Cours introduction au controle de gestion

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/home/coursgratuit/public_html/administrator/com_doconv/htmlfiles/1563 CHAPITRE 1 : « INTRODUCTION AU CONTROLE DE 
GESTION »
I. DEFINITION DU CONTRÔLE DE LA G
ESTION :
1. DEFINITION DU CONTRÔLE :
Le contrôle a pour mission d’assurer la conformité entre les résultats des 
activités et les objectifs de l’organisation.
Le contrôle a deux rôles :
• Actif : Dans la mesure où des actions de correction sont prises avant que 
les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir.
• Réactif : Lorsque les résultats sont connues et définitifs et que la 
correction ne peut porter que sur de nouvelles opérations.
2. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION :
Le   contrôle   de   gestion   est   défini   comme   le   processus   par   lequel   le 
dirigeant   s’assure   que   les   ressources   sont   obtenues   et   utilisées   avec 
efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation.
D’une manière générale, le contrôle de gestion est un processus destiné 
à   motiver   les   responsables   et   à   les   inciter   à   exécuter   des   activités 
contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
3. PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION :
Le   caractère   dynamique   du   contrôle   de   gestion   souligne   les   étapes 
suivantes :
i.
Fixation des objectifs.
ii.
Planification budgets.
iii.
Mise en œuvre.
iv.
Suivi des réalisations.
v.
Analyse des résultats.
vi.
Prises d’actions correctives.
Le   processus   de   contrôle   de   gestion   s’inscrit   dans   la   stratégie   de 
l’entreprise,   cette   stratégie   est   définie   en   fonction   des   objectifs 
fondamentaux   de   l’entreprise,   en   fonction   des   opportunités   et   des 

contraintes   de   l’environnement,   des   moyens,   des   potentiels,   et   des 
contraintes externes.
4. OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise 
finalisée qui a des buts et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs 
a été mis en place au niveau des individus.
5. INCITATION DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion incite à :
• Accroître la motivation des responsables à travers un système de 
sanction/récompense de nature financière ou autre.
• Créer davantage de convergence de buts dans les organisations. 
6. LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION :
La   fonction   du   contrôle   de   gestion   est   mal   connue.   Cette   fonction 
essentiel   dans  l’organigramme   des   petites   entreprises   car   elle   offre  aux 
décideurs les moyens de comprendre la réalité, de s’y adapter et de se 
préparer au futur.
7. LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion apparaît comme un système de régulation des 
comportements des individus et des groupes dont les actions influencent la 
vie et les choix de l’organisation. Il s’appuie sur :
• Des objectifs précis à atteindre sur la période après avoir évalué les 
conséquences des choix.
• Les   ressources   déjà   mobilisées   ou   à   mobiliser   sur   cette   période : 
techniques, humaines, financières, …
• Les performances visées ou résultant des actions lancées.
Le contrôle de gestion ajuste :
• Les   ressources   aux   objectifs   en   décomposant   les   objectifs   en   sous 
objectifs pour affecter les ressources.
• Les ressources aux performances en tentant de résoudre le problème 
de productivité de qualité …
• Les performances aux objectifs pour apprécier l’efficacité des actions.

8. OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion englobe de nombreux outils de gestion :
• L’analyse des coûts.
• L’analyse des écarts.
• L’analyse des budgets et des plans.
• L’élaboration du tableau de bord.
• L’analyse de la valeur.
• Le contrôle de la qualité.
• L’analyse et la répartition du surplus …
9. AVANTAGES DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion apporte une meilleure compréhension :
• Aux problèmes que l’entreprise rencontre ou qu’elle est susceptible de 
rencontrer en préparant les informations nécessaires à son pilotage et en 
évaluant les risques en courus.
• Aux comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en 
place d’un ensemble cohérent de règles de conduite et de normes afin de 
limiter les risques de non performance.
II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS 
L’ORGANIGRAMME :
Il existe deux cas :
• Une position fonctionnelle.
• Une position d’état-major.
1. UNE POSITION FONCTIONNELLE :
Le   contrôleur   de   gestion   est   rattaché   à   une   direction   fonctionnelle 
administrative :

La mission du contrôleur de gestion est la comptabilité générale et ne 
coïncide pas avec la définition actuelle du contrôle de gestion.
2. UNE POSITION D’ETAT-MAJOR :
Le   contrôle   de   gestion   occupe   une   place   de   « staff »   ou   d’état-major 
disposant   non   pas   d’une   autorité   hiérarchique   mais   d’une   autorité   de 
spécialité.
Le contrôleur de gestion intervient :
• Dans le processus de planification stratégique.
• Dans le processus de mobilisation et d’animation des acteurs.

• Dans la prise de décision s à long terme : choix d’investissements, 
partenariat.
3. L’ORGANISATION DE SERVICE DU CONTROLE DE GESTION :
Les   Tableaux   de   Bord :   sont   des   documents   de   synthèse   où   sont 
rassemblés des indicateurs permettant d’évaluer les paramètres de mesure.
Reporting : est lié au système de fixation des objectifs. Le système de 
planification   fixe   des   objectifs   spécifiques   à   chaque   manager   pour   une 
période de temps donné. Il a pour mission principale l’information de la 
hiérarchie sur l’état et l’évolution des unités décentralisées. Il permet de 
rendre compte des résultats des activités déléguées.
4. APPROCHES DE PLACEMENT DU CONTROLE DE GESTION :
a. UNE APPROCHE CLASSIQUE :
Selon cette approche, l’entreprise doit être régulée de manière interne 
par la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion, et de manière 
externe par la maîtrise de l’adaptation à l’environnement. La fonction du 
contrôle de gestion  a la responsabilité de concevoir  et de faire vivre ce 
système d’information et d’alerte. Le contrôle de gestion espère disposer 
d’une information suffisante pour associer le résultat à son responsable.
b. UNE APPROCHE DECENTRALISATRICE :
Selon cette approche, la décentralisation est nécessaire pour s’adapter 
réagir vite et mieux motiver.

5. LA   MISSION   DU   CONTROLE   DE   GESTION   ET   LA   TAILLE   DE 
L’ORGANISATION :
Dans les PME, le contrôle  de gestion  est assuré en  même  temps que 
d’autres fonctions comme la comptabilité, les finances, l’administration ou 
l’informatique.
Dans les grandes organisations, la fonction est plus élargie et spécialisée.
III. LE CONTROLEUR DE GESTION :
1. LA MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION :
Le contrôleur de gestion est un responsable du système d’information de 
gestion de l’entreprise. Il devient alors :
• Le récepteur du système d’information et a pour tâches :
? La définition et la qualification des centres de responsabilité.
? La construction du réseau analytique d’information.
? L’établissement des standards et leur révision.
? La construction de l’articulation budgétaire.
? L’élaboration   des   tableaux   de   bord   et   des   indicateurs   de 
performances.
• Le   gestionnaire   du   système   d’information  et   assure   la 
coordination et la circulation des informations.
• L’animateur   du   système   d’information  et   remplit   des 
missions :
? D’information   et   de   communication   auprès   des   décideurs   de 
l’entreprise.
? De conseil auprès des responsables de centre.
? De participation à la gestion des conflits entre les unités.
2. LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION :
Puisque les profils demandés dans les annonces sont longue et utopique, 
certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées et appréciées :

• Qualités professionnelles : Jeunesse, disposition de 3 à 5 années 
d’expérience.
• Bonne   culture   technologique :   Compréhension   des   processus 
productifs et distributifs.
• Capacité   d’observation :   Construction   d’un   réseau   analytique, 
identification des facteurs de coût.
• Empathie : La capacité d’un individu à se mettre à la place d’un 
autre,   l’imagination   des   effets   et   des   comportements   liés   à 
l’introduction d’un indicateur de performance pour un acteur.
• Dialogue : Discussion avec les acteurs des différentes fonctions.
• Pédagogie :   La   présentation   des   tableaux   de   bord   sous   forme 
synoptique, précision des travaux de calcul de coût.
• Discrétion : Confidentialité concernant le système d’information et 
le traitement des éléments.
Dans la pratique, on peut identifier quelques qualités très déterminantes 
des rôles assignés aux contrôleurs de gestion :
• Maîtriser le cœur du métier en termes d’informations.
• Posséder   les   capacités   relationnelles   adéquates   à   l’animation   des 
procédures et à l’assistance du manager.
• Contribuer à transformer l’entreprise.
Aujourd’hui, le contrôleur de gestion a pour rôle le contrôle au service de 
la   stratégie.   On   parle   du   contrôleur   de   gestion   stratégique   qui   garantie 
l’allocation rationnelle des ressources et la création de valeur qui se trouve 
au fond de la stratégie de l’entreprise. 
Le   contrôleur   de   gestion   stratégique   a   une   fonction   de   couplage   de 
l’organisation avec l’environnement et de s’assurer que la stratégie choisie 
est   mise   en   œuvre   d’une   façon   pertinente   dans   le   but   de   réaliser   les 
finalités de l’entreprise. Donc, le contrôleur de gestion stratégique a pour 
métier la gestion prévisionnelle
IV. LES DIFFICULTES DU CONTROLE DE GESTION :
1. PRINCIPAUX   CRITERES   DE   REUSSITE   DU   CONTROLE   DE 
GESTION :
L’efficacité du contrôle de gestion, dans une entreprise, exige de :

• Connaître le fonctionnement interne de l’organisation.
• Anticiper   sur   l’évolution   de   son   environnement   en   intégrant   les 
dimensions spatiales et temporelles.
• Evaluer   toutes   les   combinaisons   possibles   entre   ses   ressources 
actuelles et ses ressources potentielles en vue d’atteindre les objectifs 
stratégiques.
• Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, l’évaluation et les 
corrections.
• Disposer   d’un   langage   concret,   d’un   cadre   contractuel   et   d’une 
discipline d’exécution pour que chaque utilisateur comprenne ce qui lui 
est demandé et ce que font les autres.
• S’Appuyer   sur   les   hommes   de   terrain   et   œuvrer   pour   que   le 
changement quotidien qu’il impulse évite les freins culturels et favorise 
le fonctionnement en réseau et en équipe.
2. LES   OBSTACLES   A   LA   MISE   EN   ŒUVRE   DU   CONTROLE   DE 
GESTION :
Le contrôleur de gestion se heurte fréquemment à :
• La tentation de la direction générale : 
o De vouloir piloter toutes les dimensions de la stratégie.
o De demander au contrôle de gestion de tout contrôler.
• Des structures arbitraires de l’organisation en centre de responsabilité 
dont les échanges :
o Reposent  sur des  relations bilatérales  introduisant  des marges  de 
manœuvre et des gaspillages.
o Rendent mal compte des transversalités et ignorent l’effet réseau.
o Rendent   impossible   l’affectation   d’une   marge   ou   d’un 
dysfonctionnement sur une opération à laquelle ont participé plusieurs 
entité.
• Des   conditions   d’exercice   insatisfaisantes,   des   impératifs 
contradictoires :
o Les objectifs ne sont pas clairement définis.

o L’activité   ne   se   répète   pas   suffisamment   pour   capitaliser   une 
expérience.
o Les prévisions et la mesure de rat de nombreux rat sont peu fiables.
o Il   faut   orienter   les   pratiques   tout   en   laissant   de   l’autonomie   aux 
acteurs.
o Il n’est pas aisé d’isoler le lieu et l’instant de la décision de définir la 
meilleure solution.*
3. LES   DIFFICULTES   POUR   APPREHENDER   LA   PERFORMANCE 
DE L’ORGANISATION :
Le contrôle de gestion éprouve une grande difficulté à mettre en place les 
indicateurs   pertinents   pour   compter   la   performance   dans   toutes   ses 
dimensions.
Mesurer   la   performance   intrinsèque   impose   une   réflexion   collective 
préalable pour définir ce qu’on entend par performance et conduit à :
• Pratiquer   des   comparaisons   entre  des   périodes   déterminées   ou   des 
concurrents.
• Utiliser un ensemble stable d’indicateurs synthétiques de performance 
avec une pondération et des caractéristiques quantifiables.
Il convient de ne pas confondre :
• Les performances apparentes et les performances réelles.
• Les performances individuelles et celles d’une équipe de l’organisation.
• Les performances à un instant donné et son évolution dans le temps.
V. AUTRES FORMES DE CONTROLE :
1. LES CONTROLES A POSTERIORI :
Le contrôle assimilé à une vérification, intervient lorsque la tâche est 
accomplie.   Il   consiste   à   vérifier   que   les   résultats   sont   conformes   aux 
objectifs ou aux standards.
Le  contrôle budgétaire  grâce auquel ou  mesure périodiquement les 
écarts entre les prévisions et les réalisations, aide aussi à s’assurer que les 

performances   obtenus   ne   s’éloignent   pas   des   chiffres   initialement   fixés 
dans les plans.
Dans   les   programmes   et   les   budgets   de   même  les   contrôles 
statistiques de conformité se classent parmi ce type d’outils.
Une telle forme de contrôle après l’action convient bien aux opérations 
qui   se   répètent   fréquemment.   Elle   s’applique   aussi   aux   opérations   non 
répétitives, à des projets uniques à partir du moment où le déroulement des 
tâches est prévu avec précision.
Le   contrôle   de   la   stratégie   convient   à   la   tactique   lorsqu’il   s’agit   d’en 
apprécier les résultats.
2. LE   CONTROLE   DE   GESTION   ET   LES   AUTRES   FORMES   DE 
CONTROLE :
Le   contrôle   de   gestion   coexiste   et   en   interaction   avec   d’autres 
mécanismes de régulation :
• Contrôle interne.
• Audit interne.
• Contrôle d’exécution.
• Audit opérationnel.
• Contrôle STR.
• Etc.
L’audit vient du mot anglais « to audit » ce qui signifie : vérifier, contrôler 
et surveiller. Avec le temps, ce mot a pris le sens de diagnostic, de conseil 
et d’apport de service divers aux organigrammes. Ainsi, l’audit recouvre un 
champ très large d’activités.
3. CONTROLE D’AUDIT INTERNE :
a. CONTROLE INTERNE :
Le   contrôle   interne   est   un   processus   plus   global   mis   en   œuvre   et 
supervisé   par   la   direction   générale   pour   conserver   la   maîtrise   de 
l’organigramme. Il est ainsi chargé de mettre en place toutes les sécurités 
nécessaires à fin que :
• Les   décisions   prises   pour   assurer   les   meilleures   performances   à 
l’organisation soient correctement appliquées.

• Les   comportements   de   tous   ses   membres   soient   conformes   aux 
procédures   formalisées   ou   aux   principes   admis,   aux   lois   et 
réglementation   en   vigueur,   et   aillent   bien   dans   le   sens   des   objectifs 
stratégiques.
• La protection du patrimoine et la qualité de l’information soient garanties.
• Les   conditions   pour   la   flexibilité   et   la   réaction   soient   réunies   en 
permanence pour assurer la qualité maximale aux prestations fournies en 
interne comme en externe.
b. AUDIT INTERNE :
L’audit interne contrôle le processus de contrôle interne, c’est-à-dire le 
processus qui conditionne la qualité des prestations de l’organigramme. Il 
s’interroge sur son efficience et sa fiabilité, sur son aptitude à détecter et 
corriger les dysfonctionnements, à couvrir la totalité des opérations et à 
assurer leur cohérence.
Il est réalisé pour le compte des dirigeants par un service audit interne 
spécifique qui ne communiquent leurs informations qu’à leurs dirigeants. Un 
auditeur interne a pour mission :
• D’analyser les procédures de contrôle en place, leur application, leur 
adéquation aux objectifs.
• D’observer et écouter le personnel.
• De relever les incohérences et les faiblesses de la pratique.
• De s’appuyer sur un questionnaire de contrôle interne.
• De tester le mode d’application des procédures et leur efficacité.
L’audit interne des états comptables et financiers est le plus fréquent.
CONCLUSION
Le contrôleur de gestion doit être un conseiller ou un animateur afin de 
transmettre   rapidement   aux   responsables   et   aux   opérationnels   les 
informations   utiles   à   leurs   décisions   et   à   leurs   engagements   dans   des 
actions correctives.
Les   responsables   et   les   contrôleurs   de   gestion   doivent   travailler   en 
concertation pour faire du contrôle de gestion comme un instrument utile et 
motivant et non pas comme un système de contrôle et de pénalisation.

   



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