Cours Gestion des ressources humaines et relations professionnelles
Objectifs et supports du cours
• Objectifs conceptuels:
– initiation aux théories contemporaines de la GRH
– compréhension des évolutions du marché du travail
• Objectifs analytiques:
– analyse de situations de travail concrètes
• PICHAULT, F. & NIZET, J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Paris, Seuil, 2003, col. « Points/Essais sciences humaines »
• Dias à télécharger
• Invités
• Etudes de cas audiovisuelles + écrites à télécharger
Evaluation du cours
• Trois travaux à réaliser par groupes de 2, basés sur l’interview d'une personne en situation concrète de travail et élaboration progressive de l’analyse (66%)
• Une discussion finale sur l’évolution réalisée dans l’apprentissage (33%)
Plan du cours
1. Introduction générale
2. Rappel sur les variables organisationnelles
3. Distinction par induction des modèles de GRH
4. Distinction systématique des modèles
5. Influence d'autres facteurs contextuels
6. La dimension politique des modèles de GRH
7. Modèles de GRH et mobilisation des contextes
| L'appréhension de la diversité | |
| • Subjectivité • Flexibilité | • Rigueur, systématisation • Complexité • Rigidité • Attention aux limites de l'instrumentalisation |
| L'appréhension de la diversité en GRH (#2) ADMINISTRATION DU DEVELOPPEMENT DES PERSONNEL RESSOURCES HUMAINES | |
| •Gestion du contrat de travail •Règlements, procédures, conventions collectives •Clients: syndicats, personnel •Effectifs: importants •Lieux formels de concertation •Principe d'équité interne | •Gestion des compétences •Itinéraires "sur-mesure" •Clients: DG, hiérarchie •Effectifs: réduits •Management de projet •Principe d'équité externe |
| L'appréhension de la diversité | |
| •Intégration à la stratégie d'affaires •Personnel= ressource •Prédominance des outils quantitatifs (benchmarking, plans salariaux, etc.) | •Accent sur la communication, la motivation, la participation •Focalisation sur les "high potential" •Prédominance des outils qualitatifs (développement personnel, coaching, etc.) |
Organisation et GRH
ORGANISATION
• contenu du travail: division, coordination, centralisation, buts poursuivis
• changement émergent
(bottom-up)
• processus de long terme POLITIQUE DE GRH
• conditions de travail: salaires, temps de travail, mobilité, recrutement, etc.
• changement délibéré
(top-down)
• processus de court terme
Mécanismes de coordination du travail
• Relations interpersonnelles
– Ajustement mutuel
– Supervision directe
• Formalisation
– Standardisation des procédés
– Standardisation des résultats
• Représentations mentales
– Standardisation des qualifications
– Standardisation des valeurs
Mécanismes de coordination du travail et de liaison inter-unités
COORDINATION LIAISON INTER-
DU TRAVAIL UNITES
Ajustement mutuel Agent de liaison
Relations Comité permanent interpersonnelles Groupe de projet
Supervision directe Structure matricielle
Standardisation Planification des
Formalisation des procédés activités
Standardisation des Contrôle des résultats performances
Standardisation des Socialisation
Représentations qualifications mentales Standardisation des Mobilisation
valeurs
Centralisation de la prise de décision
• Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation
• Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources
• Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base
| Centralisation de la prise de décision (#2) • Centralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires) • Décentralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires) • Décentralisation contrôlée (centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires) |
| Division du travail Mécanismes de coordination Différenciation inter-unités | Config entrepreneuriale informelle supervision directe faible | urations mécaniste verticale forte standardisation des procédés/résultats verticale forte | |
| |||
| horizontale forte | |||
| Liaison interunités Concentration du pouvoir Centralisation du processus décisionnel Buts prioritaires | inexistante sommet stratégique (PDG) forte priorité aux buts de mission + survie | socialisation, mobilisation | |
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| intermédiaire | |||
| |||
| Division du travail | Configurations (#2) professionnelle horizontale forte | ||
| Mécanismes de coordination |
standardisation des qualifications | ||
| Différenciation inter-unités Liaison interunités Concentration du pouvoir Centralisation du processus décisionnel Buts prioritaires | |||
| agents de liaison, comités permanents opérateurs qualifiés faible conceptions variées de la mission |
| ||
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| priorité aux buts de mission + efficience | |||
| Premier travail • Interview d'une personne en situation concrète de travail • ATTENTION: ni dirigeant ni profession libérale! • Description (2 pages max.), de la situation de travail de cette personne (et non celle de son service ou de son entreprise): 1. Division verticale et horizontale du travail 2. Modes de coordination dominants 3. Type d’acteur concerné 4. Degré de centralisation de la prise de décision 5. Hypothèse de configuration (à son niveau) |
| 3. Distinction par induction des modèles de GRH Trois critères de différenciation: • Formalisation: utilisation d’outils, de méthodes, de techniques de GRH (? intuition) • Flexibilité: possibilité de sur-mesure, d’adaptation aisée • Décentralisation: possibilité de participation de l’employé à la définition de la politique de GRH le concernant |
3. Distinction par induction des modèles de GRH
modèles critères formalisation flexibilité décentralisation
arbitraire implicites faible élevée faible objectivant formalisés dans des élevée faible faible
règles
individua- formalisés dans un élevée élevée intermédiaire
lisant cadre interpersonnel (mise en œuvre)
convention- formalisés à la variable variable élevée naliste suite de débats
valoriel implicites (référence faible élevée conditionnelle
aux valeurs)
| 4. Distinction systématique des modèles de GRH • Arbitraire: pas de critères explicites • Objectivant: critères uniformément appliqués • Individualisant: critères négociés dans le cas d'accords interpersonnels • Conventionnaliste: critères issus de débats entre pairs • Valoriel: référence implicite aux valeurs |
| ITEMS | ARBITRAIRE | OBJECTIVANT | INDIVIDUALISANT | CONVENTION. | VALORIEL |
| Entrées | non planifiées | planification quantitative, importance du processus de recrutement | gestion prévisionnelle des compétences, importance du processus de sélection, turnover élevé | processus de recrutement et sélection élaborés, validation collégiale | processus de sélection basé sur la socialisation aux missions |
| Départs | congédiements sur le champ | licenciement collectif, préretraite | exit interviews, soutien à l'employabilité, outplacement, reconversion) | sous la pression des pairs ou volontaires | exclusions dues au manque de conformité aux valeurs |
| Intégration & culture | loyalisme, prédominance des cultures de métier | soumission à l'autorité formelle et aux règles | culture d'entreprise, avec forte pression morale sur les individus | faible attachement institutionnel, défense du “projet professionnel” | abandon à la mission, pression doctrinale pour renforcer l'homogénéité culturelle |
| ITEMS | ARBITRAIRE | OBJECTIVANT | INDIVIDUALISANT | CONVENTION. | VALORIEL |
| Formation | sur le tas, à court terme, informelle | fortement institutionnalisée, transmission de savoir-faire, à court terme | Très institutionnalisée, forte proportion des coûts salariaux, coaching, à long terme | entièrement sous la maîtrise des professionnels qui en définissent la légitimité | faiblement institutionnalisée, mais d'importance cruciale |
| Evaluation | informelle, interventions dans la vie privée | basée sur la description de poste, critères standards (échelle de notation, etc.) | basée sur des critères (re)négociés en fonction des compétences individuelles (DPO), | basée sur des critères définis par les pairs, influence directe sur la promotion | basée sur l'adhésion personnelle à la doctrine |
| Mobilité | informelle ou absente | basée sur l'ancienneté ou des concours | basée sur le mérite individuel, plans de carrière personnalisés | basée sur l'élection parmi les pairs, mandats à durée déterminée | question illégitime, basée sur la conformité aux valeurs |
| Rémuné- ration | salaire au temps aléatoire, différences injustifiées entre individus | échelle de salaire, basée sur l'ancienneté ou la description de poste | salaire variable, lié au mérite, nombreux incentives | équilibre entre salaire fixe, reconnaissance de mérites et revenus externes | question illégitime |
| ITEMS | ARBITRAIRE | OBJECTIVANT | INDIVIDUALISANT | CONVENTION. | VALORIEL |
| Communi- cation | informelle, contacts directs, SI centralisé | top-down, (notes, rapports, réunions), SI centralisé | à la fois latérale, acsendante et informelle, usage intensif des NTIC, SI ouvert | à la fois latérale et collégiale, orientée vers l'extérieur, SI décentralisé | informelle |
| Participation | faible (exécution d'instructions) | procédures d'information/ consultation | co-décision aux niveaux managérial et opératoire | co-décision, y compris au niveau stratégique | consultation sur les orientations doctrinales |
| Temps de travail | heures supplémentaires compensées par arrangements informels | uniforme, claire différenciation travail/horstravail | négocié et flexible (job sharing, congé formation, parental ou sabbatique, etc.) | totalement hors contrôle institutionnel | question illégitime, pas de différenciation sphères privée/ professionnelle |
| Relations professionnelles | absentes | principe de la délégation | principe de l'expression directe | associations professionnelles et lobbies | absentes |
Des conceptions différentes du lien de subordination
MODELES LEADER- AUTORITE CONCEPTION META-
SHIP DOMINANTE PHORE
Arbitraire autocratique personna- imposition sur famille
lisée une base
personnalisée
Objectivant autocratique rationnelle- imposition sur hiérarchie une base impersonnelle
négociation marché sur une base personnalisée négociation traité sur une base impersonnelle mobilisation clan
légale
Individua- démocra- personna-
lisant tique lisée
Conven- démocra- rationnelletionnaliste tique légale
Valoriel transforma- personnationnel lisée
Cohérences entre configurations organisationnelles et GRH
CONFIGU- ACTEURS MODELES DE
RATIONS INFLUENTS GRH
Entrepreneuriale Sommet Arbitraire
stratégique
Mécaniste Analystes, Objectivant
syndicats
Adhocratique Hiérarchie & Individualisant opérateurs
Missionnaire ? Valoriel
Professionnelle Opérateurs Conventionqualifiés naliste
| Deuxième travail • Analyse de la dimension de GRH approfondie en T1 à l'aide des modèles vus au cours • Validation de l’analyse par un survol des informations recueillies sur d’autres variables clés (salaires, mobilité, temps, etc.) • Diagnostic de cohérence avec la configuration organisationnelle dégagée en T1 (1 p. max.) • Le cas échéant, le diagnostic organisationnel présenté en T1 peut être modifié |
Influence du marché du travail
• Faible disponibilité modèle de la main d'œuvre individualisant qualifiée
• Forte prégnance de modèle objectivant la législation sociale ou individualisant
• Faible prégnance de modèle arbitraire ou la législation sociale conventionnaliste
| A | O | I | C | V | |||
| CONTEXTES INTERNES | |||||||
| configuration entrepreneuriale | X | ||||||
| configuration mécaniste | X | ||||||
| configuration professionnelle | X | ||||||
| configuration missionnaire | X | ||||||
| configuration adhocratique | X | ||||||
| stratégie de leadership des coûts | X | ||||||
| stratégie de différenciation/qualité | X | X | |||||
| stratégie de flexibilité | X | X | |||||
| CONTEXTES EXTERNES | |||||||
| marché du travail engorgé | X | ||||||
| législation sociale prégnante | X | X | |||||
| législation sociale peu prégnante | X | X | |||||
| déclin de la demande | X | ||||||
| stabilité du marché | X | X | |||||
| instabilité du marché | X | X | |||||
| hostilité du marché | X | X | |||||
| complexité du marché | X | X | |||||
| culture de la distance à l’autorité | X | ||||||
| culture de la prise de risque | X | X | |||||
| culture de l’individualisme | X | ||||||
| culture de la « féminité » | X | ||||||
| technologie de production de masse | X | ||||||
| technologie de production en continu | X | ||||||
Cohérences entre configurations organisationnelles et GRH
CONFIGURATIONS MODELES DE GRH
Entrepreneuriale Arbitraire
Mécaniste Objectivant
Adhocratique Individualisant
Missionnaire Valoriel
Professionnelle Conventionnaliste
6. La dimension politique des modèles de GRH
Modèles arbitraire objectivant individua- convention- valoriel
lisant naliste
unité/ diversité légitimité
dépendant des modes de
socialisation
Pôles en sujétion/ transparence/ contrôle/ collectivité/ tension délégation réappropriation autonomie individualité
Enjeu fonda- confiance neutralité responsabi- maîtrise
mental lisation
Système sommet sommet surtout opérateurs
d’action stratégique/ stratégique/ opérateurs/ qualifiés/ autres
dominant personnel analystes/ ligne acteurs
associations hiérarchique
d’employés/ personnel
A O I C V
CONTEXTES INTERNES configuration entrepreneuriale X
configuration mécaniste X
configuration professionnelle X configuration missionnaire X configuration adhocratique X
A stratégie de leadership dstratégie de différenciation/qualitées coûts X X X
C stratégie de flexibilité X X
T CONTEXTES Emarché du travail XTERNESengorgé X
E législation sociale prégnante X X
législation sociale peu prégnante X X
U déclin de la demande X
R stabilité instabilité du du mmarchéarché X X X X
S hostilité du marché X X complexité du marché X X culture de la distance à l’autorité X
culture de la prise de risque X X
culture de l’individualisme X
culture de la « féminité » X
technologie de production de masse X technologie de production en continu X
Liens de connexité entre modèles:
positions “hautes”
Modèles arbitraire objectivant individua- convention- valoriel
lisant naliste
unité/ diversité légitimité
dépendant des modes de
socialisation
Pôles en sujétion/ transparence/ contrôle/ collectivité/ tension délégation réappropriation autonomie individualité
Enjeu fonda- confiance neutralité responsabi- maîtrise
mental lisation
Système sommet sommet surtout opérateurs
d’action stratégique/ stratégique/ opérateurs/ qualifiés/ autres
dominant personnel analystes/ ligne acteurs
associations hiérarchique
d’employés/ personnel
Liens de connexité entre modèles:
positions “basses”
Modèles arbitraire objectivant individua- convention- valoriel
lisant naliste
unité/ diversité légitimité
dépendant des modes de
socialisation
Pôles en sujétion/ transparence/ contrôle/ collectivité/ tension délégation réappropriation autonomie individualité
Enjeu fonda- confiance neutralité responsabi- maîtrise
mental lisation
Système sommet sommet surtout opérateurs
d’action stratégique/ stratégique/ opérateurs/ qualifiés/ autres
dominant personnel analystes/ ligne acteurs
associations hiérarchique
d’employés/ personnel
Troisième travail
• Interview de la même personne qu’en T1 (2 p.)
• Analyse du contexte et repérage des variables qui peuvent expliquer l’appartenance de la pratique de GRH explorée en T1/T2 à l’un des modèles (au moins: stratégie d’entreprise, marché des biens et services, marché du travail)
• Analyse des éventuelles tensions dans la mise en œuvre de cette pratique par rapport aux oppositions théoriques