Cours la gestion de trésorerie

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Chapitre 1 : Notions fondamentales La gestion de trésorerie                      
 
  Introduction
La  gestion  de  trésor
erie  a  longtemps  été  considérée  comme  une  simple 
activité d’exécution du budget, sans enjeux particuliers. Arrêtée essentiellement 
d’un  point  de  vue  comptable,  elle  est  restée  jusqu’à  une  époque  récente  le 
domaine  du    ' caissier ' ,  le  chef  d’entreprise  surveillant  au  seul  maintient  de 
l’équilibre financier traditionnel1.  
 A  partir  des  années  quatre-vingt,  le  développement  rapide  des  moyens 
informatiques,  lié  à  l’apparition  de  nouveaux  instruments  financiers,  a 
profondément  modifié  l’approche  de  ce  domaine  qui  est  progressivement 
devenu une fonction financière à part entière. A l’heure actuelle, la gestion de 
trésorerie  est  devenue  un  facteur  de  compétitivité  dynamique,  largement 
impliqué  dans  la  qualité  des  résultats  des  entreprises  dont  elle  administre  et 
contrôle les flux financiers. 
Dans ce sens Gestionnaire d’encaissement et de décaissement, le Trésorier 
est  devenu  gestionnaire  de  dettes  et  de  placement,  puis  gestionnaire  de 
l’ensemble  des  risques  financiers.  L’apparition  des  nouveaux  instruments 
financiers, l’abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières 
que l’on croyait infranchissables entre court et long terme… Parallèlement à ce 
mouvement  et  à  ces  créations  de  nouveaux  produits,  de  nouveaux  types  de 
risques  sont  apparus,  qu’il  faut  également  maîtriser  :  risques  de  liquidité  d’un 
instrument, risques de marché, risque de contrepartie, etc.… »2 
La  gestion  de  la  trésorerie  est  l’ensemble  des  choix  et  des  procédés  qui 
permettent de garantir la solvabilité de l’entreprise tout en optimisant l’ensemble 
des  produits  et  des  frais  financiers.  Elle  consiste  d’un  côté  à  gérer  les 
instruments  de  paiement  et  de  financement  et  d’autre  côté  à  informer  les 
gestionnaires des conséquences  de leurs décisions sur la trésorerie  
L’objectif  de  la  gestion  de  la  trésorerie  peut  aller  jusqu’  à  la  trésorerie 
zéro3. 
Dans  une  période  économique  difficile,  où  les  crédits  de  fonctionnement 
sont devenus de plus en plus limités les taux d’intérêt soumis à des variations 
fréquentes, la gestion de la trésorerie devient la cible, car les charges financières  
                                                 
1  -Noël  Gauthier,  Geneviève  Causse,  1981, «La  trésorerie  dans  l’entreprise »,  page :  6 ;  Éditions 
Union. 
2 - BARBIZIT Patricicia «Finance d’entreprise » 1. Exploitation et trésorerie page10 
3 - ANDRE BOYER,'  L’essentiel de la gestion de A à  Z'', 1994 ;  Edition D’organisation, pages 148 
et 149. 
Option : Gestion 
   1 
 

La gestion de trésorerie                      
 
représentent,  de  plus  en  plus  un  poste  lourd  qu’il  convient  désormais  de 
maîtriser parfaitement.  
Les chefs d’entreprise se sentent impuissants de réduire ce type de coûts. 
La raison en est que ces coûts sont mal connus quant à leur base, leur nature et à 
leur  mode  de  calcul.  Une  enquête  réalisée,  au  cours  de  l’année  1992,  par 
l’association  marocaine  des  trésoriers  d’entreprise,  ayant  touché  plus  de  100 
entreprises de toutes tailles  et de tous secteurs d’activité,  montre  que  60 % des 
entreprises  estiment  que  la  tarification  des  services  bancaires  n’est  pas  
totalement  transparente.  Une  bonne  connaissance  des  mécanismes  bancaires 
éclairera les professionnels sur les divers modes de financement à court terme et 
sur les principes de gestion de trésorerie4. 
    La  mauvaise  gestion  de  la  trésorerie  est  particulièrement  grave  en 
période  de  crise.  En  effet  la  détention  de  fonds  inactifs  affaiblit  
considérablement  la  rentabilité  de  l’entreprise  à  une  époque  caractérisée  par 
l’envolée  des  taux  d’intérêts.  A  l’inverse,  une  trésorerie  faible  risque  d’être 
fatale à l’entreprise car les difficultés d’obtention des crédits ne permettent pas 
de faire face à des besoins mal évalués et risque d’entraîner son insolvabilité .La 
crise n’a donc fait mettre en lumière, l’importance d’un aspect jusqu’à présent 
négligé de la gestion financière. 5 
       La gestion de trésorerie en date comptable, présente des inconvénients 
qu’il  faudrait  éviter  à  l’avenir,  raison  pour  laquelle  nous  présentons  dans  ce 
projet une nouvelle approche : la gestion de trésorerie en date de valeur, qui va 
permettre  à  l’entreprise  de  minimiser  les  frais  et  d’accroître  les  produits 
financiers. 
Dans le cadre d’une gestion moderne et efficace de l’entreprise, la gestion 
de la trésorerie en date de valeur devient impérative. En effet, au  moment où les 
entreprises  se  trouvent  confrontée  à  l’accroissement  des  frais  financiers,  il 
devient nécessaire, non seulement d’en contrôler les flux financiers, mais de les 
gérer en réduisant les frais. Le système de gestion de la trésorerie en valeur est 
pertinent plus rationnel que les simples enregistrements comptables6. 
La  gestion  prévisionnelle  au  jour  le  jour,  doit  être  une  préoccupation 
majeure du responsable de la trésorerie pour optimiser les flux financiers. 
                                                 
4- El Miloud Guermatha 1993 :« les techniques de gestion de trésorerie» Edition Guessous, pages  10. 
5-  Hunault  (P) ;  1987 ; « Gestion  de  la  trésorerie   au  jour  le  jour »;  Editions  d’Organisations ;page 
132 ;133. 
6-Hunault  (P) ;  1987 ; « Gestion  de  la  trésorerie   au  jour  le  jour » ;  Editions  d’Organisations ;  page 
125. 
Option : Gestion 
   2 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Ce mémoire, a donc pour objet de présenter un aspect de vaste discipline 
encore  mal  connu,  et  de  faire  une  analyse  au  tissu    des  PME  de  la  région  de 
Souss dans les deux secteurs: agricole et industriel qui sont les plus dynamiques 
à cette région. 
Le choix des PME peut être raisonné de fait que ce type des entreprises est 
le  plus  attractif  dans  cette  région.  En  effait  la  gestion  de  trésorerie  apparait 
essentielle pour la stabilité financière de ces entreprises. 
Ce  mémoire  cherche  à  trouver  des  réponses  aux  différentes 
problématiques: 
Comment  l'entreprise  gère  sa  trésorerie?  Quels  sont  les  moyens  et  ses 
outils? Et quels sont ses obstacles? 
Que peut-on constater lorsqu’on analyse le mode de gestion de trésorerie 
des entreprises marocaines ? 
Afin de répondre à ces questions, la structure de ce mémoire est organisée 
selon l’architecture suivante. 
La  première  partie  se  compose  de  trois  chapitres,  le  premier  a  pour 
objectif  de  mieux  cerner  un  certain  nombre  de  Notions  fondamentales  dans  la 
gestion de trésorerie. Le deuxième porte sur le cadre d’analyse de la gestion de 
trésorerie Enfin, le troisième présente la mise en place d’un système de gestion 
de trésorerie  en date de valeur. La deuxième Partie sera consacrée à la gestion 
de la trésorerie au sein des entreprises de la région de Souss. 
Option : Gestion 
   3 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
 
 
 
 

Première partie 
 
L’analyse Théorique de  la gestion de 
trésorerie 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   4 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Introduction 
Il est évident de traiter dans une premier partie, le concept de la gestion de 
trésorerie dans le premier chapitre, puis son cadre d’analyse dans le deuxième 
chapitre, enfin présentant une diagnostic de trésorerie.  
Chapitre 1 : Notions fondamentales 
Dans  ce  chapitre  nous  traiterons    au  premier  lieu  l’importance  de  la 
trésorerie dans l’entreprise selon les deux approches qui encadrent la notion de 
fonds  de  roulement,  le  besoin  en  fonds  de  roulement  et  la  trésorerie  nette.  En 
suite  nous  parlerons  sur  le  rôle  de  trésorier  et  son  environnement  interne  et 
externe. En fin on va présenter la structure de département  de trésorerie.    
Section1: importance de la gestion de trésorerie dans 
l’entreprise 
Le système financier d’une entreprise comporte un sous système « gestion 
de  trésorerie ».Ce  dernier  est  assuré,  selon  la  structure  organisationnelle  de 
l’entreprise,  soit  naturellement  par  le  trésorier  dans  les  entreprises  fortement 
structurées, soit par le directeur financier si les moyens humains de l’entreprises 
sont  limités,  ou  enfin,  par  le  chef  comptable,  au  cas  ou  les  fonctions  de 
comptabilité et de trésorerie sont intimement mêlées. 
La  gestion  de  trésorerie  est  dû  à  des  facteurs  internes  et  externes  à 
l’entreprise dont les conséquences n’ont pas été anticipées de façon quantifiable, 
tant par les entreprises que par les banquiers.  
Ces facteurs peuvent être résumés dans les points suivants7 :   
-la  hausse  généralises  des  taux  d’intérêt :  depuis  une  dizaine  d’années  se 
traduit   par un gonflement des frais financiers qui à son tour à l’amélioration 
des services bancaires. 
- fluctuations économiques : ressenties par un grand nombre d’entreprises, 
ont une influence sur l’amélioration de la gestion de trésorerie, ont ainsi un rôle 
révélateur de l’importance de la gestion des liquidités. 
Chaque  entreprise  à sa politique  (elle se meut dans  un  univers  aléatoire), 
elle  est,  de  surcroît,  sensible  au  cycle  conjoncturels  (expansion,  inflation, 
                                                 
7- El Miloud Guermatha 1993 :« les techniques de gestion de trésorerie» Edition Guessous, page 14 
 
 
Option : Gestion 
   5 
 

La gestion de trésorerie                      
 
récession)  qui  affectent  sa  trésorerie  ou  qui  provoque  une  détérioration  de  la 
trésorerie.  
-L’insuffisance des fonds propres : Le trésorier est de plus en plus sollicité 
pour  prévoir,  pouvoir  et  gérer  rationnellement  les  flux  financiers,  et  surtout,  à 
assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise au moindre coût et ce, d’une 
manière permanente. 
 La combinaison entre ces facteurs a entraîné des conséquences, En fait la 
gestion financière est devenue un des axes stratégique de la politique générale de 
l’entreprise.   
Section2 : Les différentes approches de la trésorerie  
Dans  l’ensemble  de  la  gestion  financière,  et  selon  les  auteurs,  nous 
distinguerons trois approches : 
Certains  auteurs  définissent  la  trésorerie  de  l’entreprise  comme  une 
différence  entre  les  valeurs  réalisables  et  disponibles  d’un  coté  et  les  dettes  à 
court terme d’autre coté (approche bilantielle : statique).D’autres se basent sur le 
rapport  entre  ces  valeurs  réalisables  et  disponibles  et  des  dettes  à  court  termes 
(approche  des  ratios :  statique).En  fin  et  contrairement  à  l’approche  statique 
certains  auteurs  définissent  la  trésorerie  en  terme  des  flux  (approche 
dynamique). 
 1) Approche bilantielle : 
L’analyse  des  bilans  n’est  pas  sans  critique,  mais  elle  permet  de 
développer    les  trois    grandes  masses  du  bilan,  à  savoir  le  fond  de  roulement 
(FR),  besoin  en  fond  de  roulement  (BFR)  et  la  trésorerie  (T),  ces  masses 
représentent la structure de base de l’analyse financière actuelle. 
1.1 Le concept de fonds de roulement: 
La  notion  de  fond  de  roulement  est  la  plus  utilisée  dans  l’analyse 
financière, tant au niveau théorique qu’en pratique .Nous parlons aussi de fonds 
de  roulement  net  comptable  (FRNC)  par  contraction  fonds  de  roulement,  est 
connu de tous8. 
                                                 
8-  Bruno  Poloniato,  Didier    Voyenne,  interéditions  1991,  « la  nouvelle  trésorerie  de  l’entreprise », 
page 30. 
 
Option : Gestion 
   6 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Le faite de proportionner la nature des ressources à celle des emplois dans 
l’entreprise ç à d FR est un équilibre financier minimal, donc le FR devrait être 
supérieur ou égale à zéro. 
La  notion  de  FR  implique  une  certain  spécialisation  des  ressources  aux 
emplois,  il  doit,  se  mesurer  par  le  haut  de  bilan,  en  retranchant  les 
immobilisations  nettes  des  capitaux  permanents,  servant  soit  à  l’acquisition  d’ 
outil  industriel  (immobilisations  incorporelles  ),soit  au  contrôle  de  filiales(titre 
de participation). 
 Calcul de FR : 
Deux façons possibles pour calculer le FR :  
FR = capitaux permanents – immobilisation nettes   
FR = actifs circulants – dettes à court terme 
Ces  deux  méthodes  de  calcules  ont  mérite  de  mettre  en  lumière  qu’il 
existe  un  seul  problème  financier  dans  l’entreprise  qu’il  peut  être  aborde  sous 
deux  optiques  différentes :  celle  de  financement  à  long  terme,  et  celle  du 
financement à court terme. 
Le  montant  de  FR  dépend  des  décisions  à  long  terme  concernant  la 
politique d’investissement et la politique de financement de l’entreprise. Le FR 
est donc généralement stable sur le court terme. 
En  particulier,  il  convient  de  noter  la  difficulté  de  définir  la  notion  de 
ressource  stable.  Ainsi,  certaines  ressources  de  court  terme  peuvent  être 
assimilées à des ressources durables dans la mesure où elles sont constamment 
renouvelées  (crédits  de  trésorerie  classiques  ou  découverts  bancaires).  En 
conséquence,  il  ne  faut  pas  oublier  que  certaines  entreprises  peuvent  connaître 
un  équilibre  financier  avec  un  fonds  de  roulement  négatif  (financement  d’une 
partie des actifs immobilisés avec des crédits de court terme).  
   Un  FR  positif  mesure  la  contribution  des  financements  permanents  au 
financement de l’actif circulant ou bien la dépendance totale de l’entreprise vis-
à-vis  des  fournisseurs  et  des  banques  pour  le  financement  de  son  cycle 
d’exploitation. Un FR négatif signifie une dépendance encore plus accrue dans 
la  mesure  où  le  passif  circulant  finance  non  seulement  l’actif  circulant  mais 
aussi une partie de l’actif immobilisé9. 
                                                 
9- SI Mohamed BOUAZIZ, «  Finance d’entreprise » , page 15  
Option : Gestion 
   7 
 

La gestion de trésorerie                      
 
1.2 Le concept de besoin en fonds de roulement :  
Le  cycle  d’exploitation  comprend  généralement  quatre  phases : 
L’approvisionnement, la production, le stockage et la distribution, qui se traduit 
chacune par des flux financiers. 
Pour  assurer  la  performance  de  son  cycle  d’exploitation,  l’entreprise 
finance  ses  stockes  et  ses  clients.  Les  matières  premières  et  les  produits  finis 
stockés ont déjà été réglés mais ne rapporte pas encore .A cela, s’ajoute la TVA, 
dont  l’impact sur la trésorerie dépend du décalage d’un mois entre taxes et taxes 
à  récupérer  mais  aussi  de  la  durée  des  crédits  clients  et  fournisseurs.  En 
revanche l’entreprise est financée par ses fournisseurs 
BFR=  stocks +  clients  +  autres  créances  d’exploitations  (Etat…)  – 
fournisseurs  -   autres  dettes  d’exploitation  (fiscales ou  sociales…)  le besoin  de 
financement  du  cycle  d’exploitation  est  généralement  constitué  d’une  partie 
permanente (appelée ressource stable) et d’un autre plus saisonnier. 
 Donc la trésorerie à court terme dépend étroitement de niveau de BFR. 
BFR = stocks +créance clients –dettes fournisseurs 
On  distique  généralement  le  besoin  de  financement  d’exploitation  du 
besoin de financement hors exploitation. 
1.3 Le concept de trésorerie:    
La trésorerie constitue le troisième pied du tripote de l’analyse financière 
moderne. Il est certainement le plus difficile à définir. 
 La  notion  de  trésorerie  est  très  importante  puisqu’  il  est  indispensable 
pour  l’entreprise  de  disposer  d’un  niveau  de  disponibilité  suffisant  pour  faire 
face  aux  dettes  qui  viennent  à  l’échéance,  sinon  des  difficultés  financières 
permanentes  risqueraient  de  venir  bloquer  son  développement  et  son 
fonctionnement. 
   Le  niveau  de  FR  est  celui  de  BFR  déterminent  l’excédent  ou 
l’insuffisance de trésorerie, qu’il soit courante ou potentielle.  
A) La trésorerie courante : 
Le  FR  et  le  BFR  son  traditionnellement  classés  en  deux  rubriques 
distinctes. En fait, ils constituent l’outil global qui sert à l’entreprise à générer sa 
rentabilité.  Seul  leur  degré  de  rotation  diffère.  En  effet  du  point  de  vue 
Option : Gestion 
   8 
 

La gestion de trésorerie                      
 
financière, les besoins nés de cycle d’exploitations présente le même caractère 
de permanence que l’immobilisation. 
Il apparaît donc préférable d’abandonner la présentation traditionnelle du 
bilan et d’adapter une nouvelle présentation : 
  
10 
Actif 
Passif 
Immobilisations corporelles  
Capitaux propres 
et incorporelles  
     BFR           
Endettement à LT 
Participation 
Endettement à CT 
  Trésorerie 
La  trésorerie  à  moyen  terme  résulte  de  choix  stratégiques  liés  aux 
investissements, et du niveau de  FR. Cependant un  BFR stable  peut  également 
jouer un rôle sur la trésorerie à terme. La trésorerie à LT présente un solde soit 
positif, soit négatif. 
La  trésorerie  à  CT,  ne  peut  sur  une  longue  période,  que  être  positif  ou 
nulle.  Donc,  il  apparaît  déjà  que  la  gestion  de  trésorerie  se  divise  en  deux.  La 
stratégie détermine le niveau de la trésorerie. La tactique concerne la trésorerie 
quotidienne.  
 
 
                                                 
10 - El Miloud Guermatha, 1993 ; « technique de gestion de trésorerie », Edition Guessous, page 24. 
 
Option : Gestion 
   9 
 

La gestion de trésorerie                      
 
B) Trésorerie potentielle 
 La notion de trésorerie courante n’est pas suffisante, dans la mesure où la 
comptabilité  ne  peut  traduire  au  bilan  toutes  les  décisions  ou  flux  financiers. 
Trois éléments qui constituent cette trésorerie potentielle : 
Une  entreprise  disposant  d’une  trésorerie  excédentaire  peut  accélérer  le 
règlement de ses fournisseurs, afin de bénéficier d’un escompte pour règlement 
au  comptant.  Cette  pratique  courante  constitue  souvent  un  excellent  placement 
de  trésorerie.  En  revanche,  elle  a  pour  effet  d’augmenter  la  BFR,  donc  de 
diminuer  la  trésorerie  disponible.  Cet  exemple  indique  bien  que  la  trésorerie 
n’apparaît pas seulement au bas du bilan, mais est également comprise dans le 
BFR. 
La  capacité  théorique  d’endettement  non  utilisée  assure  l’entreprise  une 
possibilité de ‘financement en cas de besoin .Cette possibilité de mobilisation de 
crédits constitue, pour l’entreprise une trésorerie potentielle. 
L’utilisation  des  produits  financiers  influence  également  la  trésorerie 
potentielle. L’achat ou la vente d’un contrat à terme représente un engagement 
permet d’acheter ou de livrer une certaine quantité d’actif à une échéance donné. 
Il  doit  donc  faire  l’objet  de  d’une  comptabilisation  dans  les  comptes  de  hors 
bilan,  jusqu’au  dénouement  de  l’opération.  Pendant  toute  la  durée  de 
l’engagement,  seul  le  dépôt  de  garantie  est  comptabilisé  au  bilan.  Or,  sur  le 
MATIF (marché à terme international de France), ce dépôt ne représente que 4% 
de l’engagement pris (11).      
Trésorerie = FR – BFR  
Trésorerie = Trésorerie active – Trésorerie passive  
 La  trésorerie  est  négative  lorsqu’elle  est  structurellement  négative,  la 
gestion  est  dominée  par  la  recherche  et  la  mise  en  place  des  crédits  à  CT.  Les 
pratiques habituellement considérés comme rentables, par exemple les tentatives 
de  synchronisation  entre  les  entrer  et  les  sorties  dans  le  bute  est  précisément 
d’évité le recours à des crédits à CT.  
                                                 
11-  Bruno  Poloniato,  Didier    Voyenne,  interéditions  1991,  « la  nouvelle  trésorerie  de  l’entreprise », 
page 33,34. 
 
 
 
Option : Gestion 
   10 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Les  frais  financiers  à  CT  ne  son  pas  significatifs  de  la  gestion  de 
trésorerie,  ils  sont  dus  en  grande  partie  à  la  politique  de  financement  mises  en 
œuvre. 
La  trésorerie  est  positive,  lorsqu’elle  est  constamment  excédentaire,  le 
problème  majeur  est  de  la  rentabiliser.  Comme  les  placements  rentables  sont 
généralement  « rigides »  quant  à  leur  montant  est  durée,  la  préoccupation  de 
trésorier est le lissage du solde au cours des périodes.                            
Lorsque  la  trésorerie  est  nulle  ou  poche  de  zéro,  le  trésorier  ne  doit  en 
principe pas avoir le problème d’ajustement au niveau global. Cependant dans la 
gestion au jour le jour les difficultés existent soit pendant une partie de l’année 
parce  que  l’activité  est  saisonnière,  soit  à  l’intérieur  de  chaque  cycle  de 
trésorerie, soit  conjoncturelle parce  que le  BFR a  augmenté ou  qu’il  existe  des 
besoins hors exploitation. 
  
2) Les ratios de trésorerie  
       Les  ratios  de  trésorerie,  sont  des  rapports  mettant  en  relation  deux 
grandeurs  homogènes  liées  par  une  logique  économique,  pour  tirer  des 
indications  de  tendances,  fournissent  une  information  qui  permet  d’informer 
l’analyste financier sur de nombreux aspect de l’entreprise qu’il souhaite mettre 
en valeur : rentabilité, liquidité, et structure financière. 
 L’objectif  primordial  de  la  méthode  des  ratios  consiste  à  évaluer 
précisément  l’importance  des  qualités  et  défaut  de  l’entreprise  et  à  mieux  la 
connaître. Une bonne connaissance de passé améliorera la qualité des prévisions. 
Les ratios de trésorerie ont pour objectif de mesurer la solvabilité à CT qui 
dépend  de  volume  de  FR,  mais  aussi  la  composition  des  capitaux  circulants  et 
des dettes à CT. 
Quelques ratios financiers : 
R1 : ratio de trésorerie relative =  valeurs réalisable et disponible/ dettes à 
CT. 
Ce  ratio se propose d’apprécier l’endettement de l’entreprise, nous avons 
coutume de dire, qu’il doit être supérieur ou égale à 1. Les stockes sont bien sûr 
financés par des capitaux permanents. 
R2 : ratio de trésorerie immédiate = disponibilité/ dettes à CT 
Option : Gestion 
   11 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Son usage est toutefois une portée limitée si l’on ne dispose d’une analyse 
détaillée  des  dettes  à  CT.  Il  est  important  de  savoir, pour  apprécier  ce  ratio,  si 
une opération d’escompte n’a pas été réalisée. 
R3 : ratio de crédit bancaire à CT = capitaux propres/ crédit bancaire à CT 
Ce  ratio  permet  de  faire  une  comparaison  entre  le  montant  total  des  
crédits bancaires à CT accordés à l’entreprise. 
R4 : ratio d’autonomie financière = capitaux propres/ Total des dettes 
A  l’aide  de  ce  ratio,  l’entreprise  peut  définir  son  degré  d’indépendance 
vis-à-vis de ses bailleurs de fonds. 
 A titre d’information, un ratio de 1 signifie que l’ensemble du  passif est 
constitué  par  les  capitaux propres ou le  résultat. Un ratio  de 0,5  qui  représente 
une  norme  financière  acceptable,  veut  dire  que  l’entreprise  a  autant  de 
ressources propres que de ressources empruntées. 
R5 :  ratio  d’équilibre  financier  =  Capitaux  permanent  +  cumul 
d’amortissement/Immobilisation brute totales 
Ce ratio vérifié si l’entreprise respecte ou non la règle d’équilibre financier 
qui  veut  qu’une  immobilisation,  soit  financée  par  des  capitaux  des  durées  au 
moins égale. 
Lorsque ce ratio est supérieur à 1, cela signifie que l’entreprise a financé, à 
due  concurrence,  des  immobilisations  par  crédits  à  CT,  ce  qui  constitue  une 
entorse grave à la règle financière de prudence. 
R6 : ratio d’endettement total = dettes totales× 
Ce  ratio  permet  d’exprimer  l’importance  des  biens  auxquels  l’entreprise 
peut faire appel pour faire face à ses engagements à CT. 
Ce ratio est évidement supérieur à 1 si le FR est positif, c'est-à-dire que la 
réalisation  des  actifs  circulant  à  concurrence  des  fractions  seulement  des 
créances à CT. 
Ces  ratios  on  peut  les  tirer  du  bilan  et  CPC.  Il  est  évident  que  une 
entreprise n’utilisera pas tous ces ratios pour des raisons personnelles, et on les 
utilisés pour mieux comprendre la situation de l’entreprise et les adaptés  à leur 
contexte. 
Option : Gestion 
   12 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Il est donc nécessaire d’avoir une meilleure connaissance de l’entreprise et 
notamment des flux financiers générés par son activité.   
3) Approche des flux financiers 
Cette  approche  permet  d’expliquer  les  variations  dans  le  temps  de 
l’ensemble  de  la  trésorerie,  elle  présente  l’intégralité  des  flux    de  fonds  qui, 
pendant  une  période,  manquent  la  vie  financière  d’une  entreprise.  Elle  sert  
également  de  cadre  au  plan  de  financement,  et  décrit  le  passage  entre  le  cash 
flow (concept d’origine anglo-saxons traduit mot à mot par flux de trésorerie et 
recouvre  la  différence  entre  toutes  les  entrées  de  trésorerie  <cash  in  flow>  et 
toutes  les  sorties  de  trésorerie  <  cash  out  flow>  de  l’entreprise  pendant  une 
période donnée) et la trésorerie. 
L’approche  des  flux  financier  permet  d’analyser  la  variation  de  la 
trésorerie,  en  étudiant,  les  conséquences  financières  de  décisions  adaptées  au 
niveau des politiques d’investissement, du processus d’exploitation et des autres 
opérations financières. 
 La variation de la trésorerie par les flux financiers 12 
Produit d’exploitation –   charges d’exploitation 
= excèdent brute d’exploitation (EBE) 
- variation du besoin en FR            (1) 
= variation de la trésorerie d’exploitation 
l’investissement  
+cessions d’actifs 
+produits financiers 
-Impôts 
-dividendes 
+ augmentation de capital 
+emprunt nouveau 
-remboursement des dettes 
La variation de trésorerie  + trésorerie de début de paiement 
Trésorerie fin de période  
 (1)Il s’agit du BFR fin de période diminué de celui de début de période  
 
                                                 
12 - El Miloud Guermatha, 1993, «Techniques de gestion de trésorerie », Editions Guessous, page  33. 
 
Option : Gestion 
   13 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Section 3 : Rôle de trésorier et son environnement  
1) Rôle du responsable de la trésorerie dans l’entreprise  
La mission de trésorier consiste à prévoir et à gérer les flux de l’entreprise, 
à  anticiper  et  garantir  les  risques  financiers,  à  négocier  et  contrôler  les 
opérations bancaires, à placer les excédents et, sur tout assurer la liquidité et la 
solvabilité de l’entreprise. 
La  fonction  de  trésorier  est  confiée  souvent  au  service  comptable,  cette 
situation peut être préjudiciable à l’entreprise car les préoccupations des services 
comptables différents notablement à celle de service financier 
Le  trésorier  doit  avoir  en  plus  des  qualités  techniques  des  qualités  de 
contact.  L’importance  de  ses  relations  avec  le  service  comptable  malgré 
l’indépendance  des  fonctions,  ses  relations  avec  les  banques,  partenaires,  ses 
relations avec les fournisseurs et avec les clients de l’entreprise13. 
 Le trésorier est chargé d’assurer un certain nombre de fonctions soit, Par 
lui-même,  soit  à  l’aide  de  collaborateurs  directs.  Celles-ci  sont  différentes 
parfois  d’une  société  à  l’autre  en  raison  de  l’importance  ou  non  au  rôle  de 
trésorerie au sein de l’entreprise.   
  Dan  le  cadre  des  flux  financiers  l’action  sur  les  besoins  en  fond  de 
roulement,  en  amant  de  trésorerie,  est  primordiale  il  est  important  de  négocier 
avec  les  banques  un  jour  de  valeur  sur  les  remises  de  chèques.  Mais  il  est 
préalable,  nécessaire  d’essayer  d’encaisser  les  créances  des  clients  plus 
rapidement. Sans doute l’entreprise pourra-t-elle y gagner une dizaine de jours 
Ces actions sont multiples est porte essentiellement sur les encaissements 
et  décaissements,  la  sensibilisation  à  l’importance  de  la  trésorerie  dans 
l’entreprise et le choix des moyens de règlement.14 
1.1 Les encaissements  
Quel que soit la personne qui assure ce rôle, il est nécessaire qu’elle soit 
en parfaite harmonie avec le service trésorerie. De même le trésorier se doit de 
rechercher  constamment  la  plus  grande  synergie  avec  les  commerciaux  de 
l’entreprise, qui ont besoin de se sentir impliqués par les délais de règlement de 
leurs clients. 
                                                 
13- El Miloud Guermatha, 1993 ; « technique de gestion de trésorerie », Edition Guessous, page 30. 
14 - Référence précédent page 42.  
Option : Gestion 
   14 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Dans  les  grandes  entreprises,  cette  responsabilité  incombe  au  crédit 
manager, dans les autres, elle est fréquemment du ressort de trésorier. 
1.2 Les décaissements         
Une fois la politique des délais de paiements fournisseurs établis, c’est au 
trésorier  de  la  faire  respecter.  A  ce  niveau,  son  rôle  n’est  pas  uniquement 
technique. 
La sensibilisation à l’importance de la trésorerie  
A  titre  d’exemple,  les  chèques  reçus,  d’un  montant  significatif,  doivent 
être remis en banque le jour même. En trésorerie de l’entreprise, un jour coûte 
ou rapporte entre 200 et 350 dirhams par million de dirhams en fonction de sens 
de  trésorerie  de  l’entreprise  (prêteuse  ou  emprunteuse)  et  du  taux  de  ses 
placements et de ses emprunts.15 
Les  choix  des  moyens  de  paiement :  ils  concernant  bien  sûr  la  direction 
financière de l’entreprise Dans la mesure où ils génèrent des commissions plus 
ou moins élevés et où ils peuvent accélérer les encaissements. Il s’intéresse aussi 
tout le service opérationnel en contacte avec la clientèle et les fournisseurs. Par 
exemple, le choix du prélèvement automatique proposé aux clients est avant tout 
un choix  stratégique. 
Les  modes  d’encaissements  et  de  décaissements  informatiques  et 
domestiques  les  plus  utilisés  sont  la  lettre  de  change  relevé,  l’avis  de 
prélèvement,  le  titre  interbancaire  de  paiement,  le  billet  a  ordre  et  le  virement 
d’échéance. 
En  ce  qui  consterne  la  gestion  des  risques,  il  s’agit  essentiellement  du 
risque de taux, risque de change, risque de contrepartie (souscription d’un billet 
de trésorerie). 
Risque de taux : il résulte des changements, dans le temps, du niveau des 
taux d’intérêts. Le risque de taux peut se traduire de plus au moins value et /ou 
une  meilleur  ou  moindre  rémunération  d’une  créance  ou  d’un  placement,  ainsi 
que par une augmentation ou une diminution du coût d’une dette. 16  
Risque  de  change :  réside  des  variations,  dans  le  temps  des  cours  de 
devises dans lesquelles sont exprimées des créances et les dettes de l’entreprise, 
par rapport à la monnaie de compte que celle-ci utilise. L’entreprise est exposée 
                                                 
15 - Guillou(J), 1981, « Comment négocier avec ses banquier », Edition Dunod, page 95. 
16 - Guillou(J), 1981, « Comment négocier avec ses banquier », Edition Dunod,page 96. 
Option : Gestion 
   15 
 

La gestion de trésorerie                      
 
au risque de change entre le moment  où elle enregistre ses dettes et créances et 
le moment elle les règle ou elle se les fait régler. 
Risque de contrepartie : résulte dans le non respect des engagements de la 
contrepartie, il s’agit soit d’un risque de livraison ou de règlement.17 
2) L’environnement du trésorier           
Les  flux  financiers  passe  par  la  trésorerie  qui  est  considéré  le  cœur  de 
l’entreprise,  pour  mieux  gérer  ses  flux,  le  trésorier  doit  entretenir  les  relations 
aussi  bien  les  entités  interne  de  l’entreprise  (comptabilité,  contrôle  de  gestion, 
commerciale, etc.) que externe (banque, marche financier,  )  
 2 .1 Environnement interne: 
Pour assurer parfaitement sa fonction, le trésorier est conduit à favoriser le 
contacte  de  la  direction  générale  avec  tout  les  aspects  de  la  trésorerie,  à 
sensibiliser à l’esprit de trésorerie, toutes les personnes concernés, et à faciliter 
la mise en place des procédures de gestion de trésorerie performantes. 
Comme le soulignaient Bruno Poloniato, et Didier Voyenne dans leur livre 
« la  nouvelle  trésorerie  de  l’entreprise » « je  suis  tranquille,  car  personne  ne 
comprend rien à ce que je fais, »18 déclarent un certain nombre de trésoriers. Au 
sein  de  l’entreprise  les  principaux  interlocuteurs  de  trésorerie  se  présentent 
comme  suit :  le  comptable,  le  contrôleur  de  gestion,  le  commercial  et  le 
directeur général. 
A) Le comptable  
Le  service  de  la  comptabilité  possède  des  documents  indispensables  au 
trésorier  pour  établir  des  prévisions  sur  un  horizon  de  1  à  3  mois,  tels  que  les 
balances  clients  et  fournisseurs.  Généralement,  tous  les  paiements  que  doit 
effectuer  l’entreprise  sont  centralisés  au  service  de  comptabilité  et  sortent  de 
l’entreprise après être obligatoire passés par le service trésorerie. Un tel circuit 
assure au trésorier une information fiable, lui permet d’agir en permanence sur 
les  délais  fournisseurs  (retarder  les  décaissements),  lui  permet  de  choisir  et  de 
modifier les moyens de paiement. 
 
 
                                                 
17 -  Référence précédent, page 98.  
18  -  Bruno Poloniato, Didier  Voyenne, interéditions 1991,  « la nouvelle trésorerie de l’entreprise », 
page 64. 
 
Option : Gestion 
   16 
 

La gestion de trésorerie                      
 
B) Le contrôleur de gestion 
Celui qui élabore les différents budgets (budget de fonctionnement, budget 
d’équipement,  etc.) qui lui  permet  de  faciliter  la  préparation des  prévisions  de 
trésorerie.  La  fiabilité  de  la  gestion  prévisionnelle  de  la  trésorerie  repose  sur 
celle du contrôle de gestion. A l’inverse, la condition de la trésorerie au budget 
annuel  du  contrôle  de  gestion  réside  essentiellement  dans  la  prévision  des 
charges et produit financiers. 
C) Le commercial 
Le  trésorier  a  besoin  également  d’autres  informations  notamment 
commerciales.  Le  responsable  commercial  d’une  entreprise  engrange  du  CA, 
mais ne se souci pas des encaissements de ses clients. Or le CA n’est réel que 
s’il est entièrement payé sans retard. Il faut sensibiliser le commercial à l’esprit 
trésorerie. 
D) Le directeur général 
Le  trésorier  doit  préparer  (une  fois  par  semaine  ou  mensuellement)  une 
synthèse  de  la  trésorerie  permettant  au  directeur  général  de  comprendre  et 
d’analyser les opérations financiers remarquables. L’absence de cette formalité 
est souvent due aux deux parties :  
Le directeur général a tort de laisser se des activités qu’il ne maîtrise pas, 
le trésorier a tort de ne pas faire du reporting permettant échange de point de vue 
avec le directeur général. 
2.2 Environnement externe : 
A) Les banques 
Le trésorier fait appel chaque jour à ses banquiers. Auprès de ces derniers 
le trésorier recherche des moyens de financements ou de produit de placements, 
des  cours  de  change,  et  des  analyses  ou  des  outils  forger  ses  propres 
anticipations. 
B) Le marché financière : 
Parallèlement  à  l’information  fournie  par  les  banquiers,  le  trésorier  doit 
rester attentif aux différentes analyses des économistes sur la conjoncture et au 
sentiment  démarcher.  A  cela,  le  trésorier  ajoute  son  intuition  ainsi  que  son 
expérience. 
Option : Gestion 
   17 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Section 4: le système de gestion de trésorerie 
Lorsque  l’étude  spécifique  des  procédures  (organisation  des  taches 
administrative)  il  a  été  noté  que  les  services  financiers  ou  trésorerie  de 
l’entreprise été loin d’être fonctions concernées par la trésorerie. Les services de 
production,  achat,  ou  même  facturation,  trouvent  leur  sanction  en  matière  de 
trésorerie.  Le  schéma  ci-dessous  représente  le  système  de  gestion  de 
trésorerie19 : 
 
 
  
Financement 
 Interne 
et placement 
 
 
 
Gestion des 
Organisatio
 Information 
Décisions  
risques 
 
n de 
financiers 
 
trésorerie 
 
  Externe 
Gestion des 
 
risques 
                                                                                      
financiers 
                                                                          
La  structure  de  système  de  gestion  de  trésorerie  dépend  du  niveau  de 
trésorerie, c'est-à-dire est ce qu’elle   
Section 5 : Organisation et structure de la trésorerie     
Les moyens humains à mobiliser pour assurer une gestion de trésorerie de 
l’entreprise  seront  proportionnels  au  volume  des  affaires,  à  la  complexité  de 
structure  organisationnelle  et  à  l’importance  de  risque  à  gérer.  D’une  manière 
générale,  le  service  de  trésorerie  devra  se  structurer  en  fonction  de  5  axes 
principaux 20:  
                                                 
19- Bruno Poloniato, Didier  Voyenne, inter éditions 1991,  « la nouvelle trésorerie de l’entreprise », 
page 66. 
 
20 - Philippe Kneipe, « Gestion de trésorerie de l’entreprise », 2ième Edition, page 81. 
 
 
Option : Gestion 
   18 
 

La gestion de trésorerie                      
 
-La centralisation des opérations d’encaissements tant pour les clients que 
pour les débiteurs divers. 
-La  centralisation  des  opérations  de  paiement  tant  pour  les  fournisseurs 
que pour les créanciers divers,     
-La gestion de risque de change et du financement en devises, 
-La gestion de trésorerie au jour le jour et le financement des opérations à 
moyen et court terme, 
-Les  prévisions  de  la  trésorerie  et  la  rédaction  des  rapports  de  synthèse 
pour suivi des chiffres clé de trésorerie.  
Dans  le  cadre  de  l’organisation  de  la  trésorerie  de  groupe,  un  groupe 
composé des filiales majoritaires offre des avantages au niveau de la gestion de 
trésorerie : 
-L’utilisation  quotidienne  des  excédents  d’une  société  pour  combler  les 
besoins d’une autre. 
-Rémunération, pour le groupe, des excédents à un taux supérieur au       
Taux de placement sur le marché monétaire, 
-Emprunt de ces mêmes capitaux à un taux inférieur aux crédits extérieur. 
-Réduction de l’endettement globale de groupe 
Pour  bénéficier  de  ses  avantages,  il  est  nécessaire  que  chaque  filiale 
informe au jour le jour la maison mère (ou holding) de sa situation de trésorerie 
par banque, ainsi que des prévisions d’encaissements à court terme. 
Dans  certains  groupes  les  filiales  sont  gérées  chaque  jour  à  zéro,  les 
excédents  ou  les  besoins  de  financement  étant  absorbées  ou  assurés  par  la 
holding.  Dans  d’autres  groupes,  les  filiales  peuvent  emprunter  ou  placer 
directement  sur  le  marché,  si  elles  y  obtiennent  les  meilleures  conditions  que 
celle proposés par la maison mère. 
Une  structure  centralisée  de  gestion  de  trésorerie  est,  par  contre,  fort 
opportune  lorsque  les  flux  financiers  sont  importants  et  que  les  entités  ne  sont 
pas armées pour exercer les fonctions de trésorerie de manière professionnelle. 
Les avantages de trésorerie centralisée sont alors multiples : 
Option : Gestion 
   19 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Diminution  de  risque  de  change,  concentration  des  moyens  financiers, 
réduction des flux dans le groupe, diminution des frais bancaires et du nombre 
de comptes financiers à surveiller, meilleurs utilisation des ressources financiers 
du groupe, pour des négociations accru auprès des institutions financiers, etc. 
La structure centraliser de gestion de trésorerie n’est pas toujours facile à 
mettre  en  place  en  raison  de  barrières  psychologiques  que  cette  mutation  peut 
entraîner :  perte  d’autonomie  de  l’entité  locale,  contrôle  accru  de  l’entité 
centrale, abandon du contacte directe (et valorisation) avec les banquiers. 
Structure de département de trésorerie 
 
Directeur financier 
   
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         
trésorier 
 
                           
 
gestion et 
Gestion de 
Gestion des 
Prévisions 
Négociations 
Négociations  des 
contrôle des 
trésorier 
risques de  
de 
des conditions 
conditions 
de 
encaissements  
journalier 
Change et 
trésorerie et 
de crédit de 
crédit 
de 
transaction  
et 
à CT  
de taux 
planificatio
transaction  
décaissements 
d’intérêt et 
ns 
Les  banques  les 
Les banques 
de bourse  
financière  à 
filiales,  les  clients 
les filiales, les 
et les fournisseurs 
Les clients les 
Les banques 
 
MT et LT 
clients et les 
fournisseurs 
Les sales 
Les 
fournisseurs 
et les filiales  
d’arbitrage 
département
des 
s fabriques, 
banques, les 
succursales 
 
agents de 
et filiales de 
 
changes 
l’entreprise    
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    
 
 
 
Option : Gestion 
   20 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conclusion 
Enfin, 
l'analyse 
financier 
envisagera 
les 
possibilités 
d'amélioration du niveau de FDR autorisant l'obtention de ressources 
stables  et  donc  de  ressources  structurelles.  Cette  amélioration  du 
FDR  peut  être  raisonnée  préventive  ou  curative.  Elle  est 
généralement plus lourde et lente dans sa mise en place. 
La trésorerie nette peut être considérée comme une résultante, 
mais  cela  occulte  sa  caractéristique  principale  qui  est  d'être  un  flux 
dynamique  évolutif  a  chaque  instant  en  fonction  de  l'ensemble  des 
dépenses connues par l'entreprise. 
 
 
Option : Gestion 
   21 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
Chapitre 2 : le cadre d’analyse de la gestion de la trésorerie 
Après  avoir  définir  l’importance  de  la  trésorerie,  nous  passerons  à 
l’analyse  de la  gestion de  tré  analyse  nécessite une  interprétation  de 
tableau  de  financement  (tableau  emplois  ressources).ce  tableau  explique  de 
manière  générale  les  variations  de  la  trésorerie  de  l’entreprise  à  partir  de  son 
résultat en tenant compte des flux ayant une influence  sur le bilan.   
Section 1: Tableau de financement ou tableau emplois-
ressources 
Le  tableau  de  financement  ou  tableau  emplois-ressources  s’attache 
davantage à exprimer la variation de la structure de ses  bilans de début et fin, de 
période. 
Définition 
Selon  le  conseil  français  de  la  comptabilité,  « Le  tableau  des  emplois  et 
des ressources explique les variations du patrimoine de l’entreprise au cours de 
la période de référence.»21 
Le tableau de financement est donc complémentaire du TPFF. En outre, il 
fait partie des documents du plan comptable de 1982, et il est donc préconisé par 
les experts-comptables et les banques. Il doit être obligatoirement établi pour les 
entreprises gérant de 300 salariés et réalisant un chiffre d’affaire de plus de 800 
millions d’euros. 
Le  tableau  de  financement  est  construit  à  partir  du  découpage  du  bilan 
comptable    en  bilan  fonctionnel  ou  tableau  d’équilibre  financier  («  vue  de  la 
banque»), afin de faire apparaître les différents équilibres « bilanciels », fond de 
roulement (FR), besoin en fond de roulement (BFR) et solde de trésorerie (ST), 
révélateurs de difficultés financières éventuelles (déséquilibre financier). 
Comme nous l’avons vu précédemment, en raison de l’égalité comptable 
entre  actif    (« tout  ce  que  l’entreprise  possède »)  et  passif  (« tous  ce  que 
l’entreprise doit à qui »), on peut également affirmer que : 
Solde de trésorerie (ST)= FR-BFR 
                                                 
21-  Rachid  Belkahia  et  Hassan  Oudad ;  finance  d’entreprise Tome  1 ;"  analyse  et  diagnostic 
financiers", page 51. 
 
Option : Gestion 
   22 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Cette égalité définit le concept  d’équilibre financier de l’entreprise. Ainsi, 
un  solde  de  trésorerie  positif  signifiera    que  le  FR  couvre  le  BFR,  et  au-delà 
finance  un  solde  de  trésorerie  positif.  Dans  le  cas  contraire,  le  FR  dégagé  par 
l’entreprise  ne  couvre  pas  son  BFR,  donc  l’équilibre  financier « ultime »  n’est 
assuré  que  grâce  à  un  solde  de  trésorerie  négatif  (donc  un  excédent  de 
financement  à  CT  par  les  banques),  signifiant  que  la  survie  de  l’entreprise 
dépendra du « bon  vouloir »  de ses banquiers. 
Le  tableau  de  financement  (22)  s’intéresse  donc  à  l’évolution  de  la 
structure  de  l’équilibre  financier  de  l’entreprise  sur  une  période  de  référence 
donnée (généralement 1an). 
 
 
 
Exercice 19N+1 
 
 
emplois 
ressources 
 
Ressources stables de 
 
 
 
l’exercice (flux) 
 
Autofinancement  (A)                                                     
 
Capacité d’autofinancement 
 
Distribution de bénéfices  
 
Cession et réduction 
d’i mmobilisations                  
I. 
(B)
Cession d’immobilisations 
incorporelles 
Cession d’immobilisations 
corporelles 
Cession d’immobilisations 
financières 
Récupérations sur créances 
immobilisées 
Augmentation des capitaux 
propres et assimilés    (C) 
Augmentation de capital, 
apports  
Subvention d’investissement 
Augmentation des dettes de 
financement (nettes de 
primes de remboursement)                                      
(D) 
                                                 
22  -  Rachid  Belkahia  et  Hassan  Oudad ;  finance  d’entreprise Tome  1 ;"  analyse  et  diagnostic 
financiers", page 55 
 
Option : Gestion 
   23 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Total des ressources stables 
(A+B+C+D) 
 
Emplois stables de l’exercice 
 
 
(f  
lux) 
 
Acquisition et augmentation 
d’i mmobilisations  (E) 
II. 
Acquisition 
d’immobilisations 
incorporelles 
Acquisition 
d’immobilisations 
corporelles 
Acquisition 
d’immobilisations 
financières 
Augmentation des créances 
immobilisées  
Remboursement des capitaux 
propres               (F) 
Remboursement des dettes 
de financement       (G) 
Emplois en non-valeur                                          
(H) 
Total 2 emplois stables 
(E+F+G+H) 
 
III. 
Variation de besoins de 
 
 
financement global (BFR) 
IV. 
Variation de la trésorerie 
 
 
 
Total général 
 
 
Section 2 : Analyse des flux de trésorerie  
Les  réflexions  autour  de  l’analyse  dynamique  initiée  par  les  tableaux  de 
financement  ont  contribué  à  un  enrichissement  pré  cieux  de  la  matière.  En 
particulier, les limites de l’approche par les flux de financement signalées dans 
la  première  partie  de  ce  chapitre  impliquent  un  intérêt  plus  prononcé  pour  la 
notion  de  trésorerie.  Nous  avons  défini  en  introduction  les  flux  de  trésorerie 
comme les flux correspondant à des opérations ayant donné lieu à encaissement 
ou décaissement. Les  tableaux de  flux  de trésorerie  ont précisément  pour objet 
d’étudier les variations de la trésorerie. 
Option : Gestion 
   24 
 

La gestion de trésorerie                      
 
1) Présentation des tableaux de flux de trésorerie  
Il existe trois principaux modèles de tableaux de flux de trésorerie utilisés 
par  les  entreprises.  Le  plus  ancien  est  tableau  pluriannuel  des  flux  financiers 
(TPFF)  initié  en  1977  par  G.  de  Murad.  Cependant,  sa  présentation  et  son 
utilisation demeurent hétérodoxes. Le tableau de l’ordre des experts-comptables 
(OEC) publié en 1988 est le plus international et couramment mis en application 
par les entreprises. En fin le tableau de la banque de France. 
Dans  le  cas  du  tableau  de  financement  la  présentation  est  homogène 
s’inspirant du modèle du PCG. Pour ce qui est du tableau des flux de trésorerie, 
et vue qu’il existe un certain nombre de présentation différente, nous illustrerons 
l’analyse des flux de trésorerie par l’étude d’une présentation standard. 
1-1   Le principe             
L’ambition des tableaux de flux de trésorerie est d’expliquer la variation 
de la trésorerie en mettant en lumière les opérations ayant dégagé ou consommé 
des ressources de trésorerie. Les tableaux de flux de trésorerie classent donc les 
flux  en  tris  fonctions :  exploitation,  investissement  et  financement,  selon  le 
schéma général ci-dessous. 
1-2 Présentation du tableau des flux de trésorerie  
Tableau des flux de trésorerie 23 
Emplois 
Ressources 
Flux de fonds générés par les 
Flux de fonds générés par les 
opérations d’exploitation  
opérations d’exploitation  
(Insuffisance Brut d’Exploitation IBE)  (Excédent Brut d’Exploitation EBE) 
Variation des besoins de financement 
Variation des besoins de financement 
d’exploitation     
d’exploitation     
Excédent ou insuffisance de trésorerie d’exploitation ETE (A) 
Acquisition d’immobilisations   
Cession 
ou 
réduction 
d’immobilisations  
                                                 
23-  Rachid  Belkahia  et  Hassan  Oudad ;  finance  d’entreprise Tome  1 ;"analyse  et  diagnostic 
financiers", page 57 
Option : Gestion 
   25 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Soldes des flux d’investissement (B) 
Réduction des capitaux propres  
Augmentation des capitaux propres  
Remboursement d’emprunts     
Augmentation d’emprunt  
Solde des flux de financement (C) 
Impôts 
Produits financiers  
Charges financières  
Solde des flux de répartition(D) 
Autres charges  
Autres produits  
Variation des besoins de financement 
Variation des besoins de financement 
Hors Exploitation  
Hors exploitation   
Soldes des Autres flux (E) 
A+B+C+D+E= variation de la trésorerie 
L’analyse des tableaux des flux de trésorerie est largement préconisée au 
niveau international dont la mesure ou ils permettent : 
*la  prévision  des  risques  de  défaillance  (cessation  de  paiement 
notamment) 
*Une  démarche  prévisionnelle  facilitée  par  le  regroupement  des 
opérations par fonctions. 
2) analyse des tableaux de flux de trésorerie 
Comme  les  tableaux  de  financement,  les  tableaux  de  flux  de  trésorerie 
permettent une analyse dynamique de la situation financière de l’entreprise. Ils 
répondent  en  partie  aux  critiques  adressées  aux  tableaux  de  financement  en 
plaçant la trésorerie au centre de l’interprétation. Cependant, les tableaux de flux 
de trésorerie présentent également des limites liées de manière plus générale à la 
notion de flux de trésorerie. 
 
 
Option : Gestion 
   26 
 

La gestion de trésorerie                      
 
2-1 Utilisation des tableaux de trésorerie 
2-1-1 l’activité 
Le  flux  de  trésorerie  d’exploitation  ETE  mesure  la  capacité  de 
l’entreprise : 
 *à générer de la trésorerie à partir de son exploitation cyclique. 
* à transformer ses marges en liquidités. 
Le  flux  de  trésorerie  interne  est  un  indicateur  important  du  risque  de 
défaillance. Ce flux fournit les moyens d’autofinancer  les investissements. S’il 
est négatif durant plusieurs exercices consécutifs, les capacités de croissance de 
l’entreprise sont largement  réduites. 
L’activité  de  l’entreprise  doit  dégager  de  la  trésorerie  faute  de  fragiliser 
l’entreprise  et  la  rendre  d’avantage  dépendante  des  ressources  externes  pour 
survivre. 
2-1-2 L’investissement  
Le  flux  net  de  trésorerie  lié  aux  opérations  d’investissement,  s’il  est 
positif,  permet  de  financer  les    s’agit  de  permettre  de 
renouvellement  et  le  développement  de  l’activité  en  vue  de  préserver  ou 
d’accroitre le niveau futur des flux de trésorerie. 
2-1-3 Le financement : 
Le  flux  net  de  trésorerie  lié  aux  opérations  de    financement  permet  de 
combler  le  besoin  de  trésorerie  résiduel  découlant  des  opérations  liées  à 
l’activité et à l’investissement. 
Au  final,  l’ensemble  des  opérations  de  la  période  ont  une  conséquence 
positive  ou  négative  sur  la  variation  de  trésorerie  (et  donc  la  liquidité)  de 
l’entreprise. 
2-2 Intérêt et limites des tableaux de flux de trésorerie 
2-2-1 Intérêt des tableaux de flux de trésorerie 
Quelle que soit la méthode de présentation des tableaux de trésorerie, les 
commentaires  que  l’on  peut  leurs  adresser  s’articulent  autours  d’un  point 
commun consiste à mesurer les flux de trésorerie de l’entreprise. 
Option : Gestion 
   27 
 

La gestion de trésorerie                      
 
De manière générale, la trésorerie est un indicateur plus satisfaisant que le 
fonds  de  roulement  qui  était  au  centre  de  l’analyse  par  les  tableaux  de 
financement  décrits  précédemment.  En  premier  lieu,  la  trésorerie  répond  à  la 
normalisation mondiale, ce qui favorise la prise de décision des investissements 
plus  objectifs  car  elle  n’est  pas  affectée  par  l’utilisation  de  certaines  options 
comptables  qui  peuvent,  en  revanche,  avoir  des  incidences  sur  le  fonds  de 
roulement  tel que  par  exemple  la  méthode  de  valorisation  des  stocks.  Enfin,  le 
concept de trésorerie est meilleur que celui de fonds de roulement pour juger de 
la liquidité immédiate et de la solvabilité des entreprises. 
De même, une des unités centrales de la notion de trésorerie est la mise en 
évidence  de  « l’effet  de  ciseaux ».il  s’agit  de  la  situation  d’une  entreprise  pour 
laquelle l’augmentation du chiffre d’affaires génère, certes une augmentation de 
l’excédent brut  d’exploitation,  mais  également une augmentation du  besoin  en 
fonds de roulement d’exploitation supérieure. Cela peut s’expliquer par exemple 
par  un  décalage  trop  important  dans  le  temps  entre  entrées  et  sortie  de  fonds. 
Dans  ce  cas,  il  existe  un  seuil  au-delà  duquel  la  trésorerie  est  réduite.  Toute 
politique de croissance rapide n’est donc pas forcément positive, et même peut 
se traduire par un risque de faillite accru.24 
 2-2-2. les limites de l’étude des flux de trésorerie  
L’interprétation générale de la notion de trésorerie fait l’objet d’un certain 
nombre  de  critique.  D’abord,  il  convient  de  dire  que  la  trésorerie  est  un 
indicateur volatil. En  effet, il  inclut des  éléments  exceptionnels  et  est soumis à 
des variations saisonnières.   
Il  est, par  exemple, possible que la clôture  de  l’exercice, date  à  la quelle 
est  établi  le  tableau  de  flux  de  trésorerie,  corresponde  à  une  période  de  faible 
activité non représentative du reste de l’année. 
En conséquence, l’analyse de la trésorerie demeure ambiguë. La trésorerie 
est censée refléter le risque de faillite de l’entreprise. Ce pendant, nous venons 
de  voir  qu’elle  était  très  variable  d’une  année  à  l’autre.  Il  convient  donc  de 
prendre du recul par rapport à cet indicateur et d’examiner plusieurs  exercices 
successifs. Dans ce cas, l’analyse perd de sa rapidité au profit de davantage de 
pertinence.   
                                                 
24 - Conso (p) , Dunod, 1983,  « La gestion financière de ‘entreprise », page 74. 
Option : Gestion 
   28 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Conclusion 
L’analyse de l’activité de l’entreprise permet de distinguer deux types de 
flux : les flux de fond et les flux de tré flux de fonds sont des flux de 
ressources et des emplois générés par les opérations de l’entreprise. Ces emplois 
et ressources sont enregistrés sur la base du fait générateur, sans tenir compte de 
leur date d’encaissement ou de paiement. Les flux de fonds correspondent alors 
à  des  flux  potentiels  de  trésorerie.  Les  flux  de  trésorerie  sont  en  revanche  des 
flux  correspondant  à  des  opérations  ayant  donné  lieu  à  encaissement  ou 
décaissement,  ils  rendent  compte  des  mouvements  réels  de  trésorerie.   
Option : Gestion 
   29 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Chapitre 3 : Diagnostic de trésorerie, la  gestion  au quotidien et la 
                   gestion prévisionnelle 
 
Section 1: Diagnostic de trésorerie, trésorerie zéro et la  
gestion de trésorerie au quotidien 
1) Diagnostic de trésorerie et trésorerie zéro : 
1-1 L’analyse des économies réalisables : 
1-1-1 La gestion de trésorerie comptable :  
L’enregistrement comptable des flux engendre donc une tenue comptable 
des  soldes  bancaires  par  banque  et  c’est  à  partir  de  cette  situation,  que  le 
responsable financier prend des décisions.  
Du  point  de  vue  trésorerie,  cette  situation  comptable  présente  des 
inconvénients : elle ne représente pas la réalité bancaire et peut donc engendrer 
des  décisions  erronées  et onéreuses.  Elle  n’est  généralement pas  systématique, 
mais périodique.    
1-1-2 La réduction de l’encaisse de trésorerie non disponible : 
L’encours de trésorier non disponible, appelé parfois (float), est la somme 
à  un  instant  donné  de  tous  les  règlements  effectués  par  les  clients  mais  pas 
encore  crédits  aux  comptes  de  l’entreprise,  en  raison  notamment  du  délai  de 
traitement des opérations ou de la négligence des créanciers.  
 Un caractère fondamental des flux de trésorerie, est d’être plus au moins 
contrôlable par le trésorier. Ce dernier dispose de moyens d’actions directs sur la 
caisse (les différents crédits et placements que lui proposent ses banquiers).  
Sur  la  plupart  des  dépenses  et  des  recettes,  le  trésorier  ne  possède,  ni  le 
contrôle du mandant, ni le contrôle de l’échéance .Il intervient alors seulement 
comme collecteur des  paiements qui lui sont dus. 
  En  effet,  examinons  par  exemple  le  déroulement  d’une  opération 
d’encaissement, on peut constater qu’il s’écoule plusieurs jours entre le moment 
où le paiement est effectuer par le débiteur et celui où la somme correspondante 
est utilisable  par  l’entreprise,  c’est-à-dire  le  moment  où  l’entreprise  dispose 
matériellement des fonds. Cet écart est le délai mort associe à l’opération. Pour 
certains encaissements, en particulier pour les paiements par chèque hors place 
bancable, ce délai atteint pratiquement 12 jours. 
Option : Gestion 
   30 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Le  trésorier  peut  facilement  faire  un  diagnostic  des  économies  que 
pourrait réaliser la réduction de ce délai mort. Il suffit de prendre un échantillon 
représentatif  des  règlements  effectué  par  chèque  et  virement.  Le  trésorier  peut 
décomposer le délai mort de n’importe quelle opération. Ainsi, pour un chèque : 
les facteurs liés au délai mort  se présente comme suit : 
? Le retard de client à payer ; 
? Le temps de transit entre le client et l’entreprise ; 
? En fin les jours de valeur. 
Les  deux  premières  étapes  sont  très  difficiles  à  contrôler.  Le  trésorier  ne 
peut intervenir que lorsqu’il constate un abus de la part de certains clients par 
contre,  les  deux  autres  sont  sous  sa  responsabilité  directe.  Quant  au  jour  de 
valeur, ils peuvent être remis en cause dans le cadre des conditions bancaires.25 
1-1-3La régulation de l’encaisse et la trésorerie zéro :   
La régulation de l’encaisse : 
Pour  réguler,  au  jour  le  jour,  la  caisse  autour  d’un  niveau  constante,  le 
trésorier doit trouver des techniques de régulation. 
Dans  l’hypothèse,  où  l’entreprise  maîtrise  parfaitement  le  niveau  moyen 
de la caisse, il faut déterminer la valeur qu’il doit, avoir, c’est ici que se justifie 
pleinement le principe de la trésorerie zéro. 
Le problème de régulation de la caisse se présente d’manière très simple. 
Lorsque la caisse est à un niveau positif, l’entreprise réalise manque à gagner. A 
l’inverse lorsque la situation de la caisse est négative, l’entreprise doit payer du 
crédit par caisse. 
La  régulation  de  la  caisse  ne  peut  pas  s’effectuer  correctement,  si  le 
trésorier  ne  fait  pas  de  prévisions.  Il  est  donc  important,  sous  peine  de 
commettre  des  imprudences,  de  subordonner  l’application  d’une  politique  de 
trésorerie à la mise en place d’un système de prévision. 
Le concept de trésorerie zéro : 
   C’est un mode de gestion de la trésorerie visant à maintenir la position 
en valeur, chaque jour, de chaque compte en valeur de l’entreprise, à un niveau 
aussi plus proche que possible de zéro. 
                                                 
25- Hunault (P), « Gestion de la trésorerie au jour le jour » ; Editions d’organisations page 48.  
Option : Gestion 
   31 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Cette  situation  serait  idéale  pour  l’entreprise  puisqu’elle  n’aurait  pas 
d’intérêt à payer ni d’argent gelé. 
Pour  obtenir  une  trésorerie  zéro  pendant  un  délai  long,  une  première 
condition  est  d’avoir  un    courant  d’achat  de  production  et  de  distribution 
régulièrement réparti dans le temps. 26 
1-2 les économies réalisables sur les procédures de trésorerie  
1-2-1 Les encaissements 
Le circuit de la facturation 
L’analyse  d’un  circuit  de  facturation  implique  généralement  deux 
remarques fondamentales à savoir : 
- L’existence fréquente de délai entre le fait    
Générateur  et  la  facturation,  lorsque  les  conditions  de  paiements  sont 
libellées  par  rapport  à  la  date  de  la  facture.  Quelles  que  soit  les  conditions 
commerciales affectées à la vente. 
- Les conditions commerciales, non précisées sur   
 Les  factures,  sont  la  cause  d’une  part,  de  retard  de  paiement  des  clients 
qui  ne  voient  pas  les  conditions  rappelées  sur  les  factures,  d’autre  part,  de 
difficulté  de  relances  de  mauvais  payeurs  par  une  absence  de  référence  et  de 
base de classement des délais rencontrés. 
Les circuits d’encaissement (chèques) 
Pour les entreprises qui réalisent un chiffre d’affaire important par chèque, 
une attention particulière doit être portée sur leur circuit de remise en banque. 
Généralement, les phases qui caractérisent ces circuits : 
Une  phase  interne  à  l’entreprise  qui  va  de  la  réception  du  chèque,  au 
courrier jusqu’au départ de chèque de l’entreprise ; 
Une phase de transmission du chèque de l’entreprise à la banque ; 
Un délai de prise en compte du chèque par le banquier. 
 
                                                 
26- Dung Nguyen, juillet 1972, « trésorerie zéro, pourquoi, comment ? ».  
Option : Gestion 
   32 
 

La gestion de trésorerie                      
 
La phase interne  
On  constate  que  le  chèque  est  avant  tout  un  support  de  paiement.  Il  sert 
dans  l’entreprise  à  d’autres  fins,  telles  que  la  comptabilisation  du  règlement, 
statistiques commerciale, etc. Ces opérations nécessitent au moins une journée, 
d’où  une  perte  d’argent.  Pour  contourner  ce  problème,  il  test  souhaitable  de 
remettre  J  à  sa  banque, le  chèque  reçu  le  même  jour,  et  la  comptabilisation du 
règlement  peut  se  faire  sur  la  base  d’une  photocopie  du  chèque,  sur  la  lettre 
d’accompagnement  du  chèque.  L’objectif  visé  est  de  ne  pas  faire  traîner  les 
chèques reçus dans l’entreprise avant leur transmission à la banque. 
La phase de transmission  
La transmission lorsqu’elle est faite par courrier entrain automatiquement 
un délai qui est aléatoire (grève des postes par exemple, etc.), la transmission par 
courrier  ne  permet  pas  à  l’entreprise  de  prévoir  le  moment  où  le  banquier 
prendra en compte le règlement. 
Il convient de ce fait, de changer cette procédure et fait appel aux services 
d’un coursier. Dans ce cas, l’entreprise peut mentionner elle-même les dates de 
valeur sur le bordereau de remise et prendre ce flux de trésorerie en compte de 
façon fiable dans sa gestion de trésorerie en date de valeur.27 
La phase de prise en compte bancaire  
Les banques ne décomptent pas les jours de valeurs de la même façon que 
le  chèque  est  remis  à  11  heures  du  matin,  à  15  heures  et  à  18  heures.  Ce 
phénomène est dû à l’existence de l’heur de caisse qui est le moment, dans la 
journée, où le jour même devient le long demain (le minuit de la banque). Il faut 
donc connaître cette heure de caisse (si elle parait trop tôt dans la journée, une 
négociation  avec  le  banquier  peut  résoudre  ce  problème)  afin  d’organiser  le 
passage  du  coursier  et  ne  pas  perdre  systématiquement  une  journée  sur  tout  le 
chiffre d’affaire réaliser par chèque.28 
1-2-2 Les décaissements : 
  La maîtrise des décaissements est, ipso facto, rendue plus importante aux 
entreprises  que  le  jeu  sur  les  encaissements.  Les  économies  sont  fonction  des 
facteurs suivants : 
                                                 
27-    :SYSTEME  RATIONALISE  DE  GESTION  DE  LA  TRESORERIE, 
Page 11. 
 
28- PHILIPPE  ROUSSELOT, JEAN François Verdie ; «  La gestion de trésorerie », page54, 55. 
Option : Gestion 
   33 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Les choix des modes paiement ; 
Le respect des dates limites et des règles de paiement ;  
La centralisation ou la concentration de paiement ; 
L’arbitrage sur les conditions de règlement aux fournisseurs. 
Les choix des modes de paiement   
Les  possibilités  de  paiement  offertes  à  l’entreprise  sont  au  nombre  de 
trois :  par  chèque  (sur  place, hors  place), par  effet, par  virement  (compensé  ou 
non compensé). Le tableau suivant met en évidence les délais encourus à chaque 
niveau :29 
Moyens de paiement 
débit 
Crédit 
Chèque sur place 
 
J + 2O  
Chèque hors place  bancable 
 
J +12C 
Chèque hors place non bancable 
 
J + 15C 
Effets 

J  
Virement 
J - 1 
J + 1 
(o) : ouvrable              (c) : calendaire 
Le respect des dates limites et des règles de paiement:  
Le  trésorier  doit  toujours  vérifier  qu’il  ne  paie  pas  trop  tôt.  Il  doit  aussi 
analyser chacune des dépenses et de les régler au mieux. Ceci est essentiel pour 
deux raisons : 
Les  montants  sont  en  général  importants,  donc  gagner  quelques  jours  de 
valeur sur ses montants représente les économies non négociables, 
Les aléas sont tels que, sur ses dépenses une immobilisation de quelques 
jours est toujours possible.        
La centralisation ou la concentration de paiement    
  La réduction des frais financiers passe avant tout par celle de la réduction 
des centres de dépenses. 
                                                 
29  -    :  SYSTEME  RATIONALISE  DE  GESTION  DE  LA 
TRESORERIE, Page 15. 
Option : Gestion 
   34 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Dans certaines entreprises, on ne constate que la dispersion des chéquiers 
tous azimuts est la cause de : 
Le non maîtrise par le trésorier des montant et des dépenses ; 
 Le non respect des dates limitées de paiement ; 
L’existence des sur mobilisations  effectuée par excès de prudence. 
Toutes les dépenses doivent normalement transiter  
Par le trésorier et dépendre directement de lui même 
Ses  dépenses  doivent  être  également  concentrées,  c'est-à-dire  mettre  en 
place  une  procédure  d’envoie  des  chèques  vers  les  fournisseurs :  par  exemple 
l’envoi le jeudi permet de gagner quelque jour sur un envoi journalier. L’envoi 
groupé  des  chèques  permet  au  trésorier  également  de  faire  les  statistiques 
fiables. 
L’arbitrage sur les conditions de règlement aux fournisseurs 
Choisir  de  payer  un  fournisseur  à  90  jours  au  comptant  contre  escompte 
est  une  option  importante  de  la  responsabilité  de  direction  financière  de 
l’entreprise. 
Ce choix se propose principalement pour : 
Les  entreprises  ayant  des  disponibilités  importantes  à  placer  et  qui 
constatent que les rémunérations sont peut attrayantes ; 
Les  entreprises  qui  empruntent  à  court  terme  mais  à  des  conditions 
avantageuses. 
2) Gestion de trésorerie en date de valeur : 
L’information détenue par les entreprises qui gère leur trésorerie en date 
comptable  induit  mécaniquement  des  décisions  qui  engendrent  des  frais 
financiers important. 
Pour minimiser ces frais, il est indispensable d’avoir en permanence une 
information  ‘exacte’.  Ceci  est  possible  par  la  mise  en  place  d’un  système 
rationalisé de gestion de trésorerie en date de valeur. Ce système vise à créer de 
façon interne, au jour le jour et banque par banque, les échelles d’intérêts que les 
entreprises  ne  reçoit  généralement  qu’une  fois  par  trimestre  et  avec  mois  de 
décalage, il permet également de contrôler de façon automatique les conditions 
bancaires,  il  aide  le  trésorier  à  prendre  des  décisions  pour  les  principaux 
Option : Gestion 
   35 
 

La gestion de trésorerie                      
 
arbitrages  notamment  placement/découvert,  en  fin  le  système  fournit  des 
renseignements statistiques relatifs aux flux de trésorerie. 
2-1 Diagnostic du système de gestion de trésorier : 
La  trésorerie  constitue  le  dernier  maillon  de  la  chaîne  de  toutes  les 
décisions 
stratégiques 
de 
l’entreprise. 
Toute 
mauvaise 
décision 
d’investissement  aura  un  impact  évident  sur  la  trésorerie.  Mais  aussi,  une 
mauvaise  gestion  de  stock,  des  relations  clients  et  fournisseurs  et  de  la 
fiscalité  aura  de  mauvaises  conséquences  sur  la  trésorerie.  La  gestion 
quotidienne  peut  être  de  même, une source  non  négligeable des gaspillages  de 
frais financiers et de manque à gagner important. 
Les erreurs de gestion de la trésorerie qui peuvent être commises sont de 
trois types (30) : 
Erreur d’équilibrage ou de contre-phases. 
Erreur de sur-mobilisation. 
Erreur de sous-mobilisation. 
Dans  ce  qui  suit,  on  présente  l’identification  de  chaque  erreur  et  la 
méthodologie de son calcul. 
2-1-1 Erreur d’équilibrage : 
Les  entreprises  étant  contraintes  de  détenir  plusieurs  comptes 
bancaires, procèdent chaque jour à des opérations d’équilibrage. L’existence de 
ces contre-phases (solde débiteur dans une  banque  et  créditeur  dans  une  autre 
au même moment) a un impact évident sur les frais  financiers dans la mesure 
où les soldes débiteurs sont générateurs d’agios, alors que les soldes créditeurs 
ne sont pas rémunérés. 
Cette  erreur  peut  être  donc  définie  comme  la  différence  entre  les  frais 
financiers qui ont été effectivement payés du fait des découverts enregistrés et 
les  frais  financiers  qui  auraient  dû  être  payés  si  les  compensations  adéquates 
entre les soldes bancaires avaient été effectuées. 
Goût de déséquilibre interbancaire ou de l’erreur d’équilibrage : 
                                                 
30- PHILIPPE  ROUSSELOT, JEAN François Verdie ; «  La gestion de trésorerie », page50. 
  :  SYSTEME  RATIONALISE  DE  GESTION  DE  LA  TRESORERIE, 
Page 15. 
Option : Gestion 
   36 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Goût  du  découvert  avant  compensation  -  coût  du  découvert  après 
compensation. 
Notion  du  solde  compensé  ou  du  solde  de  la  banque  fictive  :  c’est  la 
somme algébrique des soldes en valeur des banques où l’entreprise détient un 
compte courant ou des comptes fusionnés.31 
Le travail de valorisation du coût de non compensation peut être fait sur la 
base  des  échelles  d’intérêt  établies  trimestriellement  par  la  banque  ou  celles 
reconstruites par l’entreprise. 
 Méthodologie : 
Les  nombres  débiteurs  et  créditeurs  de  la  période  considérée  seront 
constitués sous la forme :  
Banques 
Nombres débiteurs 
Nombres créditeurs 
(ND) 
(NC) 
 
Banque 1 Banque2… 
 
 
 
Banque N 
Total 
ND 
NC 
Banque fictive 
ND’ 
NC’ 
Goût de non compensation : [(ND-ND')*taux découvert]/36 000 
Avec  ND : nombre débiteurs. 
           ND' : nombres débiteurs de la banque fictive. 
2-1-2 Erreur de sur-mobilisation ou de sur-équilibre : 
Une  fois  la  compensation  des  déséquilibres  entre  les  banques  est  faite, 
l’existence de soldes créditeurs traduits : 
Soit un recours superflu à l’escompte ou à d’autres formes de crédits, 
Soit un manque de placement. 
Les deux hypothèses traduisent : 
Soit des frais financiers superflus, 
                                                 
31- Même référence, page 17. 
Option : Gestion 
   37 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Soit une absence de produits financiers. 
L’erreur  de  sur-mobilisation  est  très  lourde  dans  la  mesure  où  elle 
revient  à  valoriser  les  soldes créditeurs au taux des crédits utilisés (ou au taux 
de placement possible). 
Coût de sur-mobilisation après compensation = (NC * Te)/36 000 ou (NC 
* TP)/36 000 
Avec NC : nombres créditeurs, Te : taux d'escompte ou d'autre crédit, TP 
: taux de placement possible. 
2-1-3 Erreur de sous-mobilisation : 
C’est  l’erreur  la  moins  coûteuse  de  point  de  vue  frais  financier.  Cette 
erreur peut être «éviter par le recours à l’escompte ou à tout autre crédit mois 
coûteuse que le découvert.  
Coût de sous-mobilisation après compensation :  
ND' (Td-Te)/36 000 Avec ND' : nombres débiteurs de la banque fictive Td : 
taux découvert 
Te : taux d'escompte 
Après avoir identifié les différentes erreurs dont la gestion de la trésorerie 
peut être sujette, il convient de calculer la somme des économies réalisables en 
éliminant ces erreurs : 
Coût  total  :  coût  de  non  compensation  +  coût  de  sur-mobilisation  + 
coût de sous-mobilisation. 
L’identification des trois types d’erreurs exposés vise en fait à valoriser la 
disparité  qui  existe  entre  les  soldes  tels  qu’ils  apparaissent  sur  les  échelles 
d’intérêt et les soldes tels qu’ils devraient être à l’optimum égaux à zéro. 
Ainsi,  tout  solde  créditeur  traduit  un  sur-financement  ou  un  manque  de 
placement, et tout  solde débiteur, un défaut de financement. Dans cet esprit, le 
solde zéro se présente comme l’optimum de la gestion de la trésorerie qui doit 
être recherché en permanence.32 
 
                                                 
  :  SYSTEME  RATIONALISE  DE  GESTION  DE  LA  TRESORERIE, 
Page 13 
Option : Gestion 
   38 
 

La gestion de trésorerie                      
 
2-2  Décision de trésorier :  
Le gestionnaire de la trésorerie est amené, pour optimiser la tré sorerie 
de l’entreprise, à prendre certaines décisions. Ces décisions nécessitent d’abord 
de  se  baser  sur  une  gestion  prévisionnelle  et  en  date  de  valeur.  Ensuite,  des 
calculs seront nécessaires pour choisir entre telle ou autre décision. Les points 
suivants  présentent  certains  arbitrages  de  gestion  et  certaines  actions 
possibles  à  court  et  moyen  terme  pour  remédier  aux  problèmes  de  la 
trésorerie. 
Les  arbitrages  de  gestion  de  la  trésorerie  sont  les  décisions  les  plus 
courantes à court terme, les arbitrages les plus fréquents sont33: 
Arbitrage entre escompte et découvert, 
Arbitrage entre placement et découvert, 
Arbitrage entre emprunt et découvert. 
2-2-1 Arbitrage entre escompte et découvert : 
Le recours à l’escompte des effets à recevoir s’explique par son coût plus 
faible que celui du découvert. Le recours à l’escompte suppose la mise en place 
d’une  gestion  en  date  de  valeur,  puisque  cette  décision  doit  se  baser  sur  des 
soldes réels et prévisionnels. 
La  décision  d’escompter  les  effets  n’est  pas  toujours  la  décision 
optimum, une méthode rationnelle doit être mise en place. 
En  pratique,  les  remises  à  l’escompte  se  font  si  la  longueur  des  traites 
(différence entre date de remise et date d’échéance) ne dépasse pas la durée du 
découvert de plus de 5% (3% pour l’escompte qui est supérieur à 30 jours). En 
d’autre  terme,  si  la  longueur  de  l’effet  =  20  jours,  le  découvert  doit  être  au 
moins  égal  à  19  jours,  pour  que  la  remise  se  révèle  avantageuse.  Soit  20-
(0.05*20)=1 9jours. 
2-2-2Arbitrage entre placement et découvert :   
Le  placement  n’est  pas  le  monopole  des  seules  sociétés  qui  possèdent 
une  trésorerie  excédentaire  tout  le  temps.  Mais,  il  concerne  aussi,  des 
entreprises dont la trésorerie est  créditrice dans certains jours, pour lesquels, il 
convient d’effectuer des arbitrages entre le placement et le découvert. 
                                                 
33  : SYSTEME RATIONALISE DE GESTION DE LA TRESORERIE, 
Page 14 
 
Option : Gestion 
   39 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Un  tel  arbitrage  nécessite  des  prévisions  fiables  et  une  aisance  dans  les 
calculs. Il  s’agit d’optimiser les gains nets  éventuels.  Gain net  =  rémunération 
brute du placement – intérêts débiteurs prévus. 
Les  soldes  sur  lesquels  on  se  base  pour  effectuer  ces  calculs  sont 
extraits des échelles d’intérêts prévisionnelles. 
La  situation  optimale  pour  le  placement  se  présente  si  (le  montant  de 
placement*30jours*taux  de  placement)  est  supérieur  au  (montant  de 
placement*durée de découvert*taux découvert). 
2-2-3 Arbitrage entre emprunt et découvert : 
La décision de financement consiste à définir l’échéance et le montant de 
l’emprunt,  à  partir  des  soldes  prévisionnels  du  compte  courant.  Sur  une 
échéance  donnée,  il  existe  un  montant  optimum  à  emprunter  qui  minimise  le 
couple «frais financiers sur emprunt »  et «  agios du découvert ». 
Pour parvenir à la décision optimale, le trésorier doit éviter deux erreurs : 
Le  sous-  financement  :  il  s’évalue  à  partir  de  l’encours  du  découvert. 
En  empruntant  un  montant  insuffisant.  Le  coût  de  sous-financement  repose 
sur le différentiel [taux du découvert – taux de l’emprunt]. 
Le sur-financement : il y a sur-financement lorsqu’il y a simultanément un 
encours  d’emprunt  court  terme  et  des  excédents  de  trésorerie,  placés  ou  non 
rémunérés.  Si  placés  le  coût  de  sur-financement  s’évalue  par  le  différentiel 
taux d’emprunt et taux de placement. 
2-3-2 Le coût réel des crédits : 
Le  coût  de  crédit  résulte  de  la  conjugaison  de  l’application  du  taux 
d’intérêt nominal et du décompte des jours de valeur34. 
Le découvert bancaire  
Le Calcule des agios : 
Mouvement du compte bancaire de l’entreprise « X » 
 
                                                 
34- El Miloud Guermatha, 1993 ; « technique de gestion de trésorerie », Edition Guessous, page 113.  
Option : Gestion 
   40 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Date de valeur 
Débit 
Crédit 
Solde 
Jours 
Nombres 
Jours 
Mois  Année 
Débiteu Créditeur 
Débiteur
Créditeurs 


31 
01 

  300 
 
 

 
2400 
08 
02 

400 
 
100 
300 
26 
2600 
 
06 
03 

150 
400 
250 
 

2250 
 
15 
03 

 
 
150 

 
450 
18 
03 

200 
50 
13 
650 
 
31 
03 

 
 
 
 
 
5500 
3750 
Cette  date  diffère  de  la  date  de  l’enregistrement  symétrique  dans  la 
comptabilité de l’entreprise. 
Les intérêts, auxquels seront ajoutées les commissions s’élèvent à : 
Nombre débiteurs* Taux d’intérêt 
5500* 11.5% 
---------------   = 1.7 569 DH 
360 jours 
Le calcul du coût réel du découvert :  
Dans l’exemple précédent, le calcul des agios a été effectué en appliquant 
le taux nominal et en se basant sur les jours de valeurs. En réalité, en plus de sa 
rémunération normale  (taux  +  commission), le  banquier  réalise  un  profit  sur la 
différence  de  temps  qui  s’écoule  entre  la  date  de  l’opération  (J)  et  la  date  de 
valeur (J+1). 
Supposons  que  la  banque  accorde  à  l’entreprise  X  un  découvert  le  1er 
Janvier  au  taux  de  11.5%  pour  combler  le  découvert,  l’entreprise  verse  des 
chèques  sur  place  le  20  Janvier ;  la  banque  calculera  les  intérêts  sur  22  jours 
alors que compte tenu du versement, l’entreprise n’aura bénéficié du découvert 
que pendant 20 jours. Le taux réel sera donc non pas 11.5% mais : 
                 22 jours  
11.5% X  ------------ = 12.65%  
                20 jours  
Si on prend le cas d’une entreprise, dont le C.A qui s’élève à 250 000 00 
DH  est  matérialisé  par  des  chèques  hors  place  (J+12)  et  dont  le  taux  de 
découvert est de 14%, le surcoût dû aux jours de valeurs s’établit à :  
Option : Gestion 
   41 
 

La gestion de trésorerie                      
 
250  000  00  *  0.14  *  12/360  J  =  1  166  667  DH ;  ce  qui  n’est  pas 
négligeable. 
Le coût réel de l’escompte  
La date de valeur pour l’escompte coïncide avec le jour de l’opération. 
Prenons l’exemple d’une entreprise qui détient un effet de 200 000 DH à 
l’échéance du 31 Mars ; le 1er Février, l’entreprise fait escompter l’effet par son 
banquier qui crédite le compte bancaire le jour même. Si l’entreprise avait remis 
l’effet a l’encaissement, la date de valeur aurait été le 05 Avril (J+5). 
Dans le 1er cas, la durée du crédit d’escompte est de 59 jours ; dans le 2nd 
cas (encaissement) la durée d’immobilisation de la créance est de 64 jours (59 + 
5). 
Si  le  taux  nominal  est  de  11.5%  le  taux  réel  de  l’escompte  ressortira  à 
11.5% * 59/64 = 10.60% est sera donc avantageux par rapport au taux nominal. 
3) Décisions de financement et de placement à court terme : 
3-1 Décisions de financement à court terme:  
3-1-1 Opter pour des concours bancaires à court terme adaptés : 
Les règles de l’orthodoxie financière réservent le financement des actifs de court 
terme  aux  seuls  concours  financiers  à  court  terme,  tandis  que  les  actifs  immobilisés 
seraient financés par des capitaux permanents. Ces règles sont depuis longtemps battues 
en  brèche.  Il  n’est  pas  rare  que  des  crédits  à  court  terme  constamment  renouvelés 
financent des emplois longs. 
Toutefois, cette distinction entre concours à court terme et concours à moyen et 
long terme est souvent artificielle : 
D’une part, l’argent est un bien fongible et la banque évalue le statut financier 
de l’entreprise en prenant en considération son endettement global ; 
D’autre  part,  les  sûretés  demandées  en  garantie  des  crédits  bancaires  sont 
souvent identiques. 
Les crédits à court terme accordés par le système bancaire sont destinés à couvrir 
les  besoins  de  financement  générés  par  l’exploitation  et  donc  à  couvrir  le  cycle 
correspondant  (approvisionnements,  stockage,  fabrication,  commercialisation).  Le 
remboursement  de  ces  concours  à  court  terme  (inférieur  à  deux  ans)  est 
normalement assuré par les recettes générées par l’activité courante. 
Option : Gestion 
   42 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Les  crédits  à  court  terme  présentent  certes  des  caractéristiques  génériques. 
Néanmoins,  il  est  essentiel  de  considérer  chaque  convention  de  crédit  dans  sa 
singularité, tant en ce qui concerne le taux, les possibilités de tirage et certaines clauses 
comme les clauses de garantie : 
La  clause  «  pari  passu  »  consiste  à  interdire  à  l’emprunteur  de  consentir  une 
garantie  plus  avantageuse  à  d’autres  futurs  prêteurs  ou  créanciers  sans  en  faire 
bénéficier également les prêteurs qui sont parties prenantes au contrat concerné. 
La clause de défaut croisé rend l’ensemble des engagements exigibles en cas de 
défaut de paiement sur un seul d’entre  eux,  même  étranger  à  la  convention  de 
prêts. 
Les  clauses  de  renonciation  ou  de  remboursement  anticipé  sont  également 
essentielles pour une gestion active de l’endettement. 
Par ailleurs, une convention de prêt peut contenir des obligations formulées en 
termes de ratios financiers à respecter (dettes à moyen et long terme sur fonds propres, 
fonds  de  roulement,  marge  brute  d’autofinancement  sur  dettes  à  moyen  et  long 
terme, frais financiers sur excédent brut d’exploitation) ou des interdictions portant sur 
les  cessions  d’actifs,  la  modification  des  statuts  juridiques  ou  la  distribution  de 
dividendes. 
Certaines  clauses  peuvent  stipuler  l’interdiction  de  souscrire  à  de  nouveau 
emprunts. 
L’emprunteur doit veiller à ce que les garanties qu’il accorde au prêteur soient 
proportionnées aux risques qu’il lui fait courir. 
A) Les crédits de caisse 
En  général,  ces  découverts  sont  destinés  à  couvrir  des  déficits  en  trésorerie 
ponctuels devant se résorber dans les mois à venir. Ils sont limités usuellement à un 
mois du chiffre d’affaires. 
Leur  caractéristique  est  qu’ils  sont  à  priori  dépourvus  de  garantie  directe. 
Toutefois, l’ensemble des garanties personnelles et réelles peut être réclamé à l’appui de 
ces financements à court terme. Le crédit prend la forme d’une ouverture de crédit si 
une convention est signée entre l’entreprise et sa banque. 
L’avantage de ce type de crédit est que leur  montant peut  être  parfaitement 
ajusté aux besoins de l’entreprise. 
Option : Gestion 
   43 
 

La gestion de trésorerie                      
 
La  facilité  de  caisse :  correspond  aux  besoins  de  financement  ponctuels 
résultant du décalage entre entrées et sorties de fonds. Elle est adaptée pour financer 
la période la plus critique du besoin en fonds de roulement. 
Le  découvert :  peut  correspondre  à  un  concours  consenti  pour  une  période 
plus longue, anticipant une rentrée de fonds importante. Souvent il n’est accordé qu’en 
contrepartie  du  cautionnement  des  associés  ou  des  dirigeants.  Une  commission  de 
confirmation  (1  %  du  montant  autorisé)  est  demandée  en  cas  de  prorogation  du 
découvert. 
Le crédit de campagne ou crédit relais : est utilisé pour couvrir les déficits 
en trésorerie résultant d’une forte saisonnalité de l’activité. Le plan de remboursement 
doit être adapté au cycle de l’activité de l’entreprise. 
Le crédit « spot » : est un découvert de courte durée matérialisé par des billets 
financiers à un taux égal à l’euribor (Euro Interbank Offered Rate) ou à un taux du 
marché monétaire selon la durée, plus une marge de 0,20 % à 1,50 % en fonction du 
statut  financier  de  l’entreprise.  A  la  différence  du  découvert,  aucune  commission 
n’est  perçue.  Dans  le  cas  des  crédits  «  spot  »  indexés  sur  l’euribor,  les  intérêts 
peuvent être précomptés. Le crédit spot est mobilisable uniquement par tranche35. 
Les concours à durée indéterminée, autres  qu’occasionnels, ne peuvent être 
interrompus  que  par  notification  écrite  à  l’emprunteur  et  à  l’issue  du  délai  de 
préavis fixé lors de leur octroi. La rupture instantanée demeure possible seulement 
en  cas  de  comportement  gravement  répréhensible  du  client  ou  lorsque  sa 
situation s’avère irrémédiablement compromise. 
En  réalité,  l’entreprise  doit  être  placée  sous  la  surveillance  constante  de  son 
banquier  qui  doit  veiller  à  ce  que  ses  engagements  n’excèdent pas une limite au-delà de 
laquelle sa responsabilité risquerait d’être engagée. 
Par  ailleurs,  il  existe  d’autres  possibilités  de  crédit  réservées  à  des 
entreprises présentant une surface financière importante, comme : 
La  M.O.F.  (multi-option  facility), ligne de  crédit revolving  multidevise  à 
options multiples. 
Il  s’agit  d’un  prêt  confirmé  mis  en  place  par  un  syndicat  de  banques  en 
faveur d’une entreprise pour une durée de plusieurs années et dont les conditions 
sont proches de celles pratiquées sur le marché interbancaire des capitaux. Cette 
catégorie de crédit relève des concours à moyen et long terme. 
                                                 
35- El Miloud Guermatha, 1993 ; « technique de gestion de trésorerie », Edition Guessous, page 125. 
Option : Gestion 
   44 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Les  P.A.C.T.  (programme  d’adjudication  à  court  terme)  et  les  P.A.M. 
(programme  d’adjudication  à  tirages  multiples)  présentent    des  caractéristiques 
similaires (toutefois le crédit n’est pas confirmé), mais s’adressent à des entreprises 
moyennes  ou  à  des  grandes  entreprises  ayant  des  besoins  de  financement  ne 
nécessitant pas le montage d’une M.O.F. 
Ces  euro  notes  ont  connu  un  vif  engouement  dans  la  décennie  90,  mais 
ressortent  davantage  de  la  catégorie  des  crédits  à  moyen  et  long  terme.  Les  tirages 
peuvent être effectués pour une durée de dix jours à six mois. 
Les M.O.F. sont également utilisées comme lignes de crédit de substitution au cas 
où les conditions de marché pour l’émission des billets de trésorerie se détériorent.36 
Ce  type  d’eurocrédit  à  montant  limité  destiné  aux  entreprises  présente  de 
grandes facilités de tirage pour un coût très compétitif. 
Néanmoins, ils sont accordés sous réserve que l’entreprise respecte des ratios 
prudentiels  très  stricts  (capitaux  propres  >  capitaux    empruntés  à  moyen  et  long 
terme  ;  endettement  à  moyen  et  long  terme  compris  entre  3  et  5  ans 
d’autofinancement). 
Dans le cas contraire, une prime de risque sera ajoutée au taux du crédit. 
En  cas  de  difficultés  avérées,  les  sommes  prêtées  deviennent 
immédiatement exigibles, ce qui risque de provoquer une crise aiguë de liquidités. 
Ce type de montage financier était très en vogue à une époque où le processus de 
désintermédiation bancaire atteignait des niveaux  probablement excessifs. 
A ces modalités intermédiées de financement à court terme s’ajoutent les modes 
désintermédiés,  les  créances  négociables  émises  par  les  entreprises  à  court  terme 
(billets de trésorerie) et les bons à moyen terme mobilisables. Ces émissions supposent 
la  publication  d’une  note  de  présentation  financière  annuelle  au  Bulletin  des 
Annonces  Légales  Obligatoires.  La  notation  ("rating ")  des  émetteurs  facilite 
grandement le placement des titres, même si elle n’est pas obligatoire. 
B) Les crédits de financement du cycle d’exploitation 
L’escompte :  est  le  mode  de  financement  le  plus  traditionnel,  puisqu’il 
consiste  en  un  rachat  par  le  banquier  des  effets  de  commerce  dont  l’entreprise  est 
propriétaire avant leur échéance. Le banquier  bénéficie  des  garanties  supplémentaires 
que lui apporte le droit cambiaire (entre autres, la solidarité de droit des endossataires 
et  du  créancier).  Le  plafond  de  l’escompte  est  en  général  fixé  à  un  mois  de  chiffre 
                                                 
 
Option : Gestion 
   45 
 

La gestion de trésorerie                      
 
d’affaires. De surcroît, l’entreprise peut conclure un contrat d’assurance-crédit qui couvre 
le  risque  des  effets  impayés.  La  banque  choisit,  pour  sa  part,  les  effets  qui  lui 
paraissent les plus solides. 
Toutes ces précautions sont renforcées par le suivi constant des risques présentés 
par  l’ensemble  des  créances,  qu’il  s’agisse  de  l’emprunteur  ou  des  débiteurs  de 
l’emprunteur  (consultation  du  fichier  central  des  incidents  de  paiements  de  la 
Banque de France). 
La  formule  de  l’escompte  en  compte  permet  à  l’entreprise  d’utiliser  le 
découvert aux conditions de l’escompte. 
Le crédit de mobilisation des créances commerciales 
Consiste en la possibilité de céder ou de nantir au profit d’un tiers la totalité des 
créances  commerciales  par  la  simple  remise  d’un  bordereau  sans  autre  formalisme 
juridique  (en  particulier  sans  obligation  d’envoi  de  l’effet  au  débiteur  pour 
acceptation).  La  cession  des  créances  entraîne  le  transfert  des  sûretés  garantissant  les 
créances. En cas de défaut de paiement sur les créances, le cédant doit rembourser le 
crédit consenti par la banque cessionnaire. 
Le crédit de mobilisation des créances commerciales est en général plus onéreux 
que l’escompte. 
Une  novation  juridique  majeure  est  intervenue  en  1981  avec  la loi DAILLY 
qui  autorise la cession  de créances de  l’entreprise à  sa  banque  (matérialisée  par  la 
remise d’un bordereau indiquant le nom des clients, le lieu de paiement, le montant 
des créances et leurs échéances prévues). Cette cession de créances est une garantie 
accordée au banquier qui consentira un crédit à l’entreprise qui revêtira les formes 
les mieux appropriées. 
Cette procédure permet de déconnecter le crédit bancaire et sa garantie, et ainsi 
de le rendre à la fois moins onéreux et mieux adapté aux besoins de l’entreprise. 
Certaines  banques  se  réservent  toutefois  le  droit  de  notifier  cette  cession  de 
créances aux débiteurs pour les emprunteurs dont la situation financière est peu sûre. Si 
la banque assure le suivi des rentrées de fonds, c’est l’emprunteur qui reste chargé de 
l’encaissement des créances, la banque lui donnant mandat de procéder au recouvrement 
des créances dont elle est devenue propriétaire. 
L’affacturage : consiste en l’achat ferme de créances moyennant rémunération 
par un établissement de crédit (factor), créances détenues par un fournisseur (vendeur). 
La  société  d’affacturage  se  charge  de  l’encaissement  des  créances.  Le  vendeur  doit 
Option : Gestion 
   46 
 

La gestion de trésorerie                      
 
obtenir  l’approbation  du  factor  pour  chacun  de  ses  clients  (créances  cédées)  avec 
généralement un plafond par client. 
Cette technique permet d’externaliser le recouvrement des créances, de garantir 
le paiement de ces dernières et de financer le poste des créances commerciales. Les 
risques d’insolvabilité des débiteurs et de non-paiement à l’échéance sont transférés à la 
société  de  factoring  qui  reçoit  une  quittance  subrogative  lui  transmettant  tous  les 
droits que l’entreprise détient sur ses clients. 
Le coût comprend la commission d’affacturage (0,70 % à 2,50 % du chiffre 
d’affaires  confié  au  factor)  et  la  commission  de  financement  (coût  de  financement 
anticipé) égal au coût du crédit bancaire si le paiement s’effectue par chèque et à une 
commission  de 1  % si  le  paiement s’effectue  par  billet à ordre  (que  l’entreprise  devra 
mobiliser auprès du système bancaire si elle a besoin de liquidités). 
Le financement des stocks correspond à une avance sur marchandises (le plus 
souvent  sous  la  forme  d’un  escompte  de  warrants  représentatifs  de  marchandises 
déposées  dans  un  magasin  général,  entrepôt  sous  le  contrôle  de  l’État).  L’entreprise 
s’engage à rembourser la somme prêtée à l’échéance mentionnée sur le warrant.37 
Les  crédits  par  signature :  correspondent  le  plus  souvent  à  des  cautions, 
simples ou solidaires, limitées dans le temps et pour des montants strictement plafonnés. 
Le  banquier  qui  s’engage  par  signature  bénéficie  des  droits  du  créancier  au  profit 
duquel  la  caution  a  été  consentie  :  il  est  subrogé  dans  les  droits  du  créancier 
bénéficiaire de l’engagement. 
Le  coût  varie  de  0,50  %  à  2,50  %.  Ils  comprennent  les  obligations 
cautionnées  (délais  de  paiement  de  T.V.A.,  de  droits  de  douane  et  de  certains  droits 
d’enregistrement  de  4  mois  au  plus  accordés  par  l’État  moyennant  une  caution 
bancaire,  un  intérêt  et  une  commission),  les  cautions  pour  impôts  contestés,  les 
cautions  d’adjudication  et  de  bonne  fin,  les  cautions  de  remboursement  d’acomptes 
(versés par les clients dans le cadre de marchés publics  ou  privés)  et  les  cautions  de 
retenue  de  garantie  (attente  de  la  réception  définitive  de  marchés  publics  ou 
privés).38 
Les crédits par acceptation ou aval concernent les effets de commerce. Le banquier 
s’engage  à  assurer  son  paiement  à  l’échéance,  le  client  s’engageant  pour  sa  part  à 
couvrir l’effet par la somme prévue. Le crédit documentaire est l’engagement pris par 
la banque d’un importateur de garantir à l’exportateur le paiement des marchandises 
(ou l’acceptation d’une traite) contre la remise de documents attestant de l’expédition et 
de la qualité des marchandises prévues au contrat. Il est à remarquer que l’entreprise doit 
                                                 
37- La négociation banque entreprise ''L'opinion du 01-12-93. 
38- Levasseur (M), 1979 ''Gestion Trésorerie", Economica. 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
souvent  apporter  des  garanties  supplémentaires,  voire  bloquer  les  fonds  auprès  de  la 
banque accordant la garantie. 
Le financement des marchés publics   
Comprend les cautions (qui permettent d’éviter les dépôts de garantie, et donc 
l’immobilisation des fonds), les paiements à titre d’avances (avances gagées sur les 
créances  sur  commandes  publiques  après  réception  des  travaux)  et  les  crédits  sur 
commandes  publiques (crédits de  préfinancement,  crédits de  mobilisation au  cours des 
travaux, crédits globalisés). 
Les crédits de financement du cycle d’exploitation sont très développés en France 
en  raison  des  délais  de  paiement  particulièrement  longs,  tant  en  ce  qui  concerne  le 
crédit inter-entreprise (crédit-vendeur et crédit-fournisseur) que pour ce qui a trait aux 
commandes passées par les personnes morales de droit public. 
C) Les crédits de financement du commerce extérieur 
Le financement des importations : repose sur le crédit documentaire (crédit 
par  signature),  la  lettre  de  crédit  stand-by  (éventuellement  utilisable  comme 
instrument  de  paiement  par  défaut),  l’avance  en  devises  à  l’importation  et  les 
cautions en douane (garantie bancaire couvrant le paiement différé des droits de 
douane). 
Le  financement  des  exportations :  bénéficie  d’une  gamme  des  services 
bancaires  beaucoup  plus  étendue  qui  complète  les  garanties  apportées  par  la 
société d’assurance-crédit à l’exportation 
COFACE (dont certaines prestations peuvent s’assimiler à des subventions à 
l’exportation,  comme  l’assurance-prospection,  l’assurance-crédit  et  l’assurance-
change). 
Les  garanties  internationales  (ou  lettres  de  crédit  stand-by)  englobent  les 
cautions  souscrites  pour  assurer  la  bonne  exécution  des  marchés  (caution  de 
soumission, caution de bonne fin, caution de retenue de garantie) et les cautions 
souscrites  pour  garantir  les  engagements  financiers  (caution  de  remboursement 
d’acomptes  versés  par  les  clients,  caution  de  remboursement  de  découvert  local, 
caution de remboursement des douanes du pays acheteur). 
Les crédits de préfinancement spécialisés permettent de financer le cycle de 
production des biens exportés. Le financement de la commercialisation comprend 
la  mobilisation  des  créances  nées  sur  l’étranger  à  court  terme  (M.C.E.)  et  les 
crédits  à  moyen  ou  long  terme  à  l’exportation  (crédits  fournisseurs  et  crédits 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
acheteurs), complétés par les avances en devises à l’exportation et par les crédits 
de trésorerie spécialisés. 
La mobilisation des créances nées sur l’étranger à court terme (18 mois au 
maximum)  est  un  crédit  permanent  permettant  aux  exportateurs  ayant  accordé  à 
leurs  clients  étrangers  des  délais  de  paiement  de  mobiliser  le  montant  de  leurs 
créances  dès  qu’elles prennent  juridiquement  naissance.  Cette  catégorie  de  crédit 
n’est exposée à aucun risque de change, puisqu’il est nécessairement  accordé  en 
euros.39 
3-1-2 Gérer la relation banque-entreprise : 
Les relations entre la banque et l’entreprise sont fondées de manière ambivalente 
sur la confiance et la dépendance. 
La banque cherche à prélever le maximum de ressources sur l’entreprise, mais pas 
au  point  que  celle-là  devienne  dépendante  des  crédits  qu’elle  lui  procure.  Dans  ce 
cas, le banquier serait considéré comme dirigeant de fait (« en commandite ») et verrait 
sa  responsabilité  engagée  vis-à-vis  des  autres  créanciers  en  cas  de  faillite  et  de 
liquidation,  c’est-à-dire  condamné  à  payer  une  partie  du  passif  si  son  ingérence 
dans la direction de l’entreprise était prouvée. 
La banque engage sa responsabilité en cas de maintien abusif de crédit 
Ce  principe  est  appliqué  en  cas  de  maintien  abusif  de  crédit  ("soutien 
abusif")  à  une  entreprise.  Le  banquier,  ayant  connaissance  de  la  cessation  des 
paiements  de  l’entreprise  et  lui  permettant  de  continuer  artificiellement  son 
activité par la fourniture de  moyens  ruineux de  crédit, engage sa  responsabilité 
pénale.  Les  autres  créanciers  peuvent  lui  reprocher,  après  le  dépôt  de  bilan, 
d’avoir en toute connaissance de cause aggravée le passif de l’entreprise. 
La relation entre la banque et l’entreprise doit donc être fondée sur un équilibre 
qui respecte le rôle respectif des deux partenaires. 
Plus l’entreprise est en position de force, c’est-à-dire meilleure est sa situation 
financière, moins la banque sera en mesure de lui imposer des frais élevés, surtout dans 
un contexte de concurrence acérée entre banques. 
Inversement, plus une entreprise représente un risque de crédit important, plus 
les tarifs qui lui sont appliqués seront élevés. 
Dans cette relation asymétrique, il est probable que la banque de détail (clientèle 
de particuliers et de P.M.E.) est la plus rentable (en raison de la possibilité de lisser 
                                                 
39 - Levasseur (M), 1979 ''Gestion Trésorerie", Economica 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
statistiquement les pertes en capital sur un très grand nombre de clients), alors que la 
clientèle  des  grandes entreprises a simultanément le pouvoir d’imposer des tarifs plus 
bas en faisant jouer la concurrence entre les banques et fait courir un risque en capital 
beaucoup plus important en cas de défaillance. 
La clientèle des grandes entreprises est moins rentable pour les banques 
Le cas des grands groupes menacés de faillite s’ils ne reçoivent pas de nouveaux 
crédits  bancaires  et  si  les  anciennes  dettes  ne  sont  pas  restructurées  (c’est-à-dire 
transformées en fonds propres ou annulées) est symptomatique à cet égard. 
Le taux de base bancaire demeure la référence, même s’il est de moins en moins 
répandu,  pour  les  crédits  accordés  aux  P.M.E.,  alors  que  l’Euribor  l’est  pour  les 
grands groupes. 
La  gestion  des  risques  bancaires  est  un  exemple  de  rapports  économiques 
gouvernés  à  la  fois  par  des  considérations  rationnelles  et  des  considérations 
d’opportunité. 
3-2 Décisions des placements à court terme : 
L'entreprise  peut  gager  des  excédents  de  trésorerie.  Il  faut  trouver  les 
placements adaptes a la durée des excédents. Depuis le début des armées 1980, 
les possibilités de placements pour le trésorier ont connu une véritable explosion 
: développement des OPCVM la création des TCN  
3-2-1 Critères de choix des placements : 
L'entrepris doit définir au préalable quel niveau de risque elle est disposée a 
prendre et par conséquent a quel niveau de rendement elle se limite. L'entreprise 
s'assigne ainsi un couple rentabilité risque admissible 
A) Les deux critères contradictoires 
La rentabilité 
Elle dépend non seulement des intérêts per-91.1s mais aussi des plus values. 
Le  rendement  des  placements  n'est  souvent  connu  qu'a  posteriori  ce  qui  rend 
aléatoire le choix du meilleur placement. 
La sécurité 
Les  placements  en  actions  et  dans  une  moindre  mesure  en  obligations 
présentent un risque de moins value (risque en capital) alors que les placements 
en titres de créances négociables offrent une meilleure sécurité. 
Option : Gestion 
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Les  placements  a  taux  fixe  présentent  un  risque  de  taux  si  le  taux  du 
marches augmente alors que pour les placements a taux variable, le risque est celui 
d'une baisse de taux. Le critère de rentabilité est souvent contradictoire avec celui 
de sécurité. 
Facteurs de décision 
Le choix des placements dépend des facteurs suivants: 
Durée prévue du placement ; 
Anticipations  sur  l'évolution  des  taux  d'intérêts  et  des  taux  de  change 
dans le cas de placement en devises. Ces prévisions tentent de limiter le risque 
de taux ; 
Attitude de l'entreprise par rapport au risque en capital ; 
Le  trésorier  ou  le  chef  d'entreprise  adopte  généralement  une 
politique  évitant  systématiquement  le  risque  en  capital.  Cependant,  ils 
peuvent  parfois  accepter  un  risque  en  capital  à  condition  qu'il  n'excède  pas  le 
montant des intérêts prévus ; 
Régime fiscal des différents types de placements.   
3-2-2Les différentes formes de placement : 
A) Les placements bancaires 
Dépôts a terme : il consiste en un dépôt de fonds sur un compte spécial, 
pour  une  durée  d'au  moins  un  mois,  a  l'aide  d'une  lettre  de  blocage.  Le  taux 
de  rémunération  est  fixe  librement,  d'un  commun  accord,  entre  la  banque  et 
l'entreprise, pour les placements supérieurs a un mois de blocage. 
Bons  de  caisse  :  Ce  sont  des  titres  négociables  représentatifs  d'une 
créance  a  court  ou  a  moyen  terme.  Ils  sont  a  ordre  ou  au  porteur.  Ils  sont 
généralement émis par les banques. Le taux d'intérêt est librement négociable. Il 
existe des bons a &Mance fixe et des bons d'épargne a intérêts progressifs. La 
durée se situe entre un mois et cinq ans. Ils sont remboursables a tout moment a 
l'issue du troisième mois. 
Les  euros  dépôts  bancaires  :  sont  des  placements  effectues  auprès  de 
banques  non  résidentes  par  rapport  au  pays  de  la  monnaie  placée.  Les  taux  de 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
placement  offerts  sont  des  taux  interbancaires,  valables  uniquement  pour  des 
montants importants (1000000 €)40 
B) Les placements sur les marches 
 Les valeurs mobilières 
Les VM sont des titres réunissant les trois caractéristiques suivantes : 
Ils sont négociables 
Confèrent des droits identiques par catégorie 
Sont cotées ou susceptibles de l'être. 
Il existe différents placements en VM : 
Placements  en  actions  :  l'action  est  un  titre  qui  constate  le  droit  de 
l'associe dans une société. C'est un titre de propriété 
Placement  en  obligations  :  C'est  un  titre  de  créance  négociable.  Intérêt 
fixe ou variable. Peu risque  mais risque de taux 
Opération de réméré et de pension livrée. Sont des opérations d'échange 
temporaire  de  titres  contre  espèces.  Elles  différent  par  leur  base  juridique.  La 
vente  à  réméré  est une  vente  ferme  de  titres  assortie d'une  faculté  de  rachat.  La 
pension livrée consiste en un échange simultané de titres et de liquidités avec 
un  transfert  de  propriété  du  titre  a  celui  qui  prend  en  pension.  Une  vente  a 
réméré est une vente comportant une option de rachat, après un certain délai, a 
un prix fixe initialement. Dans la pratique, les ventes a  réméré concernent des 
obligations ou des TCN. Il en existe plusieurs types : à taux fixe, à taux variable 
avec date de sortie connue ou inconnue41. 
 Placement par intermédiaire des OPCVM 
Les organismes de placement en VM comprennent : les SICAV les FCP et 
les  FCC.  Les  OPCVM  ont  connu  un  développement  sans  précèdent  en  France. 
Elles  offrent  un  service  clé  en  main  aux  investisseurs  :  des  compétences,  une 
diversification  des  actifs,  des  économies  d'échelle.  On  distingue  deux  cadres 
juridiques pour les OPCVM : 
                                                 
40-  /la-gestion-de-trésorerie-cours-applications-exercices 
41  
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
Les  SICAV  sont  des  SA  bénéficiant  de  la  PM  et  dont  le  capital  varie  au 
gré des  achats  et  des  ventes  de  parts  sociales  par  les  investisseurs.  Une  sicav 
est une société dont l'actif est constitue d'un portefeuille de VM. La gestion en 
est assurée par une banque ou une société de bourse  
Les FCP qui sont des copropriétés de VM, sans PM. 
Les OPCVM sont transparents, ne sont soumis ni à  impôt sur le revenu, ni 
à impôt sur les plus values. L'imposition est transférée aux porteurs de parts 
Les titres de créances négociables (TCN)  
Il existe différents TCN : 
BTN bons du trésor négociable 
Les BT billets de trésorerie 
Les CD certificats de dépôts 
L'usage  des  TCN  et  notamment  des  billets  de  trésorerie  tendent  à  court 
circuit  le  banquier, intermédiaire  traditionnel  entre  l'emprunteur  et  le  prêteur. 
C'est ce que l'on appelle la désintermédiation bancaire. 
Le  développement  des  sicav,  des  FCP  et  FCC  contribue  aussi  à  la 
désintermédiation. Les épargnants achètent les actions des sicav ou part de FCP 
et  ces  organismes  utilisent  ces  ressources  pour  financer  directement  les 
entreprises  en  leur  achetant  leurs  actions,  obligations  ou  titres  de  créances 
négociables. 
C) Placements auprès d'une autre entreprise 
Escompte fournisseur : il s'agit de la possibilité pour une entreprise de régler 
les  fournisseurs  au  comptant,  moyennant  un  escompte  (dit  escompte  de 
règlement) au lieu de les régler a plus longue &Mance. 
Exemple42 : une entreprise accepte de régler ses fournisseurs au comptant 
moyennant un escompte de 2% au lieu d'un crédit de 60 fours. Le taux annuel 
de rendement réalise par l'entreprise est de 2% * 60/360 = 12% 
Avance  en  compte  courant  a  une  entreprise.  Elle  ne  peut  se  concevoir  que 
dans le cadre d'un groupe de sociétés. 
                                                 
42 - El Miloud Guermatha 1993, « technique de gestion de trésorerie »Edition Guessous, page 132. 
 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
Prêts  a  plus  de  deux  ans.  Ils  ne  sont  possibles  que  si  l'une  des  deux 
entreprises est un établissement financier (société de crédit bail par exemple.) 
A titre exceptionnel, une entreprise peut accorder un prêt a une autre entreprise, 
par exemple afin de renforcer les relations commerciales 
D) Placements en devises 
Ils sont souvent utilises pour se prémunir contre les risques de change. Ils 
se font sous forme de blocage de devises ou encore sous forme d'obligations en 
monnaie étrangères. 
Section 2 : La gestion prévisionnelle de la trésorerie : 
1) Méthode de prévision : 
Le  rôle  le  plus  important  d’un  financier  d’entreprise  est  sans  doute  de 
s’assurer de bon approvisionnement en fond de roulement et de leur utilisation 
optimal. 
  Avant  d’entrer  dans  les  détails  des  outils  de  gestion  prévisionnelle,  il 
convient de présenter les différentes méthodes de prévision à savoir : 
-La méthode d’extrapolation, 
-la méthode des délais d’écoulement, 
-Le budget de trésorerie, 
-La méthode des bilans prévisionnels. 
La méthode d’extrapolation 
 
L’extrapolation proportionnelle à partir du CA 
 Supposant  qu’une  entreprise  présente  une  certaine  stabilité  d’environ 
suivant :  FR /CA,  et  que  pendant  la  période  considérée,  l’entreprise  n’ait  pas 
connu de déséquilibre majeur, on peut penser que ce ratio est satisfaisant 
  En conséquence sur la base d’une prévision du CA de 5 millions de DH, 
il  est  possible  de  déterminer  le  montant  de  FR  nécessaire  à  un  bon  équilibre 
financier futur. 
FR nécessaire = 0,25 CA  
 
 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
L’extrapolation linéaire à partir du CA 
Partant de la fonction linéaire suivante : y = ax + b, 
(y) représente le fond de roulement nécessaire, (x) représente le niveau de 
CA. 
A  l’aide  de  cette  fonction,  il  est  possible  de  prévoir  pour  un  chiffre 
d’affaire donné, le fond de roulement correspondant. 
Y  =0,25(x)  +  30 000  pour  un  CA  prévisionnel  de  2  millions  de  DH 
implique un FR (y) de 530 000. 
La  méthode  d’extrapolation,  bien  qu’elle  set  sommaire,  peut  être 
suffisante  pour  prévoir  à  court  terme  les  BFR  d’une  entreprise  ayant  plus  au 
moins stable  
 La méthode des délais d’écoulement : 
L’exemple  suivant  va  permettre  de  comprendre    le  mécanisme  de  cette 
méthode. 
Soit une entreprise commerciale présente les données suivantes : CA = 20 
millions, coût d’achat des marchandises vendues 14 millions de DH (soit 70% 
de  CA),  achat  =  21millions  de  DH.  Son  bilan  de  fin  d’exercice  se  présente 
comme suit43 : 
Actif  
Passif  
Immobilisation                    7 
Capitaux propres            8 
Stocks                                 3,5 
Dettes à LMT                 5 
Créance commerciale         2,5 
Dettes commerciales       2   
Encaisse                               2 
                                   15 
                                      15 
A  partir  de  ses  données  comptables,  nous  pouvons  calculer  les  ratios 
suivants : 
délai de stockage (d1) = stocks/ coût d’achat des marchandises vendues 
*390 = 90 jours,  
- délai de crédit client (d2) = créance commerciale / CA TTC*360 = jours, 
                                                 
43 - El Miloud Guermatha 1993, « technique de gestion de trésorerie »Edition Guessous, page 140. 
 
Option : Gestion 
   55 
 

La gestion de trésorerie                      
 
-délai de crédit fournisseur (d3) = dettes commerciales / achats TTC = 60 
jours. 
Les  besoins  financiers  de  cycle  d’exploitation  peuvent  maintenant  être 
calculés selon le raisonnement suivant : 
- Le crédit fournisseur constitue une ressource correspondant à 60 j *70% = 
42  j  de  CA,  le  stockage  créée  également  un  besoin  financier  équivalent  à  90 
j*70% =63j du CA. 
Au total, le montant de besoins cycliques en FR s’élève à (45 + 63 – 42 = 
66 j de CA) 
Ce  qui  équivaut  à  20  (CA)  *66/360j=  3,66  millions  de  DH,  soit  environ 
18,88% du CA annuel. 
Le budget de trésorerie  
Un  budget  de  trésorerie  est  un  état  prévisionnel,  des  recettes  et  des 
dépenses de l’entreprise. Le budget de trésorerie fera l’objet d’une section à part. 
La méthode des bilans prévisionnels 
-  L’existence d’un système budgétaire :  
Après  avoir  son  budget  de  trésorerie  et  son  compte  de  produits  et  de 
charges  prévisionnelles,  l’entreprise  peut  facilement  constituer  son  bilan 
prévisionnel. 
-Absence de système budgétaire : a partir de bilan de départ et en fonction 
d’un CPC prévisionnel, l’entreprise peut établir un bilan prévisionnel. 
Les  méthodes  de  prévision  présentées  plus  haut  sont  plus  au  moins 
analytiques.  La  méthode  des  délais  d’écoulement  ne  peut  être  appliquée  que 
dans une entreprise, dont l’activité n’est pas saisonnière, la méthode des bilans 
prévisionnels  permet  d’élaborer  un  bilan  prévisionnel    sans  dispositifs 
budgétaire. En fin le budget de trésorerie est la plus analytique.  
2) Les outils de gestion prévisionnelle : 
2-1 Actions à moyen terme: 
Gérer  la  trésorerie  à  moyen  terme  revient  à  fixer  deux  objectifs 
fondamentaux : 
Option : Gestion 
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La gestion de trésorerie                      
 
-Respect de l’équilibre financier fondamentale, selon laquelle : Trésorerie 
= FR – BFR 
-Dégagement  maximal  de  trésorerie  par  l’exploitation,  sachant  que  si  la 
trésorerie  n’est  pas  dégagée  par  l’exploitation,  elle  devra  être  par  la 
politique financier (ce qui a des limites). 
L’excédent de trésorerie d’exploitation de vient la cible  
ETE = Recettes d’exploitation – Dépenses d’exploitation  
Deux façons possibles pour calculer l’ETE  
La  première  approche  de  l’ETE  (Recettes  d’exploitation  –  Dépenses 
d’exploitation) se prête aisément à une démarche prévisionnelle, dans le budget 
de trésorerie notamment. 
La  deuxième  approche de    L’ETE  (EBE  –  la variation  du  BFR)  indique 
que l’ETE doit être suffisant pour la rémunération du capital (EBE) et qu’il est 
diminué du fait des décalages induits par l’exploitation, eux-mêmes directement 
liés à la croissance. 
Si l’ETE est négatif, cela veut dire que l’entreprise n’a donc pas de quoi 
maintenir  son  capital  économique  et  assure  sa  croissance  (investissements),  ou 
de  quoi payer  les intérêts  et le  remboursement  de ses  dettes, ou  de quoi  verser 
des dividendes, ce qui, à terme compromet sa survie. 
L’ETE est donc une notion importante dans le diagnostic et la prévention 
des difficultés des entreprises. 
Pour atteindre le premier objectif, il faut élaborer un plan de financement, 
qui met en évidence les emplois durables et les ressources stables sur un horizon 
de 3 à 5 ans.     
 
 
 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   57 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
Le plan de financement se présente comme suit44 : 
 
2005-2006 2006-2007  2007-2008 
Trésorerie de début d’année (1) 
 
 
 
 
Excédent Brut d’Exploitation (A) 
 
 
 
Variation du BFR (B) 
 
 
 
Stocks 
 
 
 
Clients 
Autres créances Autres dettes 
Variation de trésorerie d’exploitation (2)= (A-B) 
 
 
 
Répartition (3) 
 
 
 
Frais  et  produits  financiers  Impôt  sur  les 
 
 
 
bénéfices Distribution dividendes 
Investissements (4) 
 
 
 
Achats d’immobilisations 
 
 
 
Achats  de  titres  de  participation  Cessions 
d’immobilisations  Cession  de  titres  de 
participation 
Financement (5) 
 
 
 
Variation de capital 
 
 
 
Variation comptes courants d’associés, Emprunts 
souscrits 
Remboursement d’emprunts, 
Trésorerie de fin d’année (1 + ou - 2 - 3 - 4 - 5) 
 
 
 
Subventions reçues. 
Pour  atteindre  le  second  objectif,  il  faut  élaborer  un  tableau  des  flux.  Le 
tableau pluriannuel se prêt aisément à une traduction prévisionnelle. Le bute est 
alors d’assurer un ETE positif maximal sur la période allant de 3 à 5ans, en vue 
de  permettre  le  financement  des  investissements,  le  remboursement  des  dattes, 
l’optimisation de la politique financière. 
   Le TPFF met en évidence :  
                                                 
44-  : SYSTEME RATIONALISE DE GESTION DE LA TRESORERIE, 
Page 89, 
El Miloud Guermatha 1993, « technique de gestion de trésorerie »Edition Guessous, page 177 
 
  
Option : Gestion 
   58 
 

La gestion de trésorerie                      
 
-L’évolution de la VA, mesure de la croissance de l’entreprise,  
-L’EBE, financement généré par l’exploitation, et aussi l’indicateur de la 
rentabilité économique, 
-L’ETE,  trésorerie  générée  par  l’exploitation,  compte  tenue  de  rétention 
d’argents que représente l’augmentation de BFR, 
-Le  solde  économique  (solde  E) :  solde  disponible  après  financement 
interne de la croissance, ce solde se calcule comme suit : 
Solde E = ETE – investissement d’exploitation  
Si  le  solde  E  est  positif,  toute  la  trésorerie  n’est  pas  utilisée  au 
financement  de  la  croissance,  c'est-à-dire  l’entreprise  en  sous  régime  de 
croissance. 
Si  le  solde  E  est  négatif,  l’entreprise  a  donc  un  besoin  de  financement 
externe. 
Le solde financier (solde F) :  
Solde F = nouveaux emprunts – remboursements -  charges financiers – IS 
Si  le  solde  F  est  positif  à  LT,  il  exprime  une  politique  d’endettement 
croissant de l’entreprise;  
Si  le  solde  F  est  négatif,  il  exprime  une  volonté  d’assainissement  de  la 
politique financière, ou une politique d’autofinancement. 
Le solde de gestion : solde G 
Solde  G  correspond  à  la  somme  algébrique  des  soldes  économiques  et 
financiers, indicateur d’une croissance équilibrée ou non. 
Le  solde  G  est  rapprocher  de  la  notion  de  résultat  courant  (résultat 
d’exploitation – résultat financier).  
Le TPFF donne une orientation nouvelle au diagnostic financier. 
Le tableau des flux est surtout un instrument de gestion prévisionnelle et 
aussi  un  élément  de  tableau  de  bord  du  financier  contraint  d’anticiper  les 
équilibres tant à CT qu’à MT. 
Option : Gestion 
   59 
 

La gestion de trésorerie                      
 
L’inconvénient du TPFF est de s’enfermer dans une démarche qui conduit 
à  la  variation  du  disponibles  par  intermédiaire  d’un  solde  financier  dont  il  est 
difficile de tirer une signification économique et financière. 
2-2 Action à court terme  
La gestion de trésorerie a pour but d’obtenir des fonds quand les besoins 
s’en font sentir. Il est donc nécessaire de prévoir ces besoins dans un budget de 
trésorerie et de recherche leur financement dans un plant de trésorerie . 
Les budgets de trésorerie 
Nous  avons  use  volontairement  du  pluriels,  la  présentation  d’un  tel 
document reste particulièrement variée dans pratique. En effet, la périodicité et 
l’horizon peuvent être très différents d’une entreprise à l’autre. 
Ces  prévisions  sont  généralement  établies  sur  un  budget  de  trésorerie 
prévisionnel.  Ce  budget  de  trésorerie  est  le  complément  naturel  du  plan  de 
financement qui a été présenté dans les outils de gestion à MT. 
Il est généralement établi sur une durée de 12 mois et selon un découpage 
mensuel ou fixe aux dates de fortes échéances (fin du mois, 10 du mois, etc.)  
Le budget de trésorerie est la résultante de tous les budgets de l’entreprise, 
où les opérations sont exprimées en termes d’encaissements et de décaissements. 
Prévoir la trésorerie nécessite une  connaissance parfaite du volume du vente, de 
capacité  de  production,  de  consommation    du  poste  frais  généraux  qui  pèse 
lourdement sure le total bilan de l’entreprise, les investissements, etc. 
Lorsque  l’entreprise  dispose  d’un  système  budgétaire  performant  les 
prévisions  d’encaissement  et  des  décaissements  inscrits  aux  budgets  de 
trésorerie  dérivent  des  prévisions  inscrites  dans  le  budget  d’exploitation  et  le 
budget d’investissement. 45  
2-3  Contrôle des prévisions  
Nous  venons  de  voir  tout  effort  pour  mieux  gérer  sa  trésorerie  est  avant 
tout  un  effort  de  meilleur  prévision.  Mais  est  inutile  de  mettre  en  place  un 
système  de  prévision  si  on  ne  s’astreint  au  contrôle  après  coup.  Il  est 
indispensable  de relever les erreurs pour les redresser. A cette fin, les échelles 
d’intérêt  constituent des véritables juges de travaille effectué par le trésorier. Si 
les résultats était parfaits, alors il serait possible de lire des soldes constamment 
                                                 
45 -  Claud Alazar, Sabine Sépari 1983, «  contrôle de gestion » 2ème Edition, page 446. 
Option : Gestion 
   60 
 

La gestion de trésorerie                      
 
à  zéro,  l’objectif  serait  totalement  atteint :  l’encaisse  à  zéro.  Tout  écart  par 
rapport à cette constitue une erreur. 
L’analyse des écarts montre que l’on peut les classer dans deux catégories : 
Les écarts systématiques 
     Ils  sont  très  faciles  à  traiter.  Il  est  possible  que  de  manière  constante  le 
trésorier soit trop optimiste dans ses prévisions. 
Les écarts aléatoires 
Il s’agit d’analyser clairement leur cause, il peut s’agir : soit une information 
qui était connue dans l’entreprise, mais qui n’a pas été portée  au trésorier, soit il 
peut s’agir d’une erreur de trésorier dans une estimation et l’analyse est plus riche 
en enregistrements.46 
Section 3 : La démarche budgétaire, le contrôle de gestion et 
les actions mises on œuvre pour remédier aux 
problèmes de trésorerie 

1) La démarche budgétaire et le contrôle de gestion : 
Le  budget  de  trésorerie  est  un  tableau  prévisionnel  des  recettes  et  des 
dépenses  de  trésorerie,  qui  présente  les  soldes  des  périodes  sur  la  durée  de  la 
prévision. Son objectif est de prévoir, au cours de l'année à venir, le niveau de 
trésorerie et les variations mensuelles. 
Le budget est réalisé en début de période comptable avec l'aide de tous les 
services concernés de l'entreprise, notamment le service de contrôle de gestion. 
1-1 Démarche générale : 
Il faut d’abord collecter les informations nécessaires47: 
- bilan N-1 ; 
- ensembles des budgets établis ; 
- modes et délais de règlement ; 
                                                 
46 - Claud Alazar, Sabine Sépari 1983, «  contrôle de gestion » 2ème Edition, page 449. 
47- Claud Alazar, Sabine Sépari 1983, «  contrôle de gestion » 2ème Edition, page 480. 
Option : Gestion 
   61 
 

La gestion de trésorerie                      
 
- décaissements et encaissements exceptionnels n’entrant pas dans le cadre 
d’un budget particulier (par exemple un emprunt, une augmentation de capital, 
le paiement des impôts…). 
La construction du budget se déroule en quatre étapes:    
- établissement du budget des encaissements ; 
- établissement du budget des décaissements ; 
- établissement du budget de TVA ; 
- établissement du budget général de trésorerie. 
Le budget des encaissements  
Il  prend  en  compte  les  encaissements directement  liés  à  l’exploitation  et 
les encaissements hors exploitation. Les ventes sont enregistrées TTC 
(48) 
Janvier 
Février 
……………
……… 
Encaissements liés à l’exploitation 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Créance du bilan initial N-1 : 
 
 
 
- Clients 
 
 
 
-Créances diverses 
 
 
 
ventes TTC : 
 
 
 
- au comptant 
 
 
 
- à crédit 
 
 
 
 
 
 
Encaissements hors exploitation 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Emprunts 
 
 
 
-Cessions d’actifs….. 
 
 
 
 
Total encaissements 
 
 
 
 
 
 
Budget des encaissements de l’année N 
 
                                                 
48- G. Langlois, « gestion prévisionnelle »,Tom 1, page 95 
 
 
Option : Gestion 
   62 
 

La gestion de trésorerie                      
 
budget des décaissements  
Il  prend  en  compte  les  décaissements  liés  à  l’exploitation  et  les 
décaissements hors exploitation49. 
Les achats sont enregistrés TTC     
                                                                                                                                                
Janvier 
Février 
……………………
 
Décaissements liés à  
 
 
 
l’exploitation 
 
 
 
 
 
 
Dettes du bilan initial N-1 : 
 
 
 
- Fournisseurs 
 
 
 
- Dettes diverse 
 
 
 
Achats TTC : 
 
 
 
- au comptant 
 
 
 
- à crédit 
 
 
 
Autres dettes externes 
 
 
 
Salaires 
 
 
 
 
Décaissements hors exploitation 
 
 
 
 
 
 
 
- IS 
 
 
 
- Investissements 
 
 
 
- Dividendes 
- Remboursements 
emprunts 
Total décaissements 
 
 
 
Budget des décaissements de l’année N 
Budget de TVA  
 La  TVA  à  décaisser  est  obtenue  par  le  budget  de  TVA  qui  présente  pour 
chaque  mois  la  TVA  à  décaisser.  Le  règlement  s’effectue  avant  la  fin  du 
mois  suivant  celui  au  titre  duquel  la  TVA  est  due  (la  TVA  sur  les 
opérations de janvier est décaissée en février…) 
 
                                                 
49- G. Langlois, « gestion prévisionnelle »,Tom 1, page 97 
 
Option : Gestion 
   63 
 

La gestion de trésorerie                      
 
1-2 Le budget général de trésorerie  
janvier 
février  ………… 
novembre 
décembre 
Bilan 
N+1 
TVA 
 
 
 
 
 
 
facturée 
 
TVA 
 
 
 
 
 
 
récupérable 
 
TVA due au 
 
 
 
 
 
titre du 
mois 
 
 
TVA à 
 
 
 
 
 
 
décaisser 
Il  reprend  le  total  des  encaissements  et  des  décaissements  en  tenant 
compte de la TVA et de la trésorerie initiale. Il permet d’obtenir mois par moi le 
solde de trésorerie (50). 
 
janvier 
février 
mars 
……… 
Décembre  
Trésorerie début de 
 
 
 
………….. 
 
mois 
+ recettes 
 
 
 
………….. 
 
- dépenses 
= Trésorerie 
 
 
 
…………… 
 
cumulée fin de 
mois 
2)  Actions mises en œuvre pour remédier aux problèmes de 
trésorerie : 
La  gestion  de  la  trésorerie  se  fait  aussi  bien  à  court  terme  qu’à  moyen 
terme.  Chaque  horizon  de  temps  correspond  à  une  catégorie  d’actions  possibles 
pour remédier aux insuffisances de la trésorerie ou pour rentabiliser les excédents 
de la trésorerie. 
Ces  actions  seront  classées  en  fonction  de  l’horizon  de  temps  qu’elles 
concernent  (court  ou  moyen  terme)  et  la  situation  de  la  trésorerie  (besoin  ou 
excédent de trésorerie). 
                                                 
50- G. Langlois, « gestion prévisionnelle »,Tom 1, page 101 
 
Option : Gestion 
   64 
 

La gestion de trésorerie                      
 
2-1 Action à court terme: 
Trésorerie  =  disponibilités  –  concours  bancaires  et  soldes 
créditeurs de banque    
Le problème ici est de trouver à CT des actions adéquates :51 
Cas de besoin de trésorerie 
Action sur les 
- Décaler certaines dépenses sur les périodes dégageant des 
prévisions de dépenses  excédents ; 
- Voire supprimer certaines dépenses. 
 
Action sur les 
-  Accélération  des  rentrées  :  stratégie  commerciale.  Cession  de 
prévisions de recettes 
valeurs mobilières de placement. 
- Découvert, 
Recherche de concours  - Escompte commerciale. Billets de trésorerie, etc. 
bancaires adaptés à la 
Nature des besoins de 
trésorerie 
 Placement des excédents : 
La  nature  des  placements  des  excédents  dépend  à  la  fois  du  montant  à 
placer,  de  la  durée  et  du  risque  que  l’entreprise  accepte  de  prendre.  Les 
possibilités de  placement  concernent  les dépôts  à terme, les  bons de  caisse, les 
bons de trésor et les billets de trésorerie52.   
                                                                            
Placement 
Montant 
   Durée 
Rémunération  Risque 
Minimum  Min.  Max 
Date  
 
 
 
 
Bons de caisse 
Bons de trésor 
Billet de trésorerie  
 
 
2-2  Actions à moyen terme: 

2-2-1Approche fondée sur l’équilibre financier  : 
                                                 
51- El Miloud Guermatha1993," technique de gestion de trésorerie",Edition Grueuss, page195. 
 
52- El Miloud Guermatha1993," technique de gestion de trésorerie",Edition Grueuss, page196. 
Option : Gestion 
   65 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Trésorerie = FR- BFR53 
Actions à entreprendre 
Comment ? 
Cas de besoin 
de trésorerie 

Augmenter le 
Augmenter les 
ressources 
Augmenter les capitaux propres : 
fonds de 
stables 
amélioration du résultat et de la CAF. 
roulement 
suppression ou diminution des 
dividendes. 
Augmenter les emprunts et les comptes 
courants d’associés. 
Réduire l’actif immobilisé  Reporter certains investissements. 
 
Recourir au crédit bail. 
Céder des immobilisations non 
productives. 
Réduire le 
Diminuer les stocks 
Revoir la politique 
besoin en fonds 
d’approvisionnement. 
de roulement 
Diminuer les créances-clients 
Réduire la durée du crédit client. 
Augmenter les dettes 
Allonger la durée du crédit 
d’exploitation 
fournisseur. 
Cas d'excédent 
Actions à entreprendre 
Comment ? 
de trésorerie 
Réduire le 
Diminuer les ressources 
Distribution des dividendes. 
fonds de 
stables. 
Désendettement. 
roulement 
Augmenter l’actif immobilisé. 
Augmentation des investissements. 
Acquisition 
de 
mobilisations 
financières. 
Augmenter le 
besoin en fonds  Réduire les dettes 
Payer les fournisseurs au comptant 
de roulement 
d’exploitation. 
contre escompte. 
Augmentation des créances de 
Acquisition des titres et valeurs de 
l’actif circulant. 
placement. 
2-2-2-Approche fondée sur d'excédent de trésorerie d’exploitation :  
ETE = EBE ± Variation du BFR 
Variation de T = Solde E + Solde F + éléments exceptionnels54 . 
                                                 
53-  : SYSTEME RATIONALISE DE GESTION DE LA TRESORERIE, 
Page 17, 
El Miloud Guermatha1993," technique de gestion de trésorerie", Edition Grueuss, page197, 198. 
 
Option : Gestion 
   66 
 

La gestion de trésorerie                      
 
    
Insuffisance de trésorerie  d’exploitation 
- Action en amont 
1. Maximiser l’EBE 
Recours au crédit bail 
 
2. Réduire le BFR 
Report des investissements  
- Action en aval 
1. sur les investissements  
Recours au crédit de trésorerie  
 
Nouveau emprunts 
2. sur le solde financier 
Compte courant associés 
 
 
 
Augmentation  de capital 
 
Cession 
d’immobilisations 
non 
3. 
recherche 
des 
ressources  productives 
exceptionnelles  
 
 
 
excédents de trésorerie  d’exploitation 
-  Action  en  aval  1. sur les investissements  
Acquisition des immobilisations  
(uniquement) 
2 ; sur solde financier 
Distribution des dividendes  
 
Remboursements anticipés des 
 
emprunts 
3. sur éléments exceptionnels 
Acquisition des immobilisations 
financières  
 
               
 
                                                                                                                                                         
54 - El Miloud Guermatha1993," technique de gestion de trésorerie», Edition Grueuss, page198. 
Option : Gestion 
   67 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Conclusion 
La  gestion  de  la  trésorerie  n’est  pas  un  luxe  réservé  à  quelques  grosses 
entreprises.  Au  contraire,  il  s’agit  d’un  domaine  de  la  gestion  financière 
longtemps  délaissé  et  qui  concerne  toutes  les  entreprises.  Elles  doivent  s’en 
préoccuper  au  même  titre  qu’elles  gèrent  leurs  immobilisations,  leur  stock  ou 
leur personnel.  
Ce  mémoire  tente  de  contribuer  à  la  réalisation  d’une  activité  jusqu’ici 
exposée à des principes irrationnels et lourds de conséquences, notamment sur le 
plan  des  frais  financiers.  Le  système  rationalisé  de  gestion  va  permettre  aux 
entreprises de minimiser les coûts ou de maximiser les produits financiers. 
Le  diagnostic,  tel  qu’il  a  été  présenté  dans  ce  mémoire,  montre 
particulièrement l’effort que doit faire tout trésorier désirant optimiser sa gestion 
de  la  trésorerie,  doit  porter  essentiellement  sur  les  points  où  des  lacunes  de 
nature technique persistent encore. 
Il faut garder qu’avec le banquier tout est négociable. Négocier veut dire 
aussi  hiérarchiser  les  priorités :  demander  des  conditions  dérogatoires  pour  les 
conditions  qui  pèsent  lourdement  sur  le  compte  des  produits  et  charges  de 
l’entreprise, et laisser de coté l’accessoire. A cet effet, il faut préparer à l’avance 
un plan de négociation et aller voir banquier avec des idées fixes. 
La prise de décisions financières à court terme sur la base d’une position 
de  trésorerie  en  date  comptable  peut  engendrer  des  conséquences  trop  lourdes 
sur le plan des frais financiers. Pour y remédier, nous recommandons la mise en 
place  d’un  système  rationalisé  de  gestion  de  trésorerie  en  date  de  valeur  qui 
permet de réduire les frais financiers. 
L’investissement doit être fais au niveau de l’organisation  des fonctions et 
des tâches de trésorier. 
Option : Gestion 
   68 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Deuxième partie : 
 
La gestion de la trésorerie au sein des 
entreprises de la région de Souss- Massa-
Draa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   69 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Introduction 
Face à l’évolution technologique extrêmement vive et la turbulence 
de l’environnement de plus en plus non maîtrisée, l’entreprise se trouve 
obligée  de  réagir  contre  ces  contraintes.  Pour  se  faire,  elle  fait  une 
gestion de sa trésorerie. 
Dans ce contexte et se basant sur un contenu assez large de la notion 
de  la  gestion  de  trésorerie,  nous  avons  lancé  une  enquête  auprès  des 
entreprises  de  la  région  d’Agadir  dans  le  but  «    d’analyser  le  suivi 
budgétaire et la gestion de trésorerie au sein des entreprises  de la région 
de SMD des entreprises ». 
Cette partie est éclatée en trois chapitres, dans le premier on donne 
des  informations  sur  la  monographie  de  Souss.  Le  deuxième  consiste  à 
élaborer de manière précise les objectifs et la méthodologie de l’enquête, 
le troisième est consacré à la présentation et l’interprétation des résultats 
de cette enquête. 
Chapitre 1: Monographie de Souss-Massa-Draa 
Situé en Afrique du nord, le royaume du Maroc appelé en arabe 
Al  Maghreb  recouvre  une  superficie  de    706550  km²  (y  compris  le 
Sahara occidental 266799 km²). Le Royaume est frontalier au nord par 
la  mer  méditerranée,  à  l’est  par  l’Algérie,  à  l’ouest  par  l’océan 
Atlantique et au sud par la Mauritanie; avec un relief fait de plaines et 
de montagnes par endroit, le Maroc compte une population de plus de 
32  millions  d’habitants  dont  plus  de  trois    millions  vivent  dans  la 
région  du  Souss  Massa  Draa  qui  représente  10,3  %  de  la  superficie 
totale du pays. 
La  région  du  Souss-Massa-Draa  est  longée  par  l’Océan 
Atlantique    à  l’Ouest,  la  région  de  Marrakech-Tensift-Al  haouz  au 
Nord, par le désert  du Sahara et l’Algérie à l’Est, et par la région de 
Guelmim- Smara au Sud. Sa superficie est de 72.506 km², soit 10,3% 
du territoire national, et son positionnement géographique lui confère 
un rôle  géostratégique important. 
Option : Gestion 
   70 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
La région du Souss dont Agadir est la plus grande ville est située 
dans  le    Sud  du  Royaume.  Elle  compte  2  préfectures  et  5  provinces. 
C’est l’une des régions les plus enviées et les plus riches parmi les 16 
que compte le Maroc. 
Section 1: L’agriculture 
L’agriculture    est  un    secteur    stratégique  de  développement  
socio-économique  au Maroc,  il contribue à hauteur de 12 à 16% du 
PIB  national,  hormis    son    importance  sur    le  plan  de    la  sécurité  
alimentaire  nationale,  l’Etat  veut  en  faire  un  véritable levier  de  
croissance économique  et  de  développement  social ;  en  ce  sens  le  
secteur agricole a connu  de nombreux programmes de développement 
agricole et rural et de réformes structurelles . 
La    région  de    Souss-Massa-Draa    est  parmi    les    régions  du 
Maroc    les  plus  productives    sur    le  plan  agricole,  malgré  une 
superficie agricole utile (SAU) relativement limitée qui couvre près de  
560.700 ha dont  475.500  ha  cultivables  soit 0,2%  de  la  superficie  
totale    régionale.    Les  principales    zones    agricoles    se    concentrent  
dans  la  plaine  du  Souss-Massa,  qui  comprend Agadir, Taroudant 
et  Tiznit,  cette  région  se  distingue  par  le  fait  qu’elle  constitue  la 
première zone  primeuriste  intense  du  Maroc.  Elle  prédomine  par  
ses  produis  agrumicoles  et maraîchers notamment en petits fruits, en 
oranges  et  en  tomates  puisqu’elle  contribue  aux  exportations 
nationales, respectivement, à hauteur de 53%, 50% et 83%.   
 Le diagnostic dressé démontre que c’est la culture de céréales 
qui prédomine avec 52,2% de la superficie agricole utile (SAU) et 
contribuant à 37% de la valeur ajoutée totale du secteur. 
En  revanche ce  sont  les cultures de maraichage et d’agrumes 
en  irriguée qui dégagent  les plus  hautes  valeurs  ajoutées  
(respectivement  98000  DH/ha  et  32000  DH/ha)  d’autres cultures 
dégagent également des valeurs ajoutées plus importantes notamment 
les produits du terroir comme le cactus, le safran, l’amande  ou la rose 
à parfum. 
Option : Gestion 
   71 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
Section 2: Industrie 
La  région  Souss-Massa-Draa  dispose  d'un  tissu  industriel 
important reposant essentiellement sur la valorisation des produits de 
la mer et de l'agriculture. 
Aussi,  les  principales  unités  industrielles  (335,  soit  67,81%  des 
unités industrielles totales de la région) sont implantées dans les deux 
Préfectures  d'Agadir  -  Ida  Outanane  et  d'Inezgane  -  Aït  Melloul  et 
concernent  la  transformation  et  la  mise  en  conserve  de  poissons,  le 
conditionnement des produits agricoles, et les minoteries industrielles. 
Par contre, dans les autres provinces (Chtouka-Aït Baha, Ouarzazate, 
Zagora,  Tiznit  et  Taroudant)  la  contribution  de  ce  secteur  dans  la 
formation  de  l'économie  de  cette  région  demeure  faible  et  repose 
principalment  sur  les  activités  de  traitement  de  quelques  produits 
locaux notamment la distillation des roses, le traitement du lait, de ses 
dérivés et la production d'huile d'olive. 
GRANDEURS ECONOMIQUES DE LA WILAYA 
D’AGADIR 
Chiffre en 1000 dhs 
Nb 
Chiffre 
Exportation 
Investis
Production  Emploi  Valeur 
d’Etablissement  d’affaire 
sement 
ajoutée 
290 
14.134.032  3.470.804 
691.014  12.086.543  24.703  2.199.813,2 
Source : Délégation de Commerce et d’Industrie d’Agadir 
REQUALIFICATION DES ZONES INDUSTRIELLES : 
La  disponibilité  d’une  infrastructure  de  qualité  et  à  des  prix 
compétitifs,  constitue  l’un  des  facteurs  déterminants  de  l’acte 
d’investir  ou  de  se  délocaliser.  C’est  pour  cela  que  dès  le  début  des 
années  80,  un  programme  National  d’Aménagement  des  Zones 
Option : Gestion 
   72 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
industrielles (PNAZI) a été lancé, qui permis la réalisation de 65 zones 
totalisant une superficie de près de 2800 has. 
Chapitre 2 : Objectif et méthodologie de l’enquête 
Section 1: Objectif et cadre spécifique de l’enquête  
L’objectif de cette enquête est d’analyser le mode de gestion de 
trésorerie des entreprises marocaines. 
L’analyse  de  ces  entreprises  est  divisée  en  trois  parties.  La 
première  concerne  l’identification  de  l’entreprise  à  savoir  l’âge,  la 
forme juridique, capital, social, effectif,…..etc. 
La  deuxième  définie  la  notion  de  la    gestion  prévisionnelle  de 
trésorerie et sa place au  sein de l’entreprise via quelque questions sur 
l'importance de la trésorerie, le rôle de trésorier, les outils de la gestion 
prévisionnelle,  les  problèmes  qui  limitent  l'utilisation  de  la  gestion 
prévisionnelle……..etc. 
Section 2 : Méthodologie de l’enquête  
 
Pour étudier le mode de gestion de trésorerie, nous nous sommes 
servis  de  la  méthode  dite  par  enquête.  Celle-ci  consiste  à  mener  une 
enquête  auprès  des  responsables  des  entreprises  pour  nous  expliquer 
les  moyennes  et  les  obstacles  de  la  gestion  prévisionnelle  de 
trésorerie. 
2) Le questionnaire : 
Le  questionnaire  est  un  instrument  d’enregistrement  et  de 
stockage  d’information,  c’est  ainsi  le  document  qui  permet  d’établir 
une  communication  entre  l’enquêteur  et  l’enquêté.  Cependant,  son 
élaboration  doit  respecter  certaines  règles.  Il  s’agit  d’abord  de 
concevoir  un  questionnaire  qui  nous  permet  de  répondre  à  la 
problématique  de  recherche.  Le  questionnaire  destiné  aux  entreprises 
a été conçu de telle sorte qu’il nous permet de collecter le maximum 
de données utiles pour aboutir à des résultats intéressants. 
Option : Gestion 
   73 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
La rédaction d’un questionnaire : 
Le  questionnaire  est  un  instrument  très  flexible  du  fait  de  la 
grande  variété  des  questions  qui  peuvent  être  posées  et  l’élaboration 
d’un bon questionnaire requiert une très grande compétence. 
La rédaction d’un questionnaire est donc un travail complexe, car 
il  demande  le  construire  de  façon  logique  et  cohérente  en  veillant  à 
intéresser  la  personne  interrogée  pour  en  tirer  le  maximum 
d’informations.  Il  faut  éviter  les  erreurs  dans  la  formulation  et 
l’argumentation  des  questions  ainsi  que  dans  le  choix  de  réponses 
proposés. 
Il  existe  quelques  points  fondamentaux  à  respecter  dans  la 
réalisation du questionnaire, ses points sont : 
a)  Un  questionnaire  commence  généralement  par  des  questions 
relativement simple. 
b)  Les  questions  plus  complexes  et  ouvertes  sont  de  préférence 
regroupées à la fin du document. 
c)  Les  questions  doivent  se  suivent  dans  un  ordre  logique 
privilégiant  les  regroupements  thématiques  et  facilitant  le  passage 
d’un thème à l’autre. 
3)  Le champ de recherche : 
2.1 Le choix de l’échantillon
La  réalisation  d’un  sondage  s’effectue  sur  une  partie  de  la 
population appelée échantillon. Mais la détermination de l’échantillon 
doit  être  calculée  afin  de  fournir  des  informations  et  des  résultats 
cohérents  avec  ceux  qui  seraient  obtenus  si  toute  la  population  était 
interrogée  .Il  faux  donc  définir  la  population  mère  pour  être  à  la 
mesure de déterminer un échantillon fiable représentatif. 
Il  existe  plusieurs  critères  à  retenir  pour  définir  l’ensemble  des 
entreprises constituant la population de base : 
Option : Gestion 
   74 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
?  Le critère de la taille : 
C‘est à dire l’effectif du personnel (Homme et femme) qui forme 
une entreprise. 
?  Le domaine d’activité : 
C'est-à-dire le secteur d’activité dans lequel l’entreprise a intérêt 
d’exploitation (Service ; conditionnement ; import/export ;……..) 
?  Le critère de marché : 
C'est-à-dire  le  marché  auquel  est  destiné  le  produit  fabriqué  par 
l’entreprise (National ; international)  
?  Le critère du capital  
?  Le critère de forme juridique selon quel soit SA ; SARL ; 
Personne physique ; …… etc. 
le critère sur lequel nous sommes basés pour choisir l’échantillon 
est  le  chiffre  d’affaire  de  l’entreprises  car  ce  critère  influence  sur  la 
structure  de  trésorerie ;  plus  CA  est  augmenté  plus  l’entreprise 
s’intéresse à la gestion de trésorerie.      
2.1    Les  obstacles  qui  entravent  la  distribution  du 
questionnaire: 
A cette étape, plusieurs obstacles se présente dont on peut citer : 
*  Les  contraintes  budgétaires  et  la  courte  durée  pour  distribuer 
plusieurs  questionnaires  ainsi  que  l’éloignement  des  entreprises 
ciblées (entreprises certifiés) ; 
* La non coopération des agents de sécurité et des gardiens. Pour 
certains d’entre eux, ils donnent toujours le prétexte de non présence 
du responsable ; 
* Le désintérêt des chefs d’entreprises à notre sujet de recherche; 
Option : Gestion 
   75 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
*  Le  refus  de  certaines  entreprises  de  remplir  le  questionnaire 
sans argument; 
*  L’excuse  de  plusieurs  chefs  d’entreprises  que  notre  sujet  peut 
comporte des informations confidentielles. 
Chapitre 3: Présentation des résultats de l’enquête  
 Section 1: L’échantillon de l’enquête  
Notre enquête a cerné seize entreprises opérantes dans les divers 
secteurs. Ces entreprises sont les suivantes : 
Raison social 
Le siège 
Capitale    en  La  date  de 
DRHS 

création 
Sté FISCALE INRARNE 
AV. Al MOUKAOUMA 
           250000 
12/06/1999 
COOPERATIVE 
TEMSIA 
INEZEGAN 

03/04/2002 
AGRICOLE ADRAR 
AIT MELLOUL 
COMPTOIR  STAR  DU  QUARTIER 
AIT 
100000 
08/10/1996 
MATERIEL COSMA 
ELKADI 
TIKIOUIN-
 
AGADIR  
DOHA DISTRIBUTION  
DISTRIBUTION 
100000 
1/06/1990 
ALIMENTATION 
CREMERALE 

AGLOV BOIS SARL 
TIZNIT 
600000 
17/08/1997 
Sté ARBAGRI 
OMAR 
BEN 

20/03/2009 
ABDELAZIZ LARACHE 
Sté INAGRIS  
BIOUGRA  ROUTE  SIDI 

14/07/2001 
SAID 
INA –GRI 
AIT MELLOUL 

09/09/1996 
NAFRIM 
ZONE  INDUSTRIELLE  1000000 
03/04/2006 
AIT MELLOUL 
ASSWAK ASSALAM 
AV.ASSALAM AGADIR 
350000000 
21/04/2007 
FORCOM 
AIT MELLOUL 
100000 
01/01/2007 
Option : Gestion 
   76 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Sté SITAMAR 
LBATOIR 
3000000 
01/01/1968 
EQUEPEMENTS 
ZONE 
INDUSTRIEL 
400000 
01/01/2009 
INDUSTRIEL TASSILA 
TASSILA 
AGRISOUSS 
IMMEUBLE  NAJAH,  CITE  1162000 

ANAJAH, 
B.P798, 
AGADIR 
 
SET SMIR 
Ait maloul 
10000 
01-01-2009 
 
 
Section 2 : synthèse et présentation des résultats de l’enquête 
1)  La nature des entreprises : 
 
 
 
 
 
La nature de l'entreprise 
Nb. cit.  Fréq. 
 
privée 
16 
94.1% 
 
mixte 

5.9% 
 
 
Publique 

0.0% 
 
TOTAL OBS. 
17  100% 
 
Tableau 1 
 
La nature de l'entreprise
priv ée
16
mixte
1
Puplique
0
 
Figure 1 
Option : Gestion 
   77 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
La plus part des entreprises de notre échantillon sont privées car 
les  entreprises  publiques  refusent  d'annoncer  ses  informations  sur  la 
gestion de trésorerie. 
2) L'importance de la gestion de trésorerie : 
.  la  place  de Nb. cit.  Fréq. 
trésorerie 
important 
15 
93.8% 
peu d'importance  1 
6.3% 
pas d'importance  0 
0.0% 
TOTAL OBS. 
16 
100% 
Tableau 2 
 
la place de tresorerie
1
important
peu d'importance
pas d'importance
15
 
Figure 2 
On  conclu  que  la  gestion  de  la  trésorerie  port  une  place    très 
importante  dans  les  différentes  entreprises  de  la  région  de  Souss.  La 
Option : Gestion 
   78 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
gestion  de  la  trésorerie  est  devenue  un  des  axes  stratégique  de  la 
politique générale de l’entreprise. 
3) la structure de trésorerie : 
Nb. 
la structure de trésorerie 
Fréq. 
cit. 
par la gestion au jour le jour 
7 43.8% 
les prévisions de trésorerie 
3 18.8% 
centralisation des opérations d'encaissement 
3 18.8% 
centralisation des opérations de paiement 
2 12.5% 
la  gestion  de  risques  de  change  et  financement  en 
1  6.3% 
devise 
TOTAL OBS. 
16  100% 
Tableau 3 
 
la structure de trésorerie
7

3
3
2
1

par la  gest ion les  prév isionscentralisation  centralisationla  gestion de  ri
au  jour  le  jour de  trésorerie des opérat iondes opérat ionssques de  cha
s  d'encaissem de  paiement nge et   f inance
ent
ment   en dev is
 
Figure 3 
De la figure 3 on remarque que la gestion de trésorerie au jour le 
jour représente 43,8%, et les prévisions de la trésorerie et la rédaction 
des  rapports  de  synthèse  18,8  %,  la  centralisation  des  opérations  de 
Option : Gestion 
   79 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
paiement  12.5%  et  6,3%  pour  la  gestion  de  risque  de  change  et  du 
financement en devises. 
4) Erreurs de trésorier : 
les erreurs commis 
Nb. cit.  Fréq. 
Erreur d'équilibrage 
11 
68.8% 
Erreur de sur-mobilisation 

50.0% 
Erreur de sous-mobilisation 

6.3% 
TOTAL OBS. 
16 
100% 
Tableau  4 
 
les erreurs comises
Erreur d'équilibrage
11
Erreur de sur-mobilisation
8
Erreur de sous-mobilisation
1
 
Figure 4 
 La  mauvaise  décision  de  trésorier  aura  des  mauvaises 
conséquences  sur  la  trésorerie  telle  que  68,8%  des  entreprises 
déclarent  qu’elles  ont  commis  des  erreurs  d’équilibrage;  c-à-d  que 
onze  entreprises  n’arrivent  pas  encore  à  la  compensation  des 
déséquilibres  entre  les  banques.  En  effet  50%  savent  des  erreurs  de 
sur-immobilisation  à  cause  soit  d’un  manque  de  placement  soit  des 
frais  financiers  superflus,  alors  que  peu  des  entreprises  qui  commis 
des erreurs sous-immobilisation  car ces erreurs peuvent éviter par le 
recours  à  l’escompte  ou  à  tout  autre  crédit  mois  coûteuse  que  le 
découvert.  Ces  erreurs  peuvent  être  une  source  non  négligeable  des 
gaspillages de frais financiers et de manque à gagner important. 
 
Option : Gestion 
   80 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
5) L'origine des problèmes : 
l'origine des problèmes 
Nb. cit.  Fréq. 
 
Structurels 
8  50.0% 
Conjoncturel 
9  56.3% 
Autres 
2  12.5% 
TOTAL OBS. 
16  100% 
Tableau 5 
 
 
l'origine des problèmes
 
9
8

 
 
 
2
 

 
Structurels
Conjoncturel
Autres
 
Figure 5 
Dans la pratique, les problèmes de 56.3%  entreprises de Souss-
Massa-Draa  sont  d'origine  conjoncturelle,  50%  sont  structurels  et 
12,6% entreprises savent des autres problèmes tels que les problèmes 
financiers…    
Option : Gestion 
   81 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
6) gestion prévisionnelle de trésorerie  
  . gestion prévisionnelle de trésorerie 
Nb. cit.  Fréq. 
oui 
11  68.8% 
non 
5  31.3% 
TOTAL OBS. 
16  100% 
Tableau 6 
 
gestion prév isionel e de trésorerie
oui
5
non
11
 
Figure 
Parmi 16 entreprises, 11 entreprises arrivent à atteindre l'objectif 
de  la  gestion  prévisionnelle  de  leur  trésorerie.  Ce  qui  permet  une 
maximisation  des  résultats  financier  des  entreprises  et  l’amélioration 
de  leurs    rentabilité  finale  grâce  a  la  réduction  au  maximum  ses 
charges financières.  
Option : Gestion 
   82 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
7) Les outils de la gestion provisionnelle : 
les outils 
Nb. cit. Fréq. 
le plan financier 
6 37.5% 
les prévisions annuelles mensualisées 
4 25.0% 
les prévisions mensuelles 
5 31.3% 
les prévisions quotidiennes 
1  6.3% 
Autres 
0  0.0% 
TOTAL OBS. 
16  100% 
Tableau 7 
 
les outils
6

 
5
4
 
 
1
 

0
 
le plan
les prév isions les prév isions les prév isions
Autres
f inancier
annuel es
mensuelles
quotidiennes
mensualisées
 
Figure 7 
Pour atteindre l'objectif de la gestion prévisionnelle de trésorerie, 
37,5% les entreprises utilisent le plan financier, 31,3% reposent sur les 
prévisions  mensuelles,  25%  impliquent  les  prévisions  annelles 
mensualisées  et  sauf  6,3%  qui  préfèrent  appliquer  les  prévisions 
quotidiennes.   
 
Option : Gestion 
   83 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
8) les décisions prises pour remédier au problème concernant 
l'insuffisance de trésorerie 
problème concernant l'insuffisance de trésorerie Nb. cit. Fréq. 
Accélération des rentrées 
13 81.3% 
Supprimer certaines dépenses 
10 62.5% 
l'escompte commercial 
9 56.3% 
cessions de valeurs mobilières de placement 
6 37.5% 
Autres 
2 12.5% 
Non réponse 
1  6.3% 
TOTAL OBS. 
16 100% 
Tableau 8 
problème concernant l'insuf isance de tr
Accéleration des rentrées
13
Supprimer certaines dépences
10
l'escompte commercial
9
cessions de valeurs mobilières de placement
6
Autres
2
Non réponse
1
 
Figure 8 
Face  aux  problèmes  d'insuffisance  de  trésorerie,  le  trésorier  
s'intéresse  essentiellement  a  l'accélération  des  rentrées  (81%), 
supprimer  certaines  dépenses  (62,5%).Mais  certaines  entreprises 
résoudrent ce type de problème par la cession de valeurs mobiliers de 
placement ou l'escompte commercial….  
 
 
 
 
Option : Gestion 
   84 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
9) Les décisions prises pour remédier au problème 
concernant les excédents de trésorerie? 
Nb. 
problème des excédents 
Fréq. 
cit. 
Acquisition des 
11 68.8% 
immobilisations 
distribution des dividendes 
7 43.8% 
remboursement des emprunts 
6 37.5% 
autres 
1  6.3% 
TOTAL OBS. 
16 
 
Tableau 9 
 
 
problème des excédent
1
 
aquisition des immobilisations
6
distribution des div idences
remboursement des emprunts
 
11
autres
7
Figure 9 
Le  tableau  ci-dessus  représente  les  décisions  sur  lesquelles 
insistent les entreprises pour remédier aux problèmes des excédents de 
ses trésoreries, 68,8 % des entreprises acquissent des immobilisations; 
43,8%  des  entreprises  amènent  à  la  distribution  des  dividendes,  par 
contre 37,5 % remboursent ses emprunts.   
Option : Gestion 
   85 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
10) la place de trésorerie x la situation de la trésorerie. 
 
la place de trésorerie/la situation de la trésorerie  Positive  Nulle  Négative  TOTAL 

important 
13 


15 
peu d'importance 




pas d'importance 




TOTAL 
13 


16 
 
Tableau 10 
'la place de  tresorerie'  x  'la  sit uation de  v otre t résorerie'
13
13 
2
1

0
0
0
im port ant
peu
pas
d'importance d'importance
Posit iv e
Nulle
Négat iv e
 
 
Figure 10 
Le tableau croisé entre la situation de trésorerie  et sa place dans 
l’entreprise  montre  que  la  gestion  de  trésorerie  assure  à  l’entreprise 
une place positive. 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   86 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
11)  les  solutions  concernant  l’insuffisance  de  trésorerie  x  Le 
chiffre d'affaire.  
problème concernant l'insuffisance de tr 
Le chiffre d'affaire 
Accélération des rentrées 
574666,67 
Supprimer certaines dépenses 
446000,00 
l'escompte commercial 
189000,00 
Autres 
23000,00 
cessions de valeurs mobilières de placement 
5500,00 
Non réponse 
5000,00 
TOTAL 
303411,76 
Tableau 11 
 
problème concernant l'insuf isance de tr : moyennes de Le chif re d'af aire
Accéleration des rentrées
574666,67
Supprimer certaines dépences
446000,00
l'escompte commercial
189000,00
Autres
23000,00
cessions de valeurs mobilières de placement
5500,00
Non réponse
5000,00
 
Figure 11 
De la figure on déduit que le choix de solution optimale de 
l’insuffisance de trésorerie dépend de chiffre d’affaire  de 
l’entreprise ; les grandes firmes dont le chiffre d’affaire est élevé 
préfèrent soit accélérer les entrées  car elles ont la capacité pour faire 
cette étapes soit supprimer certaines dépenses. Ce pendent les petites 
Option : Gestion 
   87 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
entreprises ne trouvent comme solution à ce problème que la cession 
de valeurs mobilières.  
Section 3 : synthèse des résultats  
 De  la  lecture  des  résultats  obtenues,  on  peut  remarquer  que 
toutes les entreprise de notre échantillon, quelle que soit leur efficacité 
ou quelle que soit leur structure financière,  se trouvent confrontées à 
un problème de trésorerie de nature conjoncturelle ou structurelle. Ce 
problème  peut  survenir  car,  à  court  terme,  les  entreprises  doivent  de 
manière permanente  Chercher à assurer le financement de leurs actifs 
circulant (stock, crédits accordés aux clients, diverses créances).Selon 
les résultats la majorité des problèmes  sont d’origine conjoncturel soit 
51,6% suivi de problèmes structurels avec un pourcentage de 50% et 
des  problèmes  d’origines  inconnu  représentent  12,5%,  ainsi    37,5% 
des  entreprises  utilisent  le  plan    de  financement  prévisionnel    pour 
apprécier l’origine de ces problèmes, tandis que 25% préfère au plan 
d’investissement  et    utilisent  d’autres  documents,  on  peut  aussi  citer 
trois erreurs de gestion de la trésorerie commis par les trésoriers: 
 
Erreur d’équilibrage ou de contre-phases (68,8%). 
 
Erreur de sur-mobilisation. (50%). 
 
Erreur de sous-mobilisation. (6,3%). 
Le service de trésorerie se structure en fonction de la gestion de 
trésorerie  au  jour  le  jour.  Le  financement  des  opérations  à  moyen  et 
court  terme    représente  43,8%,  la  centralisation  des  opérations  de 
paiement et la centralisation des opérations d’encaissements 18,8% et 
12,5%  pour  la  gestion  de  risque  de  change  et  du  financement  en 
devises,  les  prévisions  de  la  trésorerie  et  la  rédaction  des  rapports  de 
synthèse. 
Le  suivi  budgétaire  et  la  gestion  de  trésorerie  exige  la 
négociation avec les banques. Ce qui oblige les trésoriers de choisir la 
ou les modalités les plus aptes selon la conjoncture. Ces modalités se 
limitent  entre    le  taux  variable  (43,7%)  et  le  taux  fixe  (56,3%).  Au 
Option : Gestion 
   88 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
niveau de la base sur laquelle se fait le paiement des fournisseurs est 
au comptant et a crédit en utilisant le chèque en premier temps, effet 
de commerce, en deuxième, et en fin le virement. 
Malgré ces problèmes, la majorité  des entreprises  (93,8%) dont 
la  situation  de  leur  trésorerie  est  positive  sont  arrivées  à    maîtriser 
parfaitement  le  niveau  moyen  de  la  caisse,  c’est  ici  que  se  justifie 
pleinement le principe de la trésorerie zéro.  
Pour  optimiser  la  trésorerie  de  l’entreprise,  les  gestionnaires  
sont  amenés  à  prendre  certaines  décisions.  Ces  décisions  nécessitent 
d’abord  de  se  baser  sur  une  gestion  prévisionnelle  et  en  date  de 
valeur. Ensuite, des calculs seront nécessaires pour choisir entre  telle 
ou autre décision. Les points suivants présentent certains arbitrages 
de gestion et certaines actions possibles à court et moyen terme pour 
remédier aux problèmes de la trésorerie. 
Les  arbitrages  de  gestion  de  la  trésorerie  sont  les  décisions  les 
plus courantes à court terme, les arbitrages les plus fréquents sont : 
 
Arbitrage entre escompte et découvert.   
 
Arbitrage entre placement et découvert.  
 
Arbitrage entre emprunt et découvert.  
 
Conclusion 
Notre rapport portait sur l'analyse de la gestion de la trésorerie, il 
consiste à répondre à un certains nombres d’objectifs de la recherche sur 
le plan des analyses quantitatives. L’instrument de mesure « 
questionnaire » est décrit que cette gestion est en étroite relation avec les 
indicateurs de performance à savoir l’accroissement de chiffre d’affaire, 
l’amélioration de la relation bancaire  ainsi  et la création des avantages 
compétitifs. 
 
Option : Gestion 
   89 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
Conclusion générale 
 
Lorsqu'une  entreprise  est  capable  de  prévoir  avec  certitude  ses 
échéances  de  manière  à  les  faire  correspondre  exactement  à  ses 
prévisions  d'encaissements  la  gestion  de  la  trésorerie  peut  être 
optimale.  En  effet,  les  coûts  pourront  être  réduit  au  minimum 
puisqu'elle  n'aura  pas  besoin  de  détenir  des  actifs  liquides  de  faible 
rendement  -  l’encaisse  -,  ni  de  disposer  de  moyens  de  financement  à 
long  terme  excédant  ceux  qui  lui  sont  indispensables  -  le  fonds  de 
roulement.  Toutefois,  les  prévisions  sont  dans  la  réalité,  incertaines. 
En  associant  aux  prévisions  de  trésorerie  une  probabilité,  les 
responsables peuvent estimer le risque d’insolvabilité technique et en 
déduire  une  marge  de  sécurité.  Cette  marge  de  sécurité  se  compose 
d'un volant de liquidités et d'un fonds de roulement positif. La valeur 
du fonds de roulement et le niveau de l'encaisse sont interdépendants. 
Une  entreprise  qui  finance  en  totalité  ses  actifs  circulants  nets  des 
dettes d'exploitation par des capitaux à long terme aura moins besoin 
de liquidités que si elle les avait financés avec du crédit à court terme. 
Le choix des moyens de financement des actifs circulants et la part des 
actifs liquides à maintenir sont étroitement liés. 
Au  bout  de  ce  travail  de  recherche,  il  importe  de  faire  la  revue 
des  grandes  lignes  qui  le  composent  et  de  présenter  brièvement  les 
résultats auquel il a abouti. 
La  gestion  de  trésorerie  a  énormément  évolue  au  cours  de  ces 
dernières  années,  elle  participe  pleinement,  lorsqu'elle  est  bien 
maîtrisée, au dégagement de résultat pour l'entreprise, c’est un source 
d'amélioration de sa rentabilité. C'est pourquoi, il est essentiel de bien 
planifier et de gérer les flux de trésorerie ; car  l'entreprise qui ne fait 
pas  de  profits  se  meurt  lentement,  mais  l'entreprise  qui  n'a  pas  de 
liquidités disparaît rapidement. 
Option : Gestion 
   90 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
En  effet,  toutes  les  entreprises  de  nos  jours  qui  survivent  sur  le 
marché  et  de  surcroît  prospèrent,  sont  en  général  redevable  à 
l'efficacité  de  la  gestion  de  trésorerie  ;  et  les  entreprises  qui  ont  fait 
l’objet de l’étude  n'échappent pas à la règle. 
Toute  entreprise  doit  disposer  en  permanence  des  ressources 
suffisantes  pour  remplir  ses  engagements  financiers  (salaires, 
fournisseurs,  charges  sociales  et  fiscales ).  A  défaut,  elle  serait 
déclarée  en  cessation  de  paiement  et  serait  éventuellement  liquidée. 
C'est  ce  qui  arrive  trop  souvent  aux  jeunes  sociétés,  faute  de 
prévisions réalistes ! 
Il est également vital que soit régulièrement évalue le mécanisme 
de  fonctionnement  du  contrôle  interne  en  matière  de  trésorerie  et  de 
procéder à son adaptation. 
Les  avantages ;  qui  en  seront  retirés  par  l’entreprise,  justifient 
largement le coût de mise en place d’un système rationalisé de gestion 
de  trésorerie  en  date  de  valeur.  Au  delà  la  réalisation  de  son 
organisation,  qui  en  résultera  et  qu’il  est  difficile  de  chiffrer,  elle  y 
gagnera  des  économies  substantielles :  d’une  part  de  nombreux  frais 
financiers  et,  d’autre  part,  des  masses  important  d’actifs  inemployés 
pouvant être dégagées. 
L’optimisation  de  la  trésorerie  implique  l’emploi  de  techniques 
de plus en plus sophistiquées : recours systématique à l’informatique, 
et aux produits télématique offerts actuellement par  certaines sociétés 
spécialisées. 
En  guise  de  conclusion  générale,  la  trésorerie  est  donc  un 
domaine  très  sensible  qu'il  faut  gérer  de  façon  quotidienne  avec 
quelques  outils  et  surtout  une  véritable  stratégie.  Mais  si  la 
problématique semble basique : «  récupérer l'argent qui est dehors », 
la  combinaison  des  contraintes  rend  les  choses  plus  complexes.  A  la 
maîtrise  des  échéances  sociales  et  fiscales  s’ajoutent,  entre  autres,  la 
planification  des  paiements  fournisseurs  (dont  les  délais  doivent  être 
compatibles  avec  la  capacité  à  recouvrer  les  créances  clients),  le 
climat  de  confiance  à  instaurer  avec  les  banquiers,  les  prévisions  de 
Option : Gestion 
   91 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
l'activité de l'entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants. 
Gérer sa trésorerie, c'est être en permanence en prise directe avec les 
flux  réels  et  prévisionnels,  entrants  et  sortants,  et  avec  ses  banques, 
pour  pouvoir  effectuer  rapidement  les  ajustements  nécessaires.  C'est 
avant tout anticiper. 
A  cette  fin,  une  enquête  empirique  a  été  effectuée  auprès  des 
entreprises  de  différents  secteurs  d’activités.  Il  s’agit  d’évaluer  la 
gestion  de  trésorerie  et  ses  problèmes  qui  limitent  son  utilisation 
auprès des entreprises marocaines. 
La  présente  étude  révèle,  pour  plus  de  la  moitié  des  entreprises 
visitées lors de diffusion du questionnaire, qu’on trouve des obstacles 
qui  limitent  l’application  de  la  gestion  de  trésorerie,  par  exemple, 
l’insuffisance  de  capacité  financière  des  entreprises,  la  difficulté  du 
respect de l’équilibre financier fondamentale et l’absence de contrôle 
des prévisions. 
Comme toute œuvre humaine, ce travail est loin d'être parfait et a 
donc  des  limites  à  cause  de  l’insuffisance  des  informations  obtenues 
chez les entreprises.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   92 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Annexe 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   93 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
 
Option   : Gestion 
   94 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
Option : Gestion 
   95 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
 
 
DECOUPAGE ADMINISTRATIF 
La région contient deux préfectures et cinq provinces : 
 
 
 Source: Direction de l'Aménagement du Territoire 
Option : Gestion 
   96 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
  Carte de la région du Souss-Massa-Drâa
 
 
 
 
 
 
 
Source: Direction de l'Aménagement du Territoire 
 
 
 
 
Option : Gestion 
   97 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
Bibliographie: 
 
 
1- ANDRE BOYER « L’essentiel de la gestion de A à  Z », 1994 ;  
Edition D’organisation. 
2- BARBIZIT Patricicia «Finance d’entreprise ». 
3- Bruno Poloniato, Didier  Voyenne, interéditions 1991, « la nouvelle 
trésorerie de l’entreprise ». 
4- Claud Alazar, Sabine Sépari 1983, «  contrôle de gestion » 2ème 
Edition. 
5- Conso (p) , Dunod, 1983,  « La gestion financière de ‘entreprise ». 
5- Dung Nguyen, juillet 1972, « trésorerie zéro, pourquoi, 
comment ? ».  
6- El Miloud Guermatha 1993 :« les techniques de gestion de 
trésorerie» Edition Guessous. 
7- Guillou(J), 1981, « Comment négocier avec ses banquier », Edition 
Dunod. 
8- G. Langlois, « gestion prévisionnelle »,Tom 1. 
9- Hunault (P) ; 1987 ; « Gestion de la trésorerie  au jour le jour »; 
Editions d’Organisations. 
10- La négociation banque entreprise ''L'opinion du 01-12-93. 
11- Levasseur (M), 1979 ''Gestion Trésorerie", Economica. 
12- Noël Gauthier, Geneviève Causse, 1981, «La trésorerie dans 
l’entreprise », Éditions Union. 
Option : Gestion 
   98 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
13- Philippe Kneipe, « Gestion de trésorerie de l’entreprise », 2ième 
Edition, page 81. 
14-PHILIPPE  ROUSSELOT, JEAN François Verdie ; «  La gestion 
de trésorerie ». 
15-Rachid Belkahia et Hassan Oudad ; finance d’entreprise Tome 1  
 «  analyse et diagnostic financiers ». 
16- SI Mohamed BOUAZIZ, «  Finance d’entreprise ».  
 
 
 
Webographie: 
 
 
-  
- www.gestiondetré 
-   
-  /la-gestion-de-trésorerie-
cours-applications-exercices 
Option : Gestion 
   99 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Table des matières  
introduction _____________________________________________________ 1 
Première partie: L’analyse Théorique de  la gestion de trésorerie ___________ 4 
Chapitre 1 : Notions fondamentales  __________________________________ 5 
Section1: importance de la gestion de trésorerie dans l’entreprise _________ 5 
Section2 : Les différentes approches de la trésorerie ____________________ 6 
1) Approche bilantielle __________________________________________ 6 
1.1 Le concept de fond de roulement ____________________________ 6 
1.2 Le concept de besoin en fond de roulement ____________________ 8 
1.3 Le concept de trésorerie  ___________________________________ 8 
2) Les ratios de trésorerie  ______________________________________ 11 
3) Approche des flux financiers __________________________________ 13 
Section 3 : Rôle de trésorier et son environnement ____________________ 14 
1) Rôle du responsable de la trésorerie dans l’entreprise  _____________ 14 
1.1 Les encaissements _______________________________________ 14 
1.2 Les décaissements _______________________________________ 15 
2) L’environnement du trésorier _________________________________ 16 
2 .1 Environnement Interne : __________________________________ 16 
2.2 Environnement externe : __________________________________ 17 
Section 4: le système de gestion de trésorerie ________________________ 18 
Section 5 : Organisation et structure de la trésorerie ___________________ 18 
Conclusion  _____________________________________________________ 20 
Chapitre 2 : le cadre d’analyse de la gestion de la trésorerie ______________ 22 
Section 1: Tableau de financement ou tableau emplois-ressources ________ 22 
1) Présentation des tableaux de flux de trésorerie ___________________ 25 
1-1 le principe  _____________________________________________ 25 
1-2 Présentation du tableau des flux de trésorerie _________________ 25 
2) analyse des tableaux de flux de trésorerie _______________________ 26 
2-1 Utilisation des tableaux de trésorerie __________________________ 27 
Option : Gestion 
   100 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
2-2 Intérêt et limites des tableaux de flux de trésorerie _____________ 27 
Conclusion  _____________________________________________________ 29 
Section 1: Diagnostic de trésorerie, trésorerie zéro et la  gestion de trésorerie 
au quotidien  __________________________________________________ 30 
1) Diagnostic de trésorerie et trésorerie zéro _______________________ 30 
1-1 L’analyse des économies réalisables _________________________ 30 
2) Gestion de trésorerie en date de valeur _________________________ 35 
2-1 Diagnostic du système de gestion de trésorier  _________________ 36 
2-2  Décision de trésorier _____________________________________ 39 
3) Décisions de financement et de placement à court terme ___________ 42 
3-1 Décisions de financement à court terme  _____________________ 42 
3-2 Décisions des placements à court terme  _____________________ 50 
Section 2 : La gestion prévisionnelle de la trésorerie  ___________________ 54 
1) Méthode de prévision _______________________________________ 54 
La méthode d’extrapolation ________________________________________ 54 
2) Les outils de gestion prévisionnelle _____________________________ 56 
2-1 Actions à moyen terme: ___________________________________ 56 
2-3  Contrôle des prévisions ___________________________________ 60 
Section 3 : La démarche budgétaire, le contrôle de gestion et les actions mises 
on œuvre pour remédier aux problèmes de trésorerie _________________ 61 
1) La démarche budgétaire et le contrôle de gestion _________________ 61 
1-1 Démarche générale : _____________________________________ 61 
1-2 Le budget général de trésorerie  ____________________________ 64 
2)  Actions mises en œuvre pour remédier aux problèmes de trésorerie  _ 64 
2-1 Action à court terme _____________________________________ 65 
2-2  Actions à moyen terme ___________________________________ 65 
Conclusion  _____________________________________________________ 68 
Deuxième partie : ________________________________________________ 69 
La gestion de la trésorerie au sein des entreprises de la région de Souss- Massa-
Draa  __________________________________________________________ 69 
Introduction ____________________________________________________ 70 
Option : Gestion 
   101 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
Chapitre 1: Monographie de Souss-Massa-Draa ________________________ 70 
Section 2: Industrie______________________________________________ 72 
Chapitre 2 : Objectif et méthodologie de l’enquête _____________________ 73 
Section 1: Objectif et cadre spécifique de l’enquête : ___________________ 73 
Section 2 : Methodologie de l’enquête.______________________________ 73 
2) Le questionnaire :  __________________________________________ 73 
3)  Le champ de recherche : _____________________________________ 74 
Chapitre 3: Présentation des résultats de l’enquête _____________________ 76 
Section 1: L’échantillon de l’enquête ________________________________ 76 
Section 2 : synthèse et présentation des résultats de l’enquête  __________ 77 
1)  La nature des entreprises  ___________________________________ 77 
2)L'importance de la gestion de trésorerie _________________________ 78 
3) la structure de trésorerie _____________________________________ 79 
4) Erreurs de trésorier _________________________________________ 80 
5) gestion prévisionnelle de trésorerie ____________________________ 82 
6) Les outils de la gestion provisionnelle : __________________________ 83 
7) L'origine des problèmes ______________________________________ 81 
8) les décisions prises pour remédier au problème concernant l'insuffisance 
de trésorerie _________________________________________________ 84 
9) Les décisions prises pour remédier au problème concernant les 
excédents de trésorerie? _______________________________________ 85 
Section 3 : synthèse des résultats  ___________________________________ 88 
Conclusion générale ______________________________________________ 90 
Annexe ________________________________________________________ 93 
Bibliographie: ___________________________________________________ 98 
Webographie: ___________________________________________________ 99 
Table des matières ______________________________________________ 100 
Option : Gestion 
   102 
 
 

La gestion de trésorerie                      
 
 
Option : Gestion 
   103 
 
 



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