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Cours gestion : la gestion de trésorerie


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La gestion de trésorerie                                                                     
LA GESTION DE LA TRESORERIE
Une   bonne   gestion   de   la   trésorerie   consiste   à   assurer   la   solvabilité   de 
l’entreprise au moindre coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure 
d’honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une encaisse 
minimum. Par ailleurs, elle appelle, ou au contraire à maximise le rendement les 
placements de ses excédents de trésorerie éventuels. La gestion de la trésorerie 
repose par conséquent sur le couple « sécurité / Rentabilité ».
Pour parer au risque d’inquidité ou d’insolvabilité (rupture du service de caisse, 
cessation de paiement, etc.), l’entreprise doit maintenir un certain niveau de 
trésorerie,   car   en   pratique   il   est   très   difficile   d’assurer   une   parfaite 
synchronisation entre les encaissements et les décaissements. Dans le même 
temps,   elle   doit   viser   à   réduire   l’impact   négatif   de   cette   la   rentabilité   des 
disponibilités oisives en leur assurant de bons placements financières.
Les principaux motifs de détention d’une encaisse sont :
* La volonté d’assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions.
*   Le   besoin   de   sécurité   financière   de   manière   à   faire   face   aux   aléas   de   la 
conjoncture qui se traduisent par des déséquilibres entre les encaissements et les 
décaissements prévus.
* Les opérations spéculatives.
La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie passe par étapes et repose sur 
différents modèles de prévision.
11-1 La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie
Le processus de gestion de la trésorerie passe par trois étapes :
• La prévision qui peut mettre en couvre plusieurs méthodes
• Les ajustements nécessaires
• Le contrôle de la trésorerie
11-1-1 Le processus de gestion de la trésorerie
La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie solvabilité et 
rentabilité suppose la conjugaison de deux types d’action.
*   Des   actions   internes :   la   prévision   des   flux   monétaires   (encaissement, 
décaissement) et le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel 
entre les entrées et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie. 
*   Des   actions   externes :   elles   visent   essentiellement   à   assurer   les   meilleurs 
conditions de négociation des facilités bancaires. Des conditions de règlement 
des clients et de paiement des fournisseurs.
a) La prévision
La qualité des décisions à prendre en matières de gestion de la trésorerie dépend 
en grande partie de la qualité des systèmes d’information en place comptabilité 
générale, analytique, budgets, etc. La qualité de la prévision est tributaire de la 
formation de base sur laquelle elle est bâtie : lorsque la qualité de la formation 
1

La gestion de trésorerie                                                                     
comptable ou des séries statistique élaborées est faible, la prévision peut être 
établie avec un degré de précision satisfaisant.
  Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de 
mise en oeuvre sont variables.
La première méthodes est l’extrapolation proportionnelle, généralement à partir 
du chiffre d’affaire.
Connaissant  le rapport entre le chiffre d’affaire et le fond de roulement, le 
besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut 
en déduire des prévision pour les périodes suivantes :
Application
CA to = 1 000 000 ; trésorerie (T to) = 180 000
T to        180 000
----- =  ------------- = 18%
CA to    1 000 000  
En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la trésorerie pour 
un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période T1 
CA d = 1500 000   Td = 270 000 DH, soit 1 500 000 x 18% 
Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes : elle part de la relation
F.D.R = B.F.R+T ; elle suppose par conséquent une relation proportionnelle 
entre le C.A et le B.F.R observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit 
pas  nécessairement  l’exacte  réalité des  délais   de rotation des  stocks   ou des 
durées des crédits des clients et fournisseurs.
Seul un examen des échéanciers réels des encaissements et décaissement pour 
avoir une bonne exploitation des flux prévisionnels.
Dans   les   petites   entreprises   qui   ne   peuvent   souffrir   le   luxe   d’un   système 
d’information lourde et onéreuse, ces méthodes simples de prévision peut être 
utilisée avec prudence.
Une deuxième méthode de prévision proche de la précédente est extrapolation 
linéaire   à   partir   du   C.A.Apartirde   données   historiques   et   des   méthodes 
statistiques plus ou moins élaborée, on peut établir une relation proportionnelle 
entre le C.A et le B.F.r ou la trésorerie du type y = ax+b ; il s’agira alors 
d’identifier les paramètres a  et b de la fonction d’ajustement, on pourra dès lors 
prévoir le niveau du B.F.R ou de la trésorerie.
2

La gestion de trésorerie                                                                     
Application 
La relation établie entre le CA et la trésorerie est représentée par la fonction y= 
0,20x+50 000 pour un CA prévisionnel de 1 000 000 DH 
Nous aurons : y= 0,20x 1000 000+ 50 000 = 250 000DH
On peut considérer que le paramètre b (ici 50 000) correspond  à stock-outil de 
trésorerie indépendant du C.A
Cette méthode fait l’objet des même critiques que la précédente. En autre, elle 
suppose que le B.F.R et la trésorerie observés au bilan correspondent à des 
niveaux optimums.
Dans la pratique, les méthodes faible de prévision les plus employées sont le 
budget   de   trésorerie   et   les   méthodes   des   emploies-ressources.   Elles   feront 
l’objet d’une présentation détaillée dans la section 2suivantes.
B)Les ajustements nécessaires
 Une fois les prévisions établies, on pourra apprécier la trésorerie prévisionnelle 
qui   sera   soit   négative(décaissement   supérieur   aux   encaissement),soit 
positive(encaissement supérieur aux encaissement)
L’entreprise devra alors prévoir les ajustements nécessaires dans les deux cas.
Dans le premier cas-déficie de la trésorerie il convient d’envisager les actions 
destinées à combler le déficit et à rétablir l’équilibre : demande de concoures 
bancaires   de   trésorerie   en   fonction   de   leurs   coûts   et   de   leur   flexibilité, 
réajustement des délais de règlement des clients et des délais de paiement des 
fournisseurs, augmentation de la rotation des stocks.
Dans   la   deuxième   hypothèse,   trésorerie   plus   ou   moins   abondante 
(encaissements supérieur aux décaissements), l’entreprises devra envisager soit 
le placement à cours terme de ses disponibilité oisives ou encore le paiement 
anticipé   de   ses   dettes,   soit   la   réalisation   d’investissement   de   manière   à 
rentabiliser les fonds disponibles.
Dans   les   deux   cas,   il   s’agit   d’améliorer   indirectement   la   rentabilité   de 
l’entreprise, soit en minimisant le coût des crédits de trésorerie à solliciter, soit 
en optimisant l’utilisation de la trésorerie excédentaire.
C) Le contrôle de la trésorerie
Le   contrôle   de   la   trésorerie   a   pour   but   de   confronter   les   prévisions   des 
encaissement-décaissement,   des   concoures   bancaire   nécessaire   ou   des 
placement financier à effectuer avec les réalisations.
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La gestion de trésorerie                                                                     
Schéma des étapes de la gestion de la trésorerie
Flux réel, et engagements 
financiers prévisionnels
Flux monétaires 
(encaissements-décaissements) 
Actions d’ajustement 
éventuelle
Ecarts prévisionnels entre  
Encaissements et décaissements 
Recours aux concours bancaire de 
Ecarts prévisionnels entre  
trésorerie
Encaissements et décaissements 
Actions sur les durées de rotation 
(stocks, clients, fournisseurs)   
Plan de trésorerie équilibré  
Contrôle  
11.1.2. L
e budget de trésorerie  :  
Le budget de trésorerie est le principe instrument de prévision financière à court 
terme ; il permet d’établir pour des périodes plus ou moins langues (année, 
mois,   semaine,   jour),   les   prévisions   des   flux   financières   et   d’envisager   les 
ajustements   nécessaires   pour   combler   les   insuffisances   ou   pour   placer   les 
excédents de trésorerie.
A) La méthode des encaissements –décaissements : le budget mensuel 
Le   budget   de   trésorerie   à   pour   objet   de   décrire   les   encaissements   et   les 
décaissements prévisionnel de manière à mettre en relief les écarts et à anticiper 
les mesures à prendre pour réduire les écarts négatifs (déficit de trésorerie) ou 
pour utiliser de façon optimale les excédents éventuels de trésorerie.
En l’absence de ce budget et en cas de difficultés de trésorerie, l’entreprise aura 
bien du mal à imaginer les solutions financières rapides pour y faire face.
Le   budget   est   un   moyen   de   prévision   et   de   contrôle   de   la   trésorerie   de 
l’entreprise il constitue le principal instrument de prévision financière a court 
terme.
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La gestion de trésorerie                                                                     
DEFINITION DE BUDGET DE TRESORERIE
Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois ou même semaine 
par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses (décaissements) 
prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trésorerie 
ou de l’encaisse disponible.
Dans le budget, une distinction est établie entre les recettes et les dépenses 
d’exploitation (ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières 
premières, règlements des salaires, etc…) et hors exploitation (cession 
d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc )
Schéma de constriction d’un budget de trésorerie
Solde de début de période
  I
Opérations d’exploitation
Recettes
Sode1-
              II
Dépenses
Opération hors exploitation
Recettes
Sode             I
1-
II
Dépenses
I- II- III
Solde de fin de période
Les entreprises sont quotidiennement confrontées à des problèmes de trésorerie, 
et l’urgence des besoins de liquidités ne peut se satisfaire d’un traitement 
théorique et doctrinal, aussi nous proposons d’illustrer les mécanismes du 
budget de trésorerie à travers un cas.
EXEMPLE DE CONSTRUCTION D4UN TRESORERIE MENSUEL
L’entreprise « X » a un exercice comptable qui coïncide avec l’année civile, 
elle veut établir un budget de trésorerie mensuel pour le premier semestre de 
l’exercice 1 à cet effet, elle a réuni les document comptable et les information 
suivant :
5

La gestion de trésorerie                                                                     
Actif
Passif
Actif immobilisé
460 000
Capital social
300 000
Stock
120 000
Réserves
200 000
Client et compte 
98 000(a)
Dettes de financement
90 000(b)
rattachés
22 000(c)
Fournisseurs et comptes rattachés
99 000(d)
Etat
5 000(e)
Etat
30 000(f)
Autres débiteurs
15 000
Organismes sociaux
1 000(g)
Disponible
720 000
720 000
IS    30 000 – 19 000 = 11 000
a) Règlement en 19N+1 : fin janvier : 28 000
                                          fin février : 35 000
                                          fin mars : 35 000
b) Emprunt remboursable par trimestralités de 15 000 le 31/03et le 30/06 et le 
31/12 de chaque année : taux d’intérêt 12%.
c) Il s’agit de la T.V.A sur achats, de décembre 19N, à déduire sur la 
déclaration à établir au titre de janvier 19N+1 pour 6195 surelle de février 
19N+1 pour 7823 et sur celle de mars 19N+1 pour 7982.
d) Les dettes vis-à-vis des fournisseurs seront réglées selon l’échéancier suivant 
en 19N+1 :
31/01 : 49 000       99 000
28/02 : 50 000
e) Créance sur cession d’immobilisation réglable le 30/04
f) Ce compte comprend le reliquat de l’impôt sur les société de 19 000 et la 
T.V.A à payer au titre des opérations du moins de décembre 19N
g) Cette sommes sera réglée en janvier 19N+1
INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES
Les acomptes sur I.S à verser au titre de 19N+1 s’élèvent chacun à 14291
Prévision pour l’année 19N+1
Donnée
Mois 01
Mois 02
Mois 03
Mois 04
Mois 05
Mois 06
Ventes en qualités
1 000
-
2 200
800
-
1 700
Prix unitaire H.T
200
200
200
200
200
200
Achats en quantités
-
800
1  200
2 100
-
1 100
Prix unitaire H.T
130
130
130
130
130
130
Autres charges externes
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
(T.V.A non déductible)
Salaires mensuels bruts
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
Charges sociales et 
23%
23%
23%
23%
23%
23%
assurances
* Le taux de la T.V.A est de 20% sur les ventes, les achats et les services , il est 
de 7% sur les intérêt, l’entreprise sur le régime des débits. 
* Les condition de règlement des clients et le suivants
6

La gestion de trésorerie                                                                     
* 10% au comptant, 30% à 30jours fin de mois 30% à 60%, fin de mois et 30% 
à 90, fin de mois
* les achats et les charges externes sont payés à 60 jours fin de mois
* les salaires sont payés à la fin du mois concerné et les charges sociales 
correspondantes le mois suivant.
* Le  stock au 30/06 est égale à 65 000
* Le taux d’imposition est de 35%
* Les amortissement annuels s’élèvent à 80 000
Eléments du corrigé
Encaissement prévisionnel sur ventes
Mois
Montant 
Encaissement
Créances 
Total
T.T.C
Comptant 
A 30 j 
A 60 j 
A 90 j
du bilan
10%
30%
30%
30%
Janvier
240 000
24 000
-
-
-
28 000
52 000
Février
-
-
72 000
-
-
35 000
107 000
Mars
528 000
52 8000
-
72 000
-
35 000
159 800
Avril
192 000
19 200
158 400
-
72 000
-
249 600
Mai
-
-
57 600
158 400
-
-
216 000
Juin
408 000
40 800
-
57 600
158 400
-
256 800
122 400
122 400
57 600
180 000
122 400
122 400
122 400
Reliquat au 30- 06- 19N+1
424 800
Règlement sur achats
Mois
Montants T.T.C Règlement à 60  Dettes du bilan
Total
j fin de mois
A nouveau
99 000
-
Janvier
-
-
49 000
49 000
Février
124 800
-
50 000
50 000
Mars
187 200
-
-
-
Avril
327 600
124 800
-
124 800
Mai
-
187 200
-
187 200
Juin
171 600
327 600
-
327 600
Reliquat au 30- 06- 19N+1
171 6000
Autres charges externes
Données
Mois 
Mois 
Mois 
Mois 
Mois 
Mois 
Total
Solde
01
02
03
04
05
06
Charges
Décaiss-
ement
Charges
15000 15000 15000 15000 15000 15000 90 000
60 000
30 
Décaissement
15000 15000 15000 15000
000
7

La gestion de trésorerie                                                                     
T.V.A à paye
Données
Mois  Mois  Mois 
Mois 
Mois 
Mois  Reliquat T.V.A
01
02
03
04
05
06
T.V.A. collectée 
40 000
88 000 32 000
68 000
T.V.A déductible : 
Sur achats et services 
-6 195  -7 823 -7 982
-20 800 -31 200
Sur frais financier 
-Crédit de T.V.A 
-7 823
-20 800
T.V.A à payer 
11 000 33 805
72 195
31 811
16 000
T.V.A déductible 
83 200
Sur achats et services 
158
Sur intérêts 
83 358 16 000
Reliquat au 30/06 
a)T.V.A déductible sur achats et services : 22 000( bilan) + 135 200(achats et 
services) – T.V.A déduite sur les déclaration de janvier à juin (74 000) = 83200.
b) T.V.A sur intérêts des emprunts :
90000 x 0,12 x 3/12x 7%= 189 (1er trimestre)
75000 x0,12 x3/12x 7%= 158 (2ème trimestre)
contrôle
TVA déductible au bilan +TVA sur opérations de la période TVAdéduite 
=solde au 30/06
22000 + (135200+ 189+158) –74189 –83358
Achats +Frais financiers.
Budget de trésorerie
Données
Mois 01 Mois 02 Mois 03 Mois 04
Mois 05 Mois 06
Total 
contrôle
Solde de départ 
15 000
15 000+
Recettes d’exploitation 
Encaissement sur ventes 
52 000
107 000 159 800 249 600 216 000
256 800 1041200+
Dépenses d’exploitation
Règlement des achats et services 
Règlement des salaires 
49 000
50 000
15 000
124 800 187 200
327 600 738600 –
Règlement des charges sociales 
15 000
15 000
3 450
15 000
15 000 
15 000
90 000 –
Frais financiers 
1 000
3 450
3 450
3 450
3 450
18 250 –
TVA à payer
 impôt sur les sociétés 
11 000
72 195
31 811
148 811 –
Autres charges externes 
33 805
33 294
14 294
47 588 –
Recettes hors exploitation 
15 000
15 000
15 000
15 000
60 000-
Encaissement cession d’immobilisation 
5 000
5000+
Dépenses hors exploitation 
Echéances d’emprunt 
17 889
17 408  35 297-
Ecart 
-9 000
+4 745
+75 167 +24 155 - 36 461  -135952 77 346-
Ecart cumulé  
-4 255
+70 912 + 95 067 +58606
-77 346
8

La gestion de trésorerie                                                                     
Budget de trésorerie (suite)
Données
Mois 01 Mois 02 Mois 03 Mois 04 Mois 05 Mois 06
Total 
contrôle
Règlements des salaires 
15000
15000
15000
15000
15000
15000
90000-
Règlements des charges 
sociales 
1000
3450
3450
3450
3450
3450
18250-
Frais financiers 
TVA à payer 
11000
33805
72195
31811
148811-
Impôts sur les sociétés 
33294(a)
14294
47588-
Autres charges externes 
15000
15000
15000
15000
60000-
RECETTES HORS 
EXPLOITATION
Encaissement cession 
d’immobilisation 
5000
5000+
DEPENSES HORS 
EXPLOITATION 
Echéances d’emprunt 
17889(b)
17408© 35297-
Ecart 
-9000
+4 745
+75 167 +24 155 -36461
-135952 77346-
Ecart cumulé 
-4 255
-70 912
-95 067 +58 606 -77346
a) reliquat IS 19N. 19 000 + 1er acompte IS 19N+1 
b) échéance trimestrielle 15000 + intérêts TTC : 2889 (90 000*0.12*3/12*1.07)
c) échéance trimestrielle:15000 + intérêts TTC : 2408 (75 000*0.12*3/12*1.07)
le budget prévisionnel fait apparaître une insuffisance de 9 200 au 31/01/19N+1 
; la trésorerie redevient positive pour ensuite accuser un déficit  (-23 291 à 
partir de juin 19N+1) ; les dirigeants peuvent de la sorte anticiper des solutions 
adéquates pour combler les besoins (crédits de trésorerie, etc.).
Comptes de résultats prévisionnel au 30/06
Ventes
1 140 000
Achats revendues (a)  
731 000
Autres charges externes 
90 000
Salaires et charges sociales (b) 
110 700
Frais financiers 
4  950 
Amortissements (d) 
40 000
Résultats avant impôt
163 350 
a) Achats 676 000 + variation du stock (120 000- 65 000)
b) (15 000*6* 1.23) = 110 700
c) 90 000* 12% * 3/12+75 000*12% *3/12 = 4 950
9

La gestion de trésorerie                                                                     
d) 80 000/2 = 40 000
Bilan au 30/06
Actif
Passif
Actif immobilisé 
420 000 (a)
Capital social 
300 000
Stock 
65 000
Réserves 
200 000
Clients et comptes 
424 800 (b)
Résultat avant impôt 
163 350 
rattachés 
11 946 ©
Dettes de financement 
60 000(d)
Etat 
Fournisseurs et comptes rattachés 
201 600 (e)
Organismes sociaux 
3 450 (f)
Etat 
16 000 (g)
Trésorerie-passif
77 346 (h)
1 021 746
1 021 746
a) 460 000 – amortissements 40 000 = 420 000
b) voir sous budget des encaissements surventes 
c) voir sous budget TVA et IS (83 358+2 acomptes IS /14 294 *2)
d)  90  000  - amortissement de 2 trimestralités de 15 000 
e) voir sous budget des règlements sur achats et autres charges externes 
(171 600+ 30 000)
f) organismes  sociaux  sur les salires  du mois  de juin à régler en juillet 
19N+1 (15 000* 23%)
g) TVA à payer : voir sous budget TVA (16000)
h) Voir budget de trésorerie
B) les budgets flexibles : la prise en compte de l’incertitude
Le   budget   de   trésorerie   représente   des   prévisions   d’encaissements   et   de 
décaissements   prévisionnels     qui   conduisent   à   envisager   des   solutions 
destinées à l’équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie 
(recours   aux   concours   financiers   les   moins   onéreux   et   plus   sûrs   ou   au 
contraire placement rentable des excédents ).
Le budget de trésorerie constitue l’aboutissements d’autres budgets (ventes, 
achats autres charges, ressources et dépenses hors exploitation ,etc..). or, des 
facteurs aussi bien endogènes (variation de la productivité, etc..). peuvent 
venir   perturber   les   prévisions   établies.   Si   l’entreprise   peut   agir   sur   les 
premiers, par contre, les seconds échappent à son contrôle.
Aussi,     pour  parer  à   ces   aléas,   il  est   possible   d’adopter   la  méthode   des 
budgets flexibles ; elle consiste à établir des budgets variables en fonction de 
plusieurs hypothèses, en général au nombre de trois : optimiste (niveau fort), 
moyenne (niveau vraisemblable) ou pessimiste (niveau bas).
Ainsi par exemple, pour un niveau donné considéré comme vraisemblable, 
on   peut   construire   deux   autres   budgets :   l’un,   optimiste,   dans   lequel   les 
10

La gestion de trésorerie                                                                     
prévisions sont supérieurs de 15% par exemple, et l’autre, pessimiste, dans 
lequel elles sont inférieures de 15%.
Cette   méthode   permet   d’introduire   une   certaine   souplesse   dans   les 
prévisions   budgétaires   et   par   conséquent   anticipe   plusieurs   solutions 
possibles.
D’autres méthodes prennent en comptes l’incertitude en faisant   appel au 
calcul de probabilité. 
Bien que séduisante sur  le plan intellectuel, elle sont difficiles à mettre en 
pratique.
C) le budget de trésorerie par la méthode des emplois-ressources
Nous avons eu l’occasion de vérifier la relation : 
. = Trésorerie 
Rappelons que :
F. D.R. = financement permanent – Actif immobilisé
B.F.R = Actif circulant hors trésorerie – passif circulant hors trésorerie 
Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à 
établir des situation mensuelles  prévisionnelles, à déterminer le fonds de 
roulement, le besoin en fonds de roulement et, par différence, la trésorerie 
nette   prévisionnelle   correspondante.   Lorsqu’il   existe   des   éléments   hors 
exploitation, on peut déterminer séparément le F. D.R. et le B.F.R. et la 
trésorerie d’exploitation.
La sommation de la trésorerie d’exploitation et hors exploitation donnera la 
trésorerie nette.
Illustrons cette méthode à l’aide d’un exemple, par comparaison avec la 
méthode des encaissement – décaissement.
Pour l’entreprise « ALPHA », nous disposons des renseignements suivantes :
Bilan au 31-12-19N
Actif
Passif
Actif immobilise net 
200 000
Capitaux propres 
190 000
Stock de marchandises 
95 000
Dettes de financement 
80 000
Clients et comptes rattachés 
105 000
Fournisseurs et comptes 
120 000
Etat- TVA déductible
19 200
rattachés 
20 500
Autres débiteurs
3 500
Etat 
6 500
Banque 
27 300
Organismes sociaux 
33 000
450 000
Autre créanciers 
450 000
Encaissements- décaissements relatifs aux éléments du bilan :
a) 1/3 en janvier et 1/3 en mars 
b) janvier (5600), février (4600), mars (8800) 
c) Mars (1 000)
d) Emprunt remboursable par annuités constante le 31/12 de chaque année 
11

La gestion de trésorerie                                                                     
e) janvier (35000) ; février (30 000) ; mars (55 000).
f) TVA à payer au titre des opérations de décembre 19N (10 500) ; reliquat I.S. 
19N : 10 000 
g) janvier (6500) 
h) février (15 000) ; mars (15 000) 
Prévision (19N+1) :
ventes
Données
Janvier
Février
Mars
H.T
200 000
180 000
250 000
T.V.A
40 000
36 000
50 000
Achats
Données
Janvier
Février
Mars
H.T
130 000
160 000
150 000
T.V.A
26 000
32 000
30 000
Autres charges externes
Données
Janvier
Février
Mars
H.T
8 000
14 000
9 000
T.V.A
1 600
2 800
1 800
• Février: acquisition d’une machine  H.T. 40 000
T.V.A 8 000
• Salaires mensuels 20 000 DH ; charges sociales 28%
• Modalités de paiement 
Clients
30% au comptant,
70% 30 jours fin de mois 
Fournisseurs 
50% au comptant 
50% 30 jours fin de mois 
Autres charges externes 
au comptant 
Fournisseurs d’immobilisation 50% à 30 jours fin de mois  
• les salaires sont payés dans le mois et les charges sociales 
correspondantes le mois suivant.
• La marge brut commerciale = 50%
Précisions d’ordre fiscal :
• les amortissements annuel déductibles sont estimés à 36 000
• le taux de l’I.S est de 35% 
• pour la T.V.A, l’entreprise est soumise au régime des débits et le taux est 
de 20% 
• L’I.S au titre de l’exercice 19N s’élève à 120 000. 
12

La gestion de trésorerie                                                                     
L
  A METHODE DES ENCAISSEMENTS - DECAISSEMENTS  : B
  UDGET  
TRESORERIE MENSUEL
BUDGET DES ENCAISSMENTS SUR LES VENTES
Janvier
Février
Mars
Solde bilans au 31/03/19N +1
Total T.T.C.
72 000
168 000
-
-
240 000
-
64 800
151 200
-
218 000
-
-
90 000
210 000
300 000
72 000
232 800
241 200
210 000
756 000
BUDGET DES DECAISSMENTS SUR LES ACHATS
Janvier
Février
Mars
Solde bilans au 31/03/19N +1
Total T.T.C.
76 000
78 000
-
-
156 000
-
96 000
96 000
-
192 000
-
-
90 000
90 000
180 000
78 000
174 000
186 000
90 000
528 000
BUDGET DES AUTRES CHARGES EXTERNES 
Janvier
Février
Mars
Solde bilans au 31/03/19N +1
Total T.T.C.
9 600
-
-
-
9 600
-
16 800
-
-
16 800
-
-
10 800
-
10 800
BUDGET DE LA T.V.A à payer (a)
Données 
Janvier
Février
Mars
Bilan au 31/03/19N+1
T.V.A 
TVA à payer 
déductible 
TVA collecter 
40 000
36 000
50 000
47 800(b) 
TVA Déductible 
5 600
23 400
44 600
Solde au 31/12/19N
5 600
4 800
8 800
Sur achats 
13 000
29 000
Sur charges externes 
1 600
2 800
Sur immobilisation 
4 000
4 000
TVA à payer 
10 500
34 400
12 600
5 400
Pour les modalités, voir chapitre fiscale 
TVA déductible, solde du mois + TVA déductible sur opérations du mois – 
TVA déduite sur déclaration fiscale = solde TVA déductible :
Janvier 19 200 + 25 600 – 5600 = 41 200
Février 41 200 + 42 800 – 23 400 = 60 600
Mars 60 600 + 31 800 – 44 600 = 47 800
13

La gestion de trésorerie                                                                     
Budget de trésorerie
Données
Total 
Janvier
Février
Mars
Bilan du 
TTC
31/03/19N+
1
I
ENCAISSEMENTS 
864 500
107 000
267 800
277 200
Sur ventes 
-
Janvier 
240 000
72 000
168 000
-
-
Février 
216 000
-
64 800
151 200
-
Mars 
300 000
-
-
90 000
210 000
Sur éléments du bilan 
Clients au 31/12 
105 000
35 000
35 000
35 000
-
Autres débiteurs 
3500
-
-
1 000
2 500
II DECAISSEMENTS
952 400
159 600
319 800
369 000
Achats 
Janvier 
156 000
78 000
78 000
-
-
Février 
192 000
-
96 000
96 000
-
Mars 
180 000
-
-
90 000
90 000
Fournisseurs au 31/12
120 000
35 000
30 000
55 000
-
Autres charges externes 
37 200
9 600
16 800
10 800
-
Rémunérations dues 
60 000
20 000
20 000
20 000
-
Charges sociales 
16 800
-
5 600
5 600
5 600
Organismes sociaux au 31/12 
6 500
6 500
-
-
-
Etat TVA à payer 
62 900
10 500
34 400
12 600
5 400
Etat reliquat IS 
40 000©
-
40 000
-
Autres créanciers au 31/12 
33 000
-
15 000
15 000
3 000
Fournisseurs d’immobilisation   
48 000
-
24 000
24 000
-
II SOLDES DE TRESORERIE 
-52 000
-52 000
-91 800
I
SOLDE CUMULE 
-25 300
-77 300
-169 100
-169 100
© reliquat IS 31/12.  10000 +1er acompte IS 19N+1 (120000/4)
Compte de résultat prévisionnel au 31/03/19N+1 
Ventes 
630 000
Achats revendues (a) 
-315 000
Autres charges externes 
-31 000
Charges de personnel 
-76 800
Amortissements (b) 
-9 000
Résultats avant impôt 
198 200
a) PR des ventes = 63000*(100-50)%=315000
Stock final = stock initial + achats – PR des ventes 220000
Variation du stock = 95000 – 220 000 = -125000
Achats ± variation de stock = achats revendus 
Achats – 125000 = 315000 ?achats = 440000
b)    36 000 * 3 mois 
        -------------------- = 9000
                 12 mois 
14

La gestion de trésorerie                                                                     
Bilan prévisionnel au 31/03/19N+1
Actif
Passif
Actif immobilisé 
231000 (a)
Capitaux propres 
190 000
Stock de marchandises 
220000
Résultat avant impôts 
198 200
Clients et comptes rattachés 
210000
Dettes de financement 
80 000
Etat (b) 
77800
Fournisseurs et comptes rattachés 90 000
Autres débiteurs 
2500
Etat TVA à payer 
5 400
Organismes sociaux 
5 600
Autres créanciers 
3 000
Trésorerie passif  
169 100
741 300
741 300
a) 20000 + 40000 – 9000 = 231 000
    a nouveau + acquisition – amortissement 
b) TVA déductible (47 800) + 1er acompte sur IS (30 000) 
LA METHODE DES EMPLOIS – RESSOURCES
Compte de résultat prévisionnels mensuels
Données
Janvier
Février
Mars
Ventes 
200 000
180 000
250 000
Achats revendues (a) 
100 000
90 000
125 000
Autres charges externes 
8 000
14 000
9 000
Charges de personnel 
25 600
25 600
52 600
Amortissements 
3 000
3 000
3 000
Résultats avant impôt 
63 400
47 400
87 400
Variation de stock
Données
Janvier
Février
Mars
Stock initial 
95 000
125 000
195 000
+
Achat 
130 000
150 000
150 000
-
PR des ventes (ventes*50%) 
-100 000
-90 000
-125 000
=
Stock final 
125 000
195 000
220 000
      Budget de trésorerie : méthode des emplois- ressources
Données
Décembre 
Janvier 
Février 
Mars 
19N 
I
F.D.R 
70 000
136 400
146 800
237 200
Capitaux permanents (a) 
270 000
333 400
380 800
468 200
Actif immobilisé (b) 
200 000
197 000
234 000
231 000
II 
BFR (AC-PC) 
42 700
161 700
224 100
406 300
Actif circulant (hors trésorerie) 
222 700
407 700
445 300
510 300
Stock 
95 000
125 000
195 000
220 000
Clients et comptes rattachés © 
105 000
238 000
186 200
210 000
Etat (d) 
19 200
41 200
60 600
77 800
Autres débiteurs 
3 500
3 500
3 500
2 500
Passif circulant (hors trésorerie) 
180 000
246 000 
221 200
104 000
15

La gestion de trésorerie                                                                     
Fournisseurs et comptes rattachés 
120 000
163 000
151 000
90 000
Etat (e) 
20 500
44 400
226 000
5 400
Organismes sociaux 
6 500
5 600
5 600
5 600
Autres créanciers 
33 000
33 000
180 000
13 000
Fournisseurs d’immobilisations 
-
-
24 000
-
III TRESORERIE NETTE ( I -II)
27 300
-25 300
-52 000
-169 100
Variation de trésorerie 
-52 600
-52 000
-91 800
Variation cumulée 
-52 600
-104 600
-196 400
(a) le résultat avant impôts à été intégré aux capitaux permanents, on       que les 
acomptes sur IS versés compensent l’IS dû sur ce résultat
(b)   actif   immobilisé   net   de   la   période   précédente   +   acquisitions   –   sorties- 
amortissements 
(c) soldes sur créances de la période précédente + créances sur opérations de la 
période (voir budget des encaissements)
(d) TVA déductible + acomptes sur IS
(e) TVA à payer + éventuellement reliquat de l’exercice 19N 
Le budget de trésorerie établi sur la base de la méthode des flux (emplois-
ressources) est une représentation très parlante de la provision financière à court 
terme,   car   elle   réunit   à   la   fois   les   éléments   de   budget   de   trésorerie 
prévisionnelle, des comptes de résultats et des bilans prévisionnels.
Il met en relief les différents éléments qui agissent sur la variation du FDR, du 
BFR et donc de la trésorerie.
Il est également possible d’étudier la variation prévisionnelle de la trésorerie du 
tableau suivant construit sur la base : 
* du compte de résultat prévisionnel au 31/03/19N+1 
* de la comparaison entre les bilan au 31/12/19N et au 31/03/19N+1 
Résultat net 
+ 198200
Dotation aux amortissements 
+ 9000
Capacité d’autofinancement 
207200
Distribution de dividendes 
0
Autofinancement 
207200
Remboursement d’emprunt 
0
Investissements 
-40000
Variation du fonds de roulement 
167200
ACTIF CIRCULANT (hors trésorerie)
Variation du stock 
+125 000
Variation du compte clients 
+105 000
Variation du compte Etat (actif) 
+58 600
Variation du compte débiteurs divers 
-1 000
PASSIF CIRCULANT (hors trésorerie)  
Variation du compte fournisseurs
-(-30000)
Variation du compte Etat (passif) 
-(-15100)
Variation du compte organismes sociaux 
-(-900)
Variation du compte autres créanciers 
-(-30000)
Variation du besoin en fonds de roulement 
+363600
16

La gestion de trésorerie                                                                     
III
VARIATION DE LA TRESORERIE   (I – II) 
-196 400
Annexe fiscale
Mécanismes de calcul et de paiement de la TVA
Les entreprises dont le CA annuel dépasse 1 000 000 DH sont soumises au 
régime de la déclaration mensuelle, les autres sont soumises au régime de la 
déclaration trimestrielle.
Détermination de la TVA à payer 
La TVA à payer au titre d’une période = TVA collectée au titre de la période – 
TVA déductible au titre (de la même période).
La TVA à payer au titre de biens et services est déductibles avec un décalage 
d’un mois. La TVA sur immobilisations est déductible le mois même au cours 
duquel le fait générateur de la déductibilité a pris naissance.
*Le fait générateur 
il   existe   deux   régimes :   le   régime   des   débits   (la   livraison   qui   coïncide 
généralement avec la facturation) et le régime des encaissements.
La TVA collectée (surventes) 
Pour le régime des débits, le fait générateur de la TVA (date d’exigibilité) est 
représenté par la facturation. Toutefois les acomptes reçues sont imposables, 
même en l’absence de livraison ou de facturation.
Pour   le   régime   des   encaissements,   la   date   d’exigibilité   coïncide   avec 
l’encaissement total ou partiel du montant de la vente (la TVA est due sur 
l’encaissement effectif).
La TVA déductible 
Quel que soit le régime, le fait générateur est représenté par la date de paiement.
* Le calcul de la TVA à payer 
TVA à payer au titre du mois N = (TVA collectée sur ventes du mois N) – 
(TVA déductible sur achats de biens et services du mois N-1) – 
(TVA déductibles sur achat d’immobilisations du mois N).
* le paiement de la TVA 
la TVA due au titre d’une période doit être payée avant la fin du mois suivant 
cette période. 
APPLICATION 
17

La gestion de trésorerie                                                                     
Une entreprise est soumise au Régime des débits en matière de TVA ; elle a 
réalisé les opérations suivantes (taux de TVA 20%) 
Mois de janvier 19N.
Achats de matières premières réglés par chèque : 50000 ; TVA = 10 000
Achats de services réglés par chèque : 10 000 ; TVA = 2 000
Ces achats sont réglés au cours du mois.
Mois de Février 
Ventes HT = 100 000 ; TVA = 20 000
Achats de matires réglés par chèque (comptant) HT = 30 000 ; TVA. 6000
Achat d’une machine réglée en espèces HT = 7 000 ; TVA. 1400
TVA à payer avant le 31/03/19N au titre des opérations de Février 19N : 
TVA collectée 
20 000
TVA déductible 
-10 000
- 2 000
- 1 400
TVA à payer 
6 600
Quelques   rapport   sur   l’impôt   sur   les   sociétés   et   sur   les   modalités   de   son 
paiement . Les entreprises industrielles et commerciales exploitées sous forme 
sociétaire sont soumises à l’impôt sur les sociétés (IS) sur leurs bénéfices ; le 
taux en vigueur est de 35%.
Les sociétés soumises à l’I.S doivent verser au plus tard les 31/03, 30/06, 30/09 
et 31/12 de chaque exercice quatre acomptes égaux à 25% chacun de l’IS de 
l’exercice précèdent. Pour les entreprises dont l’exercice coïncide avec l’année 
civile,   la   régularisation   de   l’IS   intervient   au   moment   de   la   déclaration   des 
résultats (au plus tard le 31/03). Si le Montant de l’IS est supérieur aux quatre 
acomptes versés, la société doit verser le complément, dans la cas contraire 
(excédent   des   acomptes   sur   l’IS)   elle   imputera   ou   les   quatre   acompte(s) 
suivant(s) sur cet excédent.
APPLICATION 
Soit l’entreprise « X » qui clôture ses comptes le 31/12. pour l’exercice N.
IS N= 130 000
Acomptes versés en N : 25 000*4 (donc IS N-1 = 100 000)
Régularisation   IS   N :   (130   000   –   4   *   25   000)   =   30   000   à   verser   avant   le 
31/03/19N+1 
1er  acompte à verser avant le 31/03/19N+1 au titre de l’exercice N+1 : 130 
000/4 = 32 500
18

La gestion de trésorerie                                                                     
(versement des 2ème, 3ème et 4ème acomptes avant les 30/06, 30/09 et 31/12, soit 
32 500 chacun).
11.1.3 L
a trésorerie au jour et la trésorerie «  zéro
  » 
Dans le budget de trésorerie, les prévisions sont établies en termes de flus de 
fonds   (hebdomadaires,   mensuels,   trimestriels   et   annuels).   Le   financier   est 
confronté   quotidiennement   à   des   décisions   relatives   à   l’arbitrage   entre   les 
différents   moyen   de   paiement   (espèces,   virement,   effets,   etc.)   et   entre 
l’affectation des emplois et des ressources aux différents banques qui gèrent les 
comptes de l’entrepris. de ce fait, l’information dont dispose le financier doit 
être très détaillée.
L’objectif de la trésorerie au jour le jour est de minimiser le coût des ressources 
financiers   à   court   (crédits   de   trésorerie)   et   d’optimiser   éventuellement   la 
rentabilité des disponibilités oisives. Les contraintes que doit subir le financier 
sont nombreuses : flux de fond aléatoires, variété des conditions bancaires en 
matière des coûts de financement et de rémunération des dépôts, etc.
Pour   atteindre   cet   objectif,   le   financier   devrait   tendre   vers   une   « trésorerie 
zéro ».
En effet, traditionnellement, certain considèrent qu’une bonne solvabilité doit se 
traduite par une bonne liquidité réduite, c’est à dire par ce ratio :
Trésorerie
------------------  1
Dettes à court terme
Ce principe n’est pas sain puisqu’il va à l’encontre des exigences de rentabilité : 
une trésorerie pléthorique signifie u marque à gagner pour l’entreprise, puisque 
les fonds disponibles pourraient être soit placés à court terme et rapporter des 
produits financiers, soit investis dans des projets rentables. Par contre, un grand 
déficit de trésorerie signifie des charges financiers importantes qui grèvent la 
rentabilité et constitue un danger pour l’autonomie financière de l’entreprise.
Une manière d’améliorer le rythme des encaissements et de baisser le coût du 
recours aux crédits de trésorerie consiste à réduire le fonds de transit.
Les règlements par chèques des clients résidant dans les différentes villes du 
Royaume entraînent pour l’entreprise deux types de retards :
Le   premier   est   relatif   au   délai   d’acheminement   du   chèque   du   client   vers 
l’entreprise qui, s’il est effectué par courrier, peut exiger quelques jours ; 
Le   second   concerne   le   délai   nécessaire   à   son   paiement   par   la   chambre   de 
compensation qui est de plusieurs jours (jusqu’à quinze pour les chèques hors 
place).
19

La gestion de trésorerie                                                                     
Pour   réduire   ces   délais,   l’entreprise   peut   mandater   un   représentant   pour 
récupérer les chèques et les faire présenter à la compensation sur place dans les 
villes   éloignées.   Les   fonds   ainsi   déposés   sur   un   compte   sont   disponibles 
rapidement pour l’entreprise, qui peut par ailleurs en demander le virement à 
son compte bancaire du siège social.
Par ailleurs, la gestion de trésorerie au jour nécessite d’effectuer des provisions 
en termes de « jours de valeur » pris en considération par la banque, qui sont 
différents   des   dates   d’enregistrement   des   opérations ;   ainsi   par   exemple,   un 
chèque sur place remis à la banque pour compensation le 1/01 aura à la date de 
valeur du 3/01 (soit J+2).
11. 2 Les différents crédits à court terme
Les crédits à court terme concernent le financement du cycle d’exploitation. On 
les   classe  généralement  en   deux  catégories :  les   crédits  de  mobilisation  des 
créances et les crédits de trésorerie. Il en existe une multitude, leurs coûts sont 
variables et souvent élevés. Nous passerons en revus les principaux crédits à 
court terme.
A) Les crédits de mobilisation
L’entreprise qui vend à crédit à ses clients reçoit en pratique des lettres de 
change (traites) ou billets à ordre qui matérialisent des créances à échéance.
L’ESCOMPTE COMMERCIAL
Si   l’entreprise   ressent   des   besoins   de   trésorerie,   elle   peut   sous   réserve   de 
l’autorisation accordée par la banque, mobiliser auprès de celle-ci les titres de 
créances à échéance, qu’elle détient sur ses clients : on dit qu’elle escompte les 
effets.
Par la technique de l’escompte, l’entreprise remet l’effet non échu au banquier 
et de cette manière lui transfert la créance. En échange, ce dernier met à sa 
disposition   une   somme   d’argent   correspondant   au   nominal   de   l’effet,   sous 
déduction de frais et d’un intérêt calculé sur la durée allant jusqu’à l’échéance. 
Cette somme correspond en quelque sorte à la valeur actuelle de la créance.
Le   crédit   d’escompte   accordé   à   l’entreprise   est   généralement   assorti   d’un 
plafond représentant le montant total des effets que l’entreprise peut escompter.
Pour   le   banquier,   ce   type   de   crédit   est   relativement   peu   risqué :   l’effet 
correspondant à une opération commerciale dont le dénouement à l’échéance 
(règlement   par   le   tiré :   le   client)permettra   de   rembourser   l’avance   d’argent 
accordée par le banquier. De plus, le droit cambiaire protége le bénéficiaire de 
l’effet.   Pour   l’entreprise,   c’est   une   technique   de   crédit   relativement   souple. 
L’obtention du crédit d’escompte peut être facile lorsque la réputation et la 
solvabilité des « tirés » sont établies.
20

La gestion de trésorerie                                                                     
Les entreprise qui ont la possibilité d’obtenir de leur client le règlement au 
comptant, moyennant un escompte de règlement (de x%) doivent comparer le 
coût de ce dernier avec l’escompte des effets de commerce auprès du banquier.
Application 
Supposant que les clients d’une entreprise peuvent régler les factures par effets 
75 jours ou au comptant, sous déduction d’un escompte de règlement de 2% et 
que le taux d’intérêt applicable à l’escompte commerciale est de 11.5%
Pour   un   effet   d’un   montant   de   100   000   DH   quelle   est   la   solution   la   plus 
avantageuse ?
Escompte de règlement : 100 00 *2% = 2 000 ; Net= 98 000
L’entreprise renonce à 2 000 pour disposer d’une somme de 98 000 pendant 75 
jours ; taux d’intérêt correspondant :
2 000
360j
            X                = 9.80%
98 000          75j
comparé au taux de 11.5% appliqué parla banque, l’entreprise n’aurait donc pas 
intérêt à préférer le règlement par effet escomptables
LE FINANCEMENT DES OPERATIONS D’EXPLOITATION
Les  entreprises   exportatrices  ont  des   besoins   spécifiques   de  financement   de 
leurs opérations avec l’étranger :
• Prospection des marchés
• Opérations   de   fabrication   des   biens   destinés   à   l’exportation : 
approvisionnement en matières premières, frais de fabrication, stockage, 
exportation, et cet souvent, délais de règlement plus ou moins longs des 
clients.
Les   besoins   de   financement   engendrés   par   les   opérations   physique   de 
production   et   d’exportation   peuvent   faire   l’objet   d’un   découvert   ou   d’une 
avance sur marchandises.
LES BILLETS DE TRESORERIE 
C’est   un   moyen   relativement   souple   et   simple   de   financement   partiel   d’un 
besoin en fonds de roulement. Pour les besoins à court terme, l’entreprise par 
l’intermédiaire d’une banque peut effectuer des prêts auprès de particuliers ou 
d’autres entreprises qui possèdent des excédents de liquidités.
Ce sont les entreprises emprunteuse qui émettent les billets de trésorerie par 
l’intermédiaire d’une banque, qui s’engage à honorer le billet à l’échéance (au 
moins 80%)au cas où l’entreprise émettrice serait défaillante. 
21

La gestion de trésorerie                                                                     
L’AFFACTURAGE OU FACTORING 
Cette   technique   met   en   présence   l’entreprise   et   le   factor.   Celui-ci   achète   à 
l’entreprise ses créances commerciales pour leur montant sous déduction d’une 
commission qui représente la rémunération des ses services.
Le factor se substitue à l’entreprise pour le gestion des comptes « clients ».
Comme l’entreprise se décharge du risque d’insolvabilité, il est normal que 
cette forme de crédit soit plus coûteuse que les solutions traditionnelles.
B) Les crédits de trésorerie
Les crédits de trésorerie ou crédits à court terme sont bien adaptés pour le 
financement des besoins d’exploitation ponctuel et occasionnels.
L’entreprise ne supporte les intérêts que pendant les courtes durées d’utilisation 
des crédits à court terme. Tandis que le déblocage d’un crédit moyen en long 
terme   ferait   supporter   à   l’entreprise   des   intérêts,   quand   bien   même   elle 
n’utiliserait pas effectivement ces crédits.
Les principales formes de crédits de trésorerie sont la facilité de caisse et le 
découvert.
LA FACILITE DE CAISSE 
La facilité de caisse est un crédit à très court terme destinée à combler les 
décalages très brefs entre encaissement et décaissement : il s’agira par exemple 
de facilités accordées enfin de mois pour payer les salaires. Dans tous les cas, 
l’utilisation de ces crédits doit être de courte durée(quelque jours).
L’entreprise comme le banquier doivent veiller à ce que la facilité de caisse ne 
se transforme pas en crédit de trésorerie permanent et qu’elle soit appelée à 
financer un déficit structurel de trésorerie.
LE DECOUVERT OU AVANCE EN COMPTE COURANT
Le découvert a pour fonction principale d’assurer les besoins de trésorerie à 
court terme : c’est par exemple le cas d’une entreprise qui souhaite profiter 
d’une   bonne   opportunité   pour   acheter   des   stocks.   Ce   brusque   besoin   de 
trésorerie   sera   compensé   assez   rapidement   par   des   rentrées   de   fonds   plus 
importantes ou par l’absence ou la réduction des sorties de fonds habituelles 
pendant la période suivante.
En pratique, une entreprise qui bénéficie d’un découvert est autorisé à prélever 
sur son compte des sommes au-delà des valeurs qu’elles y a déposées.
LE CREDIT – RELAIS OU CREDIT DE SOUDURE
Lorsqu’une entreprise attend des recettes importantes (cession d’un élément de 
l’actif augmentation de capital, emprunt, etc) elle peut solliciter auprès de sa 
banque un crédit-relais qui lui permet de fiancer ses besoins (investissement, 
etc..) en attendant ces rentrées.
22

La gestion de trésorerie                                                                     
LE FINANCEMENT DES VALEURS D’EXPLOITATION (STOCK)
Les entreprises peuvent également financer leur stock en sollicitant des crédits 
bancaires   à   court   terme.   En   garantie,   les   banques   peuvent   exiger   un 
nantissement sur les stocks avec ou sans dépossession. Ces crédits de trésorerie 
prennent des formes multiples : 
• Les crédits de campagne
Ils   sont   destinés   à   assurer   le   financement   des   besoins   des   entreprises   dont 
l’activité est  saisonnière (exemple : approvisionnement en produits agricoles 
des conserveries pendant les courtes périodes de récolte).
• Les avances sur marchandises
Elle correspondant à des avances de trésorerie destinées au financement partiel 
des stock importants constitués par les entreprises.
Les stocks peuvent être nantis au profit du banquier. Ils sont déposés soit dans 
un   établissement   spécialisé   (magasins   généraux   par   exemple),   soit   dans   les 
locaux même de l’entreprise.
• Les avances sur warrants
Les stocks  financés  par la banque peuvent également être déposés  dans les 
magasins  généraux,   établissement   réglementés  par  dahir.  Ces   établissements 
sont responsables des marchandises déposées et reçoivent une rémunération de 
leurs services de garde. 
Il est remis au déposant un récépissé à ordre qui confère le droit de propriété et 
un warrant à ordre qui autorise le nantissement des marchandises entreposées. 
Ces deux documents sont susceptibles d’être endossées.
382
en   particulier,   au   moment   de   l’obtention   de   l’avance   sur   marchandises,   le 
propriétaire endosse au profit du banquier le warrant à titre de marchandises 
(gage).
Il   existe   plusieurs   formes   d’avances   sur   marchandises   adaptées   à   différents 
secteurs d’activités (céréalistes, conserveurs, etc…)
LE CREDIT DOCUMENTAIRE
Le développement des échanges internationaux, l’éloignement des opérateurs 
économiques (importateurs, exportateurs) imposent à ceux-ci l’observation de 
règles   de   prudence   destinées   à   assurer   la   bonne   fin   des   opérations 
commerciales.
L’expéditeur doit produire des documents relatifs à la marchandise exportée :
• La facture commerciale en plusieurs exemplaires.
• Les pièces relatives à l’expédition (essentiellement le connaissement, la 
lettre de voiture ou lettre de transport aérien, etc…)
• Les documents attestant les caractéristiques des marchandises exportées 
(certificat d’origine, note de poids et de colisage, etc).
23

La gestion de trésorerie                                                                     
Pour définir le crédit documentaire, on peut adopter les termes retenus par la 
chambre de commerce internationale (C.C.I) :
• Les crédits documentaires qualifient tout arrangement, quelle qu’en soit 
la   dénomination   ou   la   description,   en   vertu   duquel   une   banque 
(émettrice) agissant à la demande et sur instructions d’un client (donneur 
d’ordre) .
• Est tenue d’effectuer un paiement à un tiers (bénéficiaire) ou à son ordre, 
ou   de   payer   ou   accepter   des   effet   de   commerce   (traites)   tirés   par   le 
bénéficiaire.
Ou
• D’autoriser   une   autre   banque   à   effectuer   ledit   paiement   ou   à   payer, 
accepter ou négocier les effets de commerce contre remise de documents 
stipulés, pour autant que les conditions du crédit soient respectées.
Le crédit documentaire garantit à l’importateur, que les documents relatifs à 
l’expédition sont bien arrivés et sont conformes aux conditions qu’il a fixées à 
l’exportateur que le prix convenu sera réglé.
Cela étant, l’importateur n’est pas pour autant sur que la marchandise est tout à 
fait conforme à ce qu’il commandé.
La banque de l’importateur qui s’est engagé à payer le fournisseurs peut soit 
bloquer le montant correspondant à la facture dan le compte du client, soit lui 
accorder un crédit total ou partiel (en ne provisionnant pas le montant du crédit 
documentaire ou en provisionnant une partie seulement)
C) Les cautions ou crédits par signature
La délivrance d’une caution bancaire ne se traduit pas par une avance de fond, 
la banque se contente de prêter sa signature. C’est essentiellement la cas des 
cautions administratives exigées à l’occasion de la passation et de l’exécution 
des marchés publics, et des cautions en douane exigées lors de l’importation 
temporaire de biens en suspension des droits de douane.
LES CAUTIONS ADMINISTRATIVES 
Elles sont au nombre de trois :
• La caution provisoire
Elle est exigés de tout soumissionnaire à un marché public ; elle est destinée à 
garantir son engagement moral d’exécuter le marché au cas où il serait déclaré 
adjudicataire.
• La caution définitive
En   cas   d’adjudication   du   marché,   la   caution   définitive   remplace   la   caution 
provisoire, elle est destinée à garantir la bonne fin des travaux attestée par la 
réception définitive donnée par l’administration, le montant de cette caution est 
généralement égal à 33% du marché.
• La caution pour retenue de garantie
24

La gestion de trésorerie                                                                     
Elle   est   destinée   à   garantir   la   bonne   exécution   des   travaux   et   à   prémunir 
l’administration contre des vices ou des défauts éventuels. 
LES CAUTIONS EN DOUANE
Ce sont des cautions délivrées par la banque pour le compte de l’entreprise 
importatrice   ou   exportatrice   au   profit   de   l’administration   des   douanes   et 
destinées,   soit   à   différer   le   paiement   des   droits   et   taxes   douaniers,   soit   à 
suspendre   leur   sort   à   la   réalisation   d’une   condition   suspensive   (mise   à   la 
consommation, réexportation des biens importés à titre temporaire, etc..)
Certaines   cautions   concernant   les   opérations   d’importation,   d’autres   les 
opérations d’exportation, certaines ont pour résultat de différer le paiement des 
droits,   d’autres   d’éviter   la   paiement   des   droits ;   les   principales   sont   les 
suivantes :
• Les cautions qui différent le paiement des droits
- Le crédit d’enlèvement
pour faciliter le trafic  des marchandises  dans  les  ports,  l’administration des 
douanes peut délivrer le « bon à enlever » après vérification des biens importés, 
mais avant la liquidation des droits.
Le   bénéfice   de   ce   régime   est   soumis   à   une   demande   accompagnée   d’une 
caution bancaire garantissant le paiement des droits et taxes dans un délai de 15 
à 30 jours maximum après la date d’enlèvement des marchandises.
- L’obligation cautionnée
Le   paiement   des   droits   et   taxes   par   obligation   cautionnée   à   l’entreprise   de 
différer leur paiement de 30,60 ou 120jours avec une majoration à un taux fixé 
par décret du ministère des finances.
L’obligation   cautionnée   se   matérialise   par   u   billet   à   ordre,   souscrit   par 
l’importateur et avalisé par la banque.
- l’acquit à caution ou caution de transit
des marchandises qui entrent par exemple sur le territoire national à Tanger, 
alors que le bureau de dédouanement prévu est Casablanca, peuvent circuler 
entre les deux villes « sous douane » à condition de respecter des règles strictes 
fixées par l’administration.
Cette possibilité est soumise à la production par l’importateur d’une caution de 
transit ou acquit à caution.
- Les cautions à l’entrepôt (entrepôt de stockage)
Ce régime permet à l’entreprise d’importer et de stocker en suspension des 
droits et taxes douaniers, et pour une durée déterminer, des marchandises non 
destinées à être mises à la consommation immédiatement.
L’entrepôt peut être public ou privé autorisé par l’administration des douanes.
• Les cautions qui permettent les deux régimes suivants :
- L’admission temporaire
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La gestion de trésorerie                                                                     
ce régime autorise les entreprises exportatrices à importer, en suspension des 
droits de douane, des matières ou marchandises destinées à être transformées ou 
à recevoir un complément de transformation avant d’être réexportées.
Le   montant   des   droits   et   taxes   fait   l’objet   de   la   délivrance   d’une   caution 
bancaire,   dont   la   mainlevée   n’est   donnée   par   l’administration   des   douanes 
qu’après réexportation des marchandises en question.
- L’importation temporaire
Ce   régime   s’applique   aux   biens   importés   au   Maroc   et   devant   y   séjourner 
pendant   un   certain   temps,   sans   subir   aucune   transformation,   avant   d’être 
réexportés. 
A titre d’exemple, il concerne : des biens (matériels, articles) destiné aux foires, 
exposition   et   congrès,   des   emballages   destinés   à   recevoir   des   produits   à 
exporter, des véhicules assurant le trafic routier international, etc.
LE SORT DES CAUTION 
Lorsque   les   conditions   fixées  par   l’administration   sont   remplis,   l’entreprise 
obtient   la   mainlevée   des   cautions.   Dans   le   cas   contraire,   l’entreprise   et   la 
caution (banque) seront tenues de payer, selon les situations, les droits et taxes 
objets de la caution, ainsi que des pénalités et majoration de retard souvent 
importantes.
Outre les cautions signalées, il est existe d’autres moins utilisées.
11.3 Les conditions bancaires et leur négociation
avec l’ouverture de l’économie nationale et la libéralisation progressive  des 
échanges,   les   autorités   monétaires   ont   progressivement   laissé   une   part 
d’initiative au marché dans la fixation des taux d’intérêt.
Les banques font supporter aux entreprises, en plus du taux nominal, des frais et 
des commissions divers et appliquent aux opérations bancaires des dates de 
valeur différentes des dates réelles. De ce fait, le taux nominal du crédit traduit 
rarement le taux réel supporté par l’entreprise.
11.3.1 Les taux, les commissions, les frais et les dates de valeur
le   taux  d’intérêt  pour  les   crédits   de   trésorerie   usuels   (découvert,   facilité   de 
caisse) est situé au niveau de 11.5% à ce taux est généralement ajouté une 
commission de découvert comme l’illustre l’exemple ci-après :
Taux
11.5%
Commission de découvert
0.5%
11.0%
selon les cas, d’autre frais peuvent venir s’ajouter aux intérêt ainsi calculés.
En réalité, nous verrons plus loin que les taux réel supporté par l’entreprise est 
différent du taux nominal en raison du jeu des jours de valeur.
Selon leur taille et l’importance des mouvements de leurs comptes bancaires, 
les entreprises peuvent négocier en baisse les taux d’intérêt appliqués par la 
banque et/ou un aménagement des dates de valeur.
26

La gestion de trésorerie                                                                     
Les dates de valeur appliquées aux opérations bancaires (versement d’espèces, 
retraits par chèque, etc) sont différentes des dates d’enregistrement comptable 
de ces opérations.
Ainsi par exemple, des espèces versées le jour « J » (date de l’opération) auront 
la date de valeur « J+1 »(soit lendemain ». 
Nature de l’opération
Date de 
Observation
valeur
Versement espèces
J+1
Jours ouvrables
Retrait d’espèce
J-1
Jours ouvrables
Versement de cheque
Sur caisse
J
Jour de l’opération
Sur place
1+2
Jours ouvrables
Hors place (HP)
  Déplace bancable (A)
J+12
Jours calendaires
  Déplace place non bancable
J+15
Jours calendaires
Etranger
J+20
Jours calendaires
Remise de cheque HP a l’escompte
Place bancable
J+10
Jours calendaires
Place non bancable
J+12
Jours calendaires
Virement bancaire
Sur place
J
Jour de l’opération
Hors place
J
Pour le compte débité
J+1
Pour le compte crédité
Retrait en espèces (chèque ou 
J-1
Jours ouvrables
virements)
Remise d’effets a l’encaissement
Sur place
J+5
Jours calendaires
Hors place
  Place bancable
J+12
Jours calendaires
  Place non bancable
J+15
Jours calendaires
a) Existence d’une chambre de compensation
source : BANK AL MAGHRIB. Décision réglementaire n°16
11.3.2 Le coût réel des crédits
le coût de crédit résulte de la conjugaison de l’application du taux d’intérêt 
nominal et du décompte des jours de valeur.
Le découvert bancaire 
Pour comprendre le mécanisme des jours de valeurs, nous en donnons ci-après 
un exemple :
27

La gestion de trésorerie                                                                     
LE CALCUL DES AGIOS
Mouvement du compte bancaire de l’entreprise « X »
Date de valeur Débit Crédi
Solde
Jours
Nombres
Jours Mois An
t
Débiteur Créditeur
Débiteurs Créditeurs
31
01
N
300
8
2400
08
02
N 400
100
300
26
2600
06
03
N 150
250
9
2250
15
03
N
400
150
3
450
18
03
N 200
50
13
650
31
03
N
5500
3750
Cette date diffère de la date de l’enregistrement symétrique dans la comptabilité 
de l’entreprise.
Les intérêts, auxquels seront ajoutées les commissions s’élèvent à :
Nombre débiteurs* Taux d’intérêt
5500* 11.5%
---------------   = 1.7 569 DH
360 jours
LE CALCUL DU COUT REEL DU DECOUVERT 
Dans l’exemple précédent, le calcul des agios a été effectué en appliquant le 
taux nominal et en se basant sur les jours de valeurs. En réalité, en plus de sa 
rémunération normale (taux + commission), le banquier réalise un profit sur la 
différence de temps qui s’écoule entre la date de l’opération (J) et la date de 
valeur (J+1).
Supposons que la banque accorde à l’entreprise X un découvert le 1er Janvier au 
taux de 11.5% pour combler le découvert, l’entreprise verse des chèques sur 
place le 20 Janvier ; la banque calculera les intérêts sur 22 jours alors que 
compte   tenu   du   versement,   l’entreprise   n’aura   bénéficié   du   découvert   que 
pendant 20 jours. Le taux réel sera donc non pas 11.5% mais :
        22 jours 
11.5% X  ------------ = 12.65% 
                  20 jours 
si on prend le cas d’une entreprise, dont le C.A qui s’élève à 250 000 00 DH est 
matérialisé par des chèques hors place (J+12) et dont le taux de découvert est de 
14%, le surcoût dû aux jours de valeurs s’établit à : 
250 000 00 * 0.14 * 12/360 J = 1 166 667 DH ; ce qui n’est pas négligeable.
28

La gestion de trésorerie                                                                     
B) le coût réel de l’escompte 
La date de valeur pour l’escompte coïncide avec le jour de l’opération.
Prenons   l’exemple   d’un   entreprise   qui   détient   un   effet   de   200   000   DH   à 
l’échéance du 31 Mars ; le 1er Février, l’entreprise fait escompter l’effet par son 
banquier qui crédite le compte bancaire le jour même. Si l’entreprise avait remis 
l’effet a l’encaissement, la date de valeur aurait été le 05 Avril (J+5).
Dans le 1er cas, la durée du crédit d’escompte est de 59 jours ; dans le 2nd cas 
(encaissement) la durée d’immobilisation de la créance est de 64 jours (59 + 5).
Si le taux nominal est de 11.5% le taux réel de l’escompte ressortira à 11.5% * 
59/64 = 10.60% est sera donc avantageux par rapport au taux nominal.
AUTO- EVALUATION
1. quelle est l’importance de la trésorerie dans la vie de l’entreprise ? 
2. quel est le moyen de prévoir et d’anticiper les problèmes de trésorerie ? 
3. que est ce qu’un budget flexible ? 
4. quel sont les éléments qui expliquent la différence le taux nominal est le taux 
réel des crédits de trésorerie ?
5. quel est l’impact des jours de valeur sur le coût des crédits de trésorerie ?
CAS
1*
Une entreprise réalise un C.A annuelle HT de 6 000 000 DH le taux de TVA est 
de 20%, 10% des clients paient au comptant ; les 90% restent règlent par effet à 
90   jours   de   date   à   date.   Quel   est   le   montant   de   crédit   d’escompte   auquel 
l’entreprise peut faire appel ? 
Corrigé 
C.A HT = 6 000 000 DH, TVA 20%, CA TTC = 7 200 000 DH 
Montant moyen des créances sur les clients 
7 200 000 * 90/100 * 90j/360j = 1 620 000 DH 
montant maximum susceptible d’une mobilisation auprès de la banque : 1 620 
000 DH 
2* 
Une entreprise à un découvert bancaire du 1er Janvier au 18 Janvier, date à la 
quelle elle verse pour le combler des chèques sur place remis par ses clients : le 
taux appliqué par la banque est de 12%. Quel est le taux réel supporter par 
l’entreprise ? 
Corrigé
Pour le versement des chèques, la date de la valeur est égale à J+2 ; l’entreprise 
est censée être en découvert pendant 18 jours (du 01/01 au 18/01), plus 2 jours 
29

La gestion de trésorerie                                                                     
(d »calage de la date de valeur pour la remise des chèques) ; soit au total 20 
jours de découvert.
Par conséquent, le taux réel du découvert est de : 
Taux réel = 12% * 20/18 = 13.33% 
Une entreprise remet à l’escompte les deux effets suivants le 28 Mars 19N : 
* effet de 166 440 DH : échéance 5 Mai 19N 
* effet de 250 000 DH : échéance 25 Mai 19N 
taux de l’escompte 11.5%, TVA 7%, frais de manipulation 1 DH par effet.
Calculer les intérêts précomptes par la banque.
Corrigé
Effet de 166 440 DH : durée de 39 jours (28/03 au 05/05) 
Intérêt 166 440 * 11.5% * 39/360 = 2 073.56 DH
Frais de manipulation : 1 DH 
Effet de 250 000 DH : durée 59j (28/03 au 25/05) 
Intérêt 250 000 * 11.5% * 59/360 = 4 711.80
Frais de manipulation 1 DH 
Agios ( 2 073.56 + 4 711.80) 
6 785.36 DH 
Frais de manipulation 
2.00 DH 
Frais de manipulation 
6 787.36 DH 
HT 
475.12 DH 
TVA 7% 
7 262.48 DH 
4* 
pour établir le budget de trésorerie des six premiers mois de l’exercice 19N+1, 
le   responsable   financier   de   la   SA   „MALTA“   dispose   des   documents   est 
renseignements suivants: 
Bilan au 31/12/19N
Actif
Montant net
Passif
Montant
Immobilisations corporelles 
250 000
Capital social 
308 000
Immobilisations financières 
7 500
Réserve légal 
15 000
Stocks de marchandises 
487 500
Autres réserves 
122 000
Clients et comptes rattachés 
169 750(a)
Dettes de financement
210 000
Etat (TVA déductibles) 
36 750(b)
Fournisseurs et comptes rattachés 
232 500
Autres débiteurs 
25 000©
Etat 
39 000(e)
Comptes de régularisation de l’actif  8 500
Autres créanciers 
26 750 (f)
Banque  
15 000
Comptes de régularisation du passif  46 750
1 000 000
1 000 000
(a) : 30% seront payés Janvier 19N+1 , 30% en février et 40% en Mars 
(b)  : correspond aux achats et frais de Décembre 19N, déductible par parts 
égales Février, Mars et Avril
(c)  : 20 000 seront payés en Février et le reste en Mars
(d)  : seront réglés en Janvier (1/3), Février (1/3), Mars (1/3) 
30

La gestion de trésorerie                                                                     
(e)  : TVA à régler fin Janvier 17 000 reliquat de l’impôt sur les sociétés a 
payer le 31/03/19N+1 : 22 000 le montant de l’IS au titre de l’exercice 
19N s’est élevé à 82 000.
(f)  : seront régler ainsi : 8 000 en janvier, 10 000 en Mars et le reste en 
Juillet 19N+1.
L’entreprise est soumise au régime des débits en matière de TVA ; le taux de 
l’impôt sur les sociétés est de 35% 
Les provisions établies sont les suivants : 
Ventes HT (TVA 20%)
Données
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
HT 
120000
140000
155000.
170000
110000
180000
TVA 
24000
28000
31000
34000
22000
36000
Achats
Données
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
HT 
60000
75000
82000
80000
90000
62000
TVA 
12000
15000
16400
16000
18000
12400
Modalités : 
* de règlement des clients : 30% au comptant, 10% à 30j et 60% 90j (fin de 
mois)
* de paiement des fournisseurs : 50% à 60j et 50j à 90j (fin de mois)
les frais de personnel sont estimés à 35 000 DH/ mois et sont réglés à la fin du 
mois.
Les charges sociales correspondantes représentes 28% des salires et sont réglés 
le mois suivant
L’amortissement annuelle des immobilisations est estimés à 54000 DH. Les 
autres charges externes sont évalués à : 
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
17 850
16 660
21 420
23 800
26 180
15 470
Elle sont payées au comptant 
Un   associé   fera   en   Janvier   un   apport   en   compte   courant   de   50   000. 
L’acquisition d’une machine est prévue pour Avril ; elle sera payée en Mai ; 
pris HT= 40 000 ; TVA= 8 000
La marge sur coût d’achat représente 40% des ventes.
Il vous est demandé d’établir le budget de trésorerie mensuelle pour les six 
premiers mois de 19N+1. établir le compte de résultat et le bilan prévisionnel au 
31/06/19N+1.
31

La gestion de trésorerie                                                                     
Corrigé 
Encaissement prévisionnel sur les ventes
Mois
Montant 
Encaissement
Créance du 
Total
TTC
Comptant 30%
A 30j 10%
A 90j 60%
bilan 
Janvier 
144 000
43 200
-
-
50 925
94 125
Février
168 000
50 400
14 400
-
50 925
115 725
Mars 
186 000
55 800
16 800
-
67900
140 500
Avril 
204 000
61 200
18 600
86 400
166 200
Mai 
132 000
39 600
20 400
100 800
160 800
Juin  
216 000
64 800
13 200
111 600
189 600
Avril 
122 400
Mai 
79 200
Juin 
151 200
Reliquat au 30-06-19N+1 
352 800
Décaissement prévisionnelle sur les achats
Mois
Montant 
Encaissement
Créance du 
Total
TTC
Comptant 30%
A 30j 10%
bilan 
Janvier 
72 000
-
-
77 500
77 500
Février
90 000
-
-
77 500
77 500
Mars 
98 400
36 000
-
77 500
113 500
Avril 
95 000
45 000
36 000
-
81 000
Mai 
108 000
49 200
45 000
-
94 200
Juin  
74 400
48 000
49 200
-
97 200
45 000
108 000
Reliquat au 30-06-19N+1
74 400
230 400
Décaissement relatif à l’impôt sur les sociétés
Données
Janvier Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Régularisation  IS- 19N 
22000(a) 
1er acomptes IS. 19N+1 
20500(b) 
2èmeacomptes IS. 19N+1 
20500(b)
42500
20500
(a) : reliquat de l’IS 19N figurant au passif 
(b)  : 25 de l’IS de 19N 
Décaissement relatif à la TVA
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Reliquat TVA 
déductible
A payer 
TVA collectée
34 000
TVA déductible 
28 000
28 000
31 000
12 000
36 000
Figurant a l’actif 
Sur achats 
12 250 (a) 
Sur immobilisations 
12 250 (a) 12 250 (a) 6 000(b) 
TVA à payer  
13 500(b) 15 700(b) 
18 750(d)  8000
17 000 ©  24 000 (d)  15 750 (d)
15 750(d) 500 (d)
54 600(e)
20 300 (f) 
32

La gestion de trésorerie                                                                     
(a) figurant à actif (TVA) 
(b) TVA sur achats décaissés (36000 * 0.16667 = 6000) ; 81000 * 0.16667 = 
13500 ; 94200 * 0.16667 = 15700
(c) A payer au titre de décembre 19N 
(d) A payer au titre des opérations du mois précèdent 
(e) TVA bilan (36750) + TVA sur achats de biens services et 
immobilisations (97800) – TVA déduite sur déclaration de Janvier à Juin 
(79950) = 54600
(f) A payer avant le 31/07/19N+1 au titre des opérations du mois de Juin. 
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