Manuel complet de gestion financiere
Manuel complet de gestion financière
Introduction à la gestion financière
Eléments de la gestion financière
La gestion financière est une partie importante de la gestion de projets/programmes et ne doit pas être considérée comme une activité à part réservée au personnel chargé des finances.
La gestion financière implique la planification, l’organisation, le contrôle et le suivi des ressources financières d’une organisation pour atteindre des objectifs.
Il n’existe pas de système de modèle financier approprié à toutes les organisations. Cependant, certains éléments de base doivent être mis en place pour permettre de bonnes pratiques en matière de gestion financière.
Planification et budgétisation
Liés aux plans stratégiques et opérationnels de l’organisation, le budget est la pierre angulaire de tout système de gestion financière et joue un rôle essentiel dans le suivi de l’utilisation des fonds.
Livres comptables
Chaque organisation doit tenir un registre exact des transactions financières qui ont lieu montrant ainsi l’utilisation des fonds. Les documents comptables fournissent également des informations précieuses sur la manière dont l’organisation est gérée et si celle-ci réalise ses objectifs.
Rapports financiers
Si l’organisation a fixé un budget, qu’elle a tenu et rapproché ses comptes de façon claire et en temps opportun, il est alors très facile d’élaborer des rapports financiers qui permettent aux gestionnaires de vérifier les avancées de l’organisation.
Contrôles internes
Un système de contrôles, de freins et contrepoids – communément désigné sous le terme de contrôles internes – est mis en place pour protéger les actifs de l’organisation et pour gérer le risque interne. Il a pour objectif de dissuader le vol opportuniste ou la fraude ainsi que de repérer les erreurs et les omissions dans les documents comptables. Un mécanisme efficace de contrôle interne protège également le personnel concerné par les activités financières.
Principes de la gestion financière
Il est utile d’identifier une série de principes de bonnes pratiques pouvant servir de norme dans l’élaboration de systèmes appropriés de gestion financière. Ces principes offrent un guide de haut niveau aux administrateurs et aux cadres supérieurs pour les aider à s’assurer de ce que leur organisation utilise les fonds de manière efficace et que le personnel travaille de manière appropriée.
La cohérence
Les politiques et les mécanismes financiers d’une organisation doivent être cohérents au fil du temps. Cela favorise l’efficacité des opérations et la transparence, particulièrement dans la préparation de rapports financiers. Cela ne signifie pas que les mécanismes ne peuvent pas être affinés pour répondre aux besoins d’une organisation qui évolue. Des méthodes incohérentes dans la gestion financière pourraient être un signe de ce que la situation financière est manipulée.
L’obligation de rendre compte
L’organisation doit expliquer à toutes les parties prenantes, y compris les bénéficiaires, la manière dont les ressources ont été utilisées et le résultat atteint. Toutes les parties prenantes ont le droit de savoir comment leurs fonds et leur autorité ont été utilisés. Les organisations ont un devoir opérationnel, moral et légal d’expliquer leurs décisions et leurs actions ainsi que de soumettre des rapports financiers pour vérification.
La transparence
L’organisation doit faire preuve d’ouverture sur ses activités en mettant à la disposition des parties prenantes concernées les informations sur ses activités et projets. Cela inclut l’élaboration en temps opportun de rapports financiers complets rendus accessibles aux parties prenantes, y compris les bénéficiaires. Si une organisation n’est pas transparente, elle donne alors l’impression qu’elle a quelque chose à cacher.
La viabilité
Afin d’être financièrement viables, les dépenses d’une organisation doivent être équilibrées par rapport aux rentrées des fonds, aussi bien aux niveaux opérationnels que stratégiques. La viabilité est une mesure de la continuité et de la sécurité financière de l’organisation. Les administrateurs et les gestionnaires devraient élaborer une stratégie financière pour démontrer comment ils comptent remplir les obligations financières et réaliser le plan stratégique de l’organisation.
L’intégrité
Au sein de l’organisation, les personnes doivent agir avec honnêteté et bienséance. Les gestionnaires et les membres de la direction serviront de guides, notamment, en respectant la politique et les procédures et en faisant part de tout intérêt personnel qui puisse entrer en conflit avec leurs activités officielles. L’intégrité des documents et des rapports financiers dépend de l’exactitude et de l’exhaustivité des documents financiers.
La gestion
Une organisation doit prendre bon soin des ressources financières qui lui sont confiées et veiller à ce qu’elles soient utilisées pour l’objectif prévu – c’est ce qu’on appelle la gestion financière. L’instance dirigeante (par ex. le Conseil d’administration) en a la responsabilité absolue. En pratique, les gestionnaires accomplissent une bonne gestion financière à travers une planification stratégique minutieuse, une évaluation des risques financiers ainsi que par la mise en place de mécanismes et contrôles adéquats.
Les normes comptables
Les normes comptables sont un terme utilisé pour désigner le cadre normatif des lignes directrices pour la comptabilité financière. Il s’agit des conventions et des règles suivies par les comptables dans l’enregistrement et le résumé des transactions ainsi que dans la préparation des états financiers. Le système de tenu des registres et des documents financiers doit être conforme aux principes et aux normes de comptabilité internationalement reconnus.
Les outils de gestion financière
Il existe de nombreux outils, qui ne sont pas nécessairement financiers, pouvant être utilisés par les gestionnaires contribuant à l’utilisation de bonnes pratiques dans le domaine de la gestion et du contrôle financier. Nous pouvons identifier ces outils dans chacune des quatre fonctions de la gestion financière.
La planification
La planification est fondamentale au processus de gestion et suppose de prévoir la préparation de l’avenir. Lors de l’élaboration d’un plan, les gestionnaires devront envisager plusieurs alternatives possibles et faire un certain nombre de choix ou prendre certaines décisions. La planification doit toujours précéder la mise en œuvre.
Les outils : plan stratégique, plan de développement, plan d’activité, budgets, plans de travail, prévision de flux de trésorerie, étude de faisabilité, etc.
L’organisation
Les ressources de l’organisation – le personnel et les volontaires, les véhicules, les biens, l’argent – doivent être coordonnées pour garantir la mise en œuvre du plan général. Il est nécessaire de clarifier quelles activités et responsabilités doivent être engagées, quand et par qui.
Les outils : constitution, organigrammes, diagramme de flux, description des fonctions, codes comptable, manuels financiers, budgets, etc.
Le contrôle
Un système de contrôles, de freins et contrepoids est primordial pour veiller sur la bonne application des procédures et des ressources au cours de la mise en œuvre du projet/ programme.
Les outils : budgets, pouvoir délégué, procédures d’approvisionnement, réconciliation, audit interne et externe, registre des actifs immobilisés, politique en matière de véhicule, d’assurance, etc.
La surveillance
Il s’agit de fournir régulièrement et en temps opportun des informations aux gestionnaires et parties prenantes dans l’objectif de contrôle. La surveillance signifie la comparaison de la performance réelle avec les plans pour évaluer l’efficacité de ceux-ci, identifier les faiblesses à un stade précoce et prendre, le cas échéant, des mesures correctives.
Les outils : rapports d’évaluation, rapports de contrôle du budget, rapports de flux de trésorerie, états financiers, rapports de projet, rapports des donateurs, rapports d’audit, rapports d’évaluation, etc.
Responsabilité dans la gestion financière
Il est important de comprendre la structure et le statut juridique des organisations pour déterminer le niveau de responsabilité de chacun en matière de gestion financière.
L’instance dirigeante
L’instance dirigeante est responsable de manière générale et sur le plan juridique de l’administration et du contrôle de l’organisation. Cela signifie que si il y a quelque dysfonctionnement que ce soit, la loi considère les membres de l’instance dirigeante comme étant responsables.
L’instance dirigeante peut avoir plusieurs appellations différentes selon l’organisation – Conseil, Conseil d’administration, Conseil de gestion, Conseil exécutif ou de direction
– et plusieurs fonctions telles que :
- La responsabilité de décision en matière de politique et de stratégie ;
- La conservation (ou la préservation) des finances et des actifs de l’organisation ;
- La nomination et l’appui au directeur ; et
- La représentation des intérêts des parties prenantes.
Les membres du conseil
Les membres du conseil sont des bénévoles (c’est à dire qu’ils ne reçoivent pas de salaire) et répondent à plusieurs noms, administrateurs, membres du comité, directeurs ou membres du conseil. Si les membres du conseil devaient bénéficier financièrement de leur appartenance à celui-ci, il pourrait y avoir un conflit d’intérêt.
- Les fonctionnaires honoraires sont ceux qui sont élus ou nommés à des postes particuliers du conseil tels que le président, le trésorier et le secrétaire. Ils supervisent la mise en œuvre des décisions du conseil et signent généralement les engagements juridiques.
- Le président est en général le point de contact principal du directeur-général (DG) et il joue normalement un rôle essentiel en matière de relations publiques.
- Le trésorier supervise les finances de l’organisation. Dans une petite organisation, le trésorier peut assumer un rôle plus actif tel que s’occuper de la tenue des livres. En revanche, lorsqu’il y a un personnel rémunéré, le trésorier joue plutôt un rôle de supervision.
Même lorsque les membres du conseil ne supervisent pas eux-mêmes le processus comptable et la préparation des rapports, ceux-ci doivent toujours s’assurer de ce que tout soit en ordre.
Les membres du conseil ont la responsabilité ultime des états financiers de l’organisation et ne manquer à cette tâche à moins de démissionner de l’instance dirigeante.
Le Directeur général (DG)
Étant donné que le conseil de direction est constitué de bénévoles qui ne se réunissent que quelques fois au cours de l’année, il délègue son pouvoir en matière de gestion quotidienne au DG nommé par le conseil pour mettre en œuvre sa politique. Le DG décide alors à son tour de la manière de déléguer ses pouvoirs et de partager les tâches entre l’équipe du personnel. Bien qu’il soit normal pour le conseil de direction de déléguer le pouvoir aux membres du personnel, il ne peut déléguer toute sa responsabilité, la responsabilité ultime lui incombant. En outre, un pouvoir sans responsabilité est malsain – le conseil doit mettre en place des mécanismes de surveillance pour s’assurer que ses instructions soient respectées.
La figure ci-dessous montre comment le pouvoir concernant les tâches quotidiennes de gestion financière est délégué aux instances subalternes à travers les réseaux de la structure de gestion. Le processus de responsabilité remonte parallèlement à travers la structure lorsque les personnes rendent compte des résultats.
Pouvoir délégué
Obligation de rendre compte
Planification et budgétisation
La planification et la budgétisation impliquent toutes les procédures nécessaires pour s’assurer que les activités d’une organisation sont effectuées efficacement et, particulièrement, que les informations financières indispensables sont fournies de façon efficace et dans les délais. La planification est la procédure permettant de déterminer comment une organisation peut se donner le moyens d’atteindre ses buts et objectifs stratégiques. La budgétisation est la procédure de planification des recettes et des dépenses pour un délai ou un projet déterminé. C’est un élément crucial de la procédure de planification.
Les budgets sont utilisés pour :
- Planifier et mettre en place nos objectifs
- Faire les prévisions de recettes et de dépenses
- Maximiser le financement par les donateurs
- Coordonner les activités
- Communiquer les plans
- Désigner des cibles claires
- Quantifier les ressources et les personnes nécessaires pour les réaliser
- Suivre, revoir et évaluer les performances réelles
- Rendre compte aux partenaires, bénéficiaires et bailleurs de fonds.
Le Processus de budgétisation
Ce processus devrait être un exercice bien coordonné et consultatif. Le processus de préparation du budget implique un certain nombre de questions :
Lorsque le budget a été adopté et que les activités ont été réalisées, le processus est achevé en comparant le plan (budget) avec le résultat final (« réel ») pour vérifier si des leçons ont été tirées ou si des modifications devraient être apportées la fois suivante.
2.2.4 La prévision des coûts
Il est très important de pouvoir justifier les calculs lors de l’évaluation des coûts. Même si vous faites la budgétisation selon la méthode additive, ne soyez pas tenté de prendre simplement le budget de l’année précédente et d’y ajouter un pourcentage pour l’inflation. Même si le budget de l’exercice précédent peut s’avérer être un point de départ utile, il peut aussi être fallacieux et présenter des inexactitudes historiques. Une des meilleures approches est de faire une liste de toutes les entrées nécessaires et de préciser le nombre ainsi que le coût unitaire de chaque poste. À partir de cette feuille de travail détaillée, il est simple d’élaborer un budget simplifié pour chaque poste et très facile de le mettre à jour si les unités ou les coûts varient.
Bonne pratique dans la budgétisation
La clarté
Étant donné que différentes personnes auront besoin d’utiliser le budget à des fins diverses, celles-ci doivent pouvoir le comprendre (et l’adapter, le cas échéant) sans explication supplémentaire à ce qui est déjà mentionné. La clarté et la précision sont fondamentales, il est donc important de noter les hypothèses de budgétisation et la façon dont les calculs ont été faits.
Le calendrier
Plusieurs étapes étant nécessaire à l’élaboration d’un budget avant sa soumission au conseil d’administration pour approbation, il est de bonne augure de préparer un calendrier pour la budgétisation et d’entamer le processus assez tôt, à savoir jusqu’à six mois avant le début de l’exercice selon la taille de l’organisation et l’approche adoptée.
Les postes budgétaires
Lors de la préparation d’un budget pour la première fois ou lors de la révision de celui-ci,
il est important de tenir compte des codes comptables. Ceci est nécessaire du fait que les postes budgétaires apparaissent aussi bien dans les livres comptables que dans les rapports de gestion. Si les postes budgétaires et les livres comptables ne sont pas compatibles, il sera alors très difficile d’élaborer des rapports de suivi lors de la mise en œuvre du projet.
Les imprévus
Des dispositions peuvent être prises pour répondre aux imprévus dans le budget, cela pouvant être sous la forme d’un pourcentage du total des coûts budgétisés. Les donateurs ont des approches et des lignes directrices différentes sur la manière de calculer/prendre des dispositions contre les imprévus.
Les coûts oubliés
Il y a une tendance à sous-estimer les coûts réels de gestion d’un projet par peur de ne pas obtenir le financement dudit projet. Certains des coûts le plus souvent négligés figurent ci-dessous :
- Les frais relatifs au personnel (par ex. les frais de recrutement, de formation, les avantages et les paiements officiels)
- Les frais de lancement (par ex. la publicité, les frais juridiques)
- Les frais généraux ou de base (par ex. les assurances, l’utilisation des services publics)
- Les frais d’entretien des véhicules
- L’entretien et la réparation des équipements (par ex. les photocopieuses et les ordinateurs)
- Les frais d’administration (par ex. les réunions du conseil de direction, l’AGA, Assemblée Générale Annuelle)
- Les honoraires d’audit
Ce qu’il ne faut pas oublier
- La participation du personnel sur le terrain, les représentants de la communauté et de toutes les parties prenantes dans l’élaboration du budget.
- Les frais administratifs par rapport au coût total du projet/programme. Les frais administratifs peuvent notamment représenter un pourcentage du coût total du projet/programme ou peuvent être basés sur les frais réels qui doivent être dépensés pour les activités du projet/programme.
- L’augmentation du budget et des prix ainsi que les dispositions pour les dépenses imprévues ou extraordinaires.
- Le budget doit être préparé sous forme de projet, le projet de budget doit être soumis à l’organisme de prise de décision, où la possibilité de plusieurs budgets particuliers est discutée et une décision est prise. Le budget final doit être préparé sur la base de l’approbation.
- Dans le cas où les donateurs/partenaires de financement ne sont pas en mesure de satisfaire tous les besoins, le budget doit être revu et certaines activités non prioritaires éventuellement abandonnées.
Bonne pratiques dans la budgétisation
- Il faut toujours commencer par les objectifs de l’organisation/des activités et faire participer d’autres personnes. Demandez à la personne responsable de chaque activité de préparer un budget.
- Demandez au personnel chargé des finances de fournir des conseils techniques, sans qu’il ne décide des priorités (à moins qu’il ne s’agisse de son propre budget).
- Soyez aussi réaliste que possible. Annotez le budget pour indiquer comment les calculs ont été faits. Indiquez si la recette est « confirmée » ou « pas encore confirmée ».
- Prévoyez des délais suffisants et obtenez l’accord du comité de gestion et/ou des donateurs avant le début de la période/année.
- Présentez le budget convenu (et toute modification) aux membres du groupe ou au personnel. Informez-les de ce qu’ils doivent faire pour respecter les limites du budget.
- Si un financement externe est nécessaire, soumettez le budget (ou une partie de celui-ci) aux donateurs.
- Fournissez des rapports précis de suivi du budget pour ceux qui ont la responsabilité de la gestion quotidienne et un rapport succinct pour le comité de gestion.
- Contrôlez régulièrement le budget par rapport aux recettes et aux dépenses réelles. Prenez toutes les mesures nécessaires. Le comité de gestion, le directeur et les gestionnaires doivent régulièrement étudier ces rapports.
- Ajoutez des notes aux rapports de suivi du budget pour expliquer les principales différences entre le budget et les recettes et dépenses réelles.
- Informez les financiers de toute modification du budget (par exemple, si les dépenses pour un poste sont supérieures au budget ou sont inférieures pour un autre poste).
Groupes cibles du budget
Les budgets sont utilisés par différentes personnes à différentes fins
- Le conseil d’administration a besoin du budget global de l’organisation car il doit l’approuver officiellement et suivre son exécution.
- Les directeurs ont besoin de budgets pour contrôler la bonne marche de l’ensemble de l’organisation et de la situation de financement.
- Les directeurs de projets ont besoin de budgets pour assurer la mise en œuvre des activités de leur projet.
- Les collecteurs de fonds ont besoin de budgets pour accompagner la présentation de demandes de financement.
- Le personnel chargé des finances a besoin de budgets pour s’assurer qu’il y a suffisamment de fonds en banque pour couvrir les dépenses prévues.
- Les donateurs et bailleurs de fonds ont besoin de budgets pour vérifier la façon dont une organisation planifie de dépenser ses subventions.
- Les partenaires de la communauté ont besoin de budgets pour vérifier la manière dont une organisation compte dépenser et collecter des fonds pour les projets de leur communauté. Les informations peuvent être diffusées et partagées avec les partenaires de la communauté, notamment par le biais de panneaux d’affichage.
| A | Réf. | Ligne de référence – utile si vous discutez le budget et si vous avez besoin d’attirer l’attention sur une ligne particulière dans la feuille de calcul du budget. Un budget basé sur l’activité est en général divisé en sections, chacune ayant un sous-total des coûts. Chaque bloc aura un numéro unique, comme dans l’exemple ci-dessus, dans lequel tous les coûts relatifs à « l’atelier » sont inscrits dans la section 1. |
| B | Description | Une petite description de chaque ligne dans le budget. Essayez d’inclure les différentes entrées sur une ligne distincte plutôt que de fusionner les coûts similaires. |
| C | Type d'unité | Il s'agit de la base des coûts et des calculs. Le type d’unité variera selon le poste budgétaire. Par exemple, à la ligne 1.4 du tableau ci-dessus, le budget pour le déjeuner est chiffré sur une base par délégué. Voir ci-dessous pour d’autres exemples de type d’unité à utiliser pour les différents postes budgétaires. |
| D | No d'unités | Ceci désigne le nombre d’unités nécessaire pour le projet. Par exemple, dans le budget ci-dessus à la ligne 1.4, nous avons besoin de repas pour 22 délégués (20 stagiaires plus 2 facilitateurs). |
| E | Quantité | Ceci est utile lorsque plusieurs postes sont nécessaires. Par exem ple, à la ligne 1.4 dans le tableau ci-dessus, nous avons besoin de déjeuners pour 22 délégués pour une durée de 4 jours, s'agissant d'un cours de 4 jours. À la ligne 1.3, nous avons besoin de fournir l’hébergement pour 2 facilitateurs. Alors qu’à la ligne 1.1 il est seulement nécessaire de louer une salle. |
| F | Coût par unité | Il s’agit du coût de chaque unité tel qu’indiqué dans la colonne C. À la ligne 1.4 nous voyons que le coût est de 5$ pour le déjeuner et les rafraîchissements pour chaque délégué. |
| G | Coût total | Ceci est calculé en multipliant le No d’unités X quantité X coût par unité. Le coût du déjeuner et des rafraichissements pour les 22 délégués pour chacun des 4 jours est donc de 5$ par délégué, soit 440$ [22 X 4 X 5]. |
| H | Notes | Une colonne de notes ou de commentaires est utile pour expliquer l'objet du poste et la manière dont le calcul des quantités a été effectué. |
| I | Code comptable | Les codes utilisés dans les livres comptables de l’organisation (par ex. tel que mentionné dans le plan comptable). |
| J | Code des donateurs et bailleurs de fonds | Il peut être utile d’ajouter une autre colonne qui reprend les détails du code du donateur ou les référence des postes budgétaires, ceci simplifiant le transfert des sommes du budget à celui du donateur et des bailleurs de fonds et selon les formats de rapports. |
Échantillon de feuilles de calcul sur le budget
Illustration 1
Le tableau ci-après montre une disposition standard d’une feuille de calcul du budget des dépenses. L’extrait décrit les entrées nécessaires pour un atelier de 4 jours pour 20 participants avec 2 animateurs.
| A | B | C | D | E | F | G [D x E x F] | H | I |
| Réf. | Description | Type d'unité | No d'unité | Quantit é | Coût par unité $ | Coût total $ | Notes | Code du compte |
| 1 | Coût de l'atelier | |||||||
| 1,1 | Location de salle pour l'atelier | Jours | 4 | 1 | 25 | 100 | ||
| 1,2 | Frais des animateurs | Jours | 4 | 2 | 100 | 800 | ||
| 1,3 | Hébergement des animateurs | Nuits | 5 | 2 | 50 | 500 | ||
| 1,4 | Déjeuners et rafraîchissements | Délégué | 22 | 4 | 5 | 440 | ||
| 1,5 | Manuels de cours | Délégué | 22 | 1 | 5 | 110  | ||
| 1,6 | Chemises pour documents | Stagiaire | 20 | 1 | 3 | 60 | ||
| Sous total | 2 010 |
D’autres colonnes ordinaires (non indiquées dans l’exemple ci-haut) incluent « Notes » et « Codes des comptes » tel que décrit en détail ci-dessous.
Types d’unité
Le choix du type d’unité exige une réflexion minutieuse n’étant pas toujours évident et dépendant du coût normal des postes ou de leur prix. Voici une liste de vérification pour vous aider à choisir le type d’unité
Illustration 2
Le tableau ci-dessous représente un budget des recettes et des dépenses.
| East Africa Forum (EAF) Budget de l'année 2010 | ||
| Poste budgétaire | Notes | Montant en US$ |
| Recette | (a) | |
| Donateur et bailleur de fonds 1 | 200 000 | |
| Donateur et bailleur de fonds 2 | 600 000 | |
| Donateur et bailleur de fonds 3 | 2 000 000 | |
| Paiements/dépenses | (b) | 2 800 000 |
| Achat de fournitures | 325 000 | |
| Salaires | 500 000 | |
| Loyer | 400 000 | |
| Véhicule | 100 000 | |
| Équipement | 1 200 000 | |
| Utilisation des services publics | 75 000 | |
| Assurance | 150 000 | |
| Voyage | 50 000 | |
| 2 800 000 | ||
| Postes ordinaires du budget : | Exemples de types d'unité : |
| Frais de personnel | |
| Salaires, bénéfices sociaux & impôts | Mois |
| Recrutement du personnel | Annonce publicitaire |
| Formation du personnel | Jours, personne |
| Indemnités (p. ex per diem) | Jours, personne, voyage |
| Dépenses des bénévoles | Session, personne, voyage |
| Frais de transport | |
| Carburant & lubrifiants | Kilomètre, mois |
| Assurance des véhicules | Mois ou paiement forfaitaire selon le devis |
| Entretien des véhicules | Kilomètre, mois |
| Tarifs aériens | Voyage |
| Tarifs de bus/taxis | Kilomètre, mois |
| Coûts de distribution | Kilomètre, voyage, mois |
| Administration du programme | |
| Location de bureaux, électricité et eau | Mois |
| Assurance des bureaux | Mois ou paiement forfaitaire selon le devis |
| Téléphone & fax | Mois |
| Fournitures de bureau | Mois (ou préciser selon le poste, par ex. papier par rame, stylo par pièce) |
| Abonnement au courrier électronique | Mois ou paiement forfaitaire selon le devis |
| Réparations & renouvellements | Mois |
| Frais bancaires | Mois |
| Honoraires d'audit | Paiement forfaitaire selon le devis |
| Coûts du projet | |
| Location de salle | Jours, mois |
| Frais de publicité | Annonce publicitaire, paiement forfaitaire selon le devis |
| Publications/livres de référence | Mois ou paiement forfaitaire selon le devis |
| Matériel de formation | Stagiaire, ou spécifier par poste |
| Honoraires professionnels (par ex. facilitateur, consultant) | Jours |
| Équipement (par ex. véhicule, ordinateur, bureau, etc.) | Pièce, selon le prix de base ou somme forfaitaire selon le devis |
| Hébergement | Nuit |
| Restauration | Personne, repas |
Poste budgétaire
Le poste budgétaire est un classement général des recettes prévues et des paiements à effectuer au cours de l’exercice financier. Normalement les recettes prévues devraient être égales aux sorties de fonds anticipées sous forme de paiements.
- Notes
C’est une bonne pratique d’expliquer de façon détaillée chaque poste budgétaire (les recettes et les paiements). Par exemple ;
(a) Pendant l’exercice financier 2010, East Africa Forum prévoyait de tirer ses revenus des donateurs 1, 2 et 3. Il est important d’inclure d’autres formes de revenus sous ce titre.
(b) East Africa Forum a huit catégories de dépenses tel que figure dans le budget. Les versements anticipés sont d’un montant de 2.800.000 de dollars US.
- Montant
Il est important de toujours indiquer la devise de budgétisation. Si les règlements du (des) donateur(s) exigent une devise différente de celle de la présentation du rapport, il est important d’indiquer clairement le taux de change utilisé dans le budget.
- Format du rapport
Une bonne pratique consiste à toujours veillez à ce que les rapports reflètent autant que possible les postes/la classification budgétaire.
Prévision de flux de trésorerie
La prévision de flux de trésorerie (ou le budget de caisse) est basée sur les budgets des recettes et des dépenses et sur le capital de l’organisation. Il est utilisé par les gestionnaires pour suivre la disponibilité de l’argent.
Alors que le budget des recettes et des dépenses indique si l’organisation couvre ses frais pendant toute l’année, la prévision de flux de trésorerie indique si elle a assez d’argent en banque pour honorer tous ses besoins de paiements au fur et à mesure qu’ils apparaissent.
La prévision de flux de trésorerie essaie d’estimer les flux de trésorerie à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation au cours de toute l’année par la ventilation du budget en des périodes de temps plus courtes, normalement un mois. Ceci contribue alors à identifier les possibles pénuries de trésorerie et permet de prendre des mesures pour les éviter, telles que :
- demander des subventions des donateurs et des bailleurs de fonds plus tôt ;
- retarder le paiement de certaines factures ;
- retarder certaines activités ; ou
- négocier une facilité temporaire de la caisse
Comment préparer une prévision du flux de trésorerie
Les prévisions de flux de trésorerie montrent :
- Quand l’argent sera reçu et payé
- S’il y a en banque/caisse un solde positif ou négatif au cours de chaque mois de la période
- S’il est nécessaire de planifier pour couvrir un déficit ou pour investir un surplus
Pour établir une prévision de trésorerie, vous devez :
- Utiliser le budget de l’organisation
- Décider quand chaque poste budgétaire sera reçu ou payé. Certains peuvent être reçus en un seul montant (par exemple une subvention), d’autres peuvent être payés à parts égales chaque mois (par exemple les salaires)
- Écrire chaque poste et noter quand vous prévoyez que chaque poste sera reçu ou payé, sans tenir compte de la date à laquelle il est dû
- Inclure, comme point de départ, le solde prévu de la banque et de la trésorerie au début de la période
- Calculer le montant de chaque mois en prenant :
- Le solde d’ouverture pour le mois
- Plus l’argent supposé rentrer au cours du mois
- Moins l’argent présumé sortir au cours du mois
- Cela correspond au solde laissé à la fin du mois (et le solde d’ouverture du mois suivant)
- Améliorer votre trésorerie en considérant s’il y a de « l’argent entrant » qui peut être reçu plus tôt ou s’il y a de « l’argent sortant » qui peut être payé plus tard
- Mettre à jour la prévision au fur et à mesure que de nouvelles informations sont disponibles
Illustration 3
En utilisant l’illustration 2 dans la section budget, supposez que EAF doit préparer une prévision de trésorerie de 6 mois sur la base des notes suivantes :
- Les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur 1 prévoient le financement complet en 2 versements égaux en janvier et juillet 2010.
- De manière similaire, les accords de financement entre East Africa Forum et le donateur
- prévoient le financement complet en 2 versements égaux en janvier et en juillet 2010.
- Un délai est prévu pour la réalisation des conditions de l’accord avec le donateur 3. Le financement budgétisé est présumé être reçu en deux versements égaux l’un au mois de mai et l’autre en octobre 2010.
Table des matières :
1. INTRODUCTION A LA GESTION FINANCIERE 7
1.1 ELEMENTS DE LA GESTION FINANCIERE 7
1.2 PRINCIPES DE LA GESTION FINANCIERE 8
1.3 LES OUTILS DE GESTION FINANCIERE 10
1.4 RESPONSABILITE DANS LA GESTION FINANCIERE 11
2. PLANIFICATION ET BUDGETISATION 14
2.1 LE PROCESSUS DE BUDGETISATION 15
2.2 BONNE PRATIQUE DANS LA BUDGETISATION 16
2.3 BONNE PRATIQUES DANS LA BUDGETISATION 18
2.4 GROUPES CIBLES DU BUDGET 19
2.5 ÉCHANTILLON DE FEUILLES DE CALCUL SUR LE BUDGET 20
2.6 PREVISION DE FLUX DE TRESORERIE 24
2.7 COMMENT PREPARER UNE PREVISION DU FLUX DE TRESORERIE 24
3 DOCUMENTS COMPTABLES 29
3.1 IMPORTANCE DES DOCUMENTS 29
3.2 METHODES COMPTABLES 30
3.3 DOCUMENTS ESSENTIELS 32
4 RAPPORT FINANCIER 40
4.1 ÉTAT DU BUDGET ET DEMANDE D’AVANCE 41
4.2 RELEVE COMPTABLES ANNUELS 46
4.3 RAPPORT AUX DONATEURS ET AUX BAILLEURS DE FONDS 47
4.4 RAPPORT AU GOUVERNEMENT 48
4.5 RAPPORT AUX BENEFICIAIRES 49
4.6 QUALITES DE L’INFORMATION SUR UNE BONNE COMPTABILITE 49
5 CONTROLES INTERNES 52
5.1 PRINCIPE DE CONTROLE DE LA TRESORERIE 52
5.2 PRINCIPE DU CONTROLE BANCAIRE 53
5.3 CONTROLE DU BUDGET ET DES COMPTES 54
5.4 CONTROLES DES ACHATS ET DES AUTORISATIONS 55
5.5 CONTROLE DE LA GESTION 55
5.6 CONTROLES PHYSIQUES 56
6 FRAUDE ET IRREGULARITES 58
6.1 DES MESURES POUR REDUIRE LA FRAUDE 59
6.2 COMMENT SURVIVRE ET REAGIR 61
7 AUDIT EXTERNE 64
7.1 IMPORTANCE DES AUDITS 64
7.2 AUDIT INTERNE 64
7.3 AUDIT EXTERNE 65
7.4 AUDITS INITIES PAR LES DONATEURS 66
7.5 LE RAPPORT DE L’AUDIT 66
8 ANNEXES 71
ANNEXE 1 – ÉCHANTILLON DE FORMAT DU LIVRE DE CAISSE 71
ANNEXE 2 - ÉCHANTILLON DU FORMAT DU CALENDRIER DES AVANCES 72
ANNEXE 3 – ÉCHANTILLON DU BUDGET ET DEMANDE D’AVANCE 73
ANNEXE 4 - ÉCHANTILLON DU FORMAT DU RELEVE DE RECETTES
ET DE PAIEMENTS 74
ANNEXE 5 – ÉCHANTILLON DU FORMAT DE L’ETAT
DE RECONCILIATION BANCAIRE 75
ANNEXE 6 – ÉCHANTILLON DU FORMAT DE L’ATTESTATION
DU COMPTE CAISSE 76
ANNEXE 7 –LISTE DE CONTROLE A LA FIN DU MOIS 77
ANNEXE 8 – PIECES JUSTIFICATIVES DE LA LISTE DE CONTROLE 78
ANNEXE 9 – GUIDE DE GESTION FINANCIERE 83