Cours de gestion financière approfondie

Cours de gestion financière approfondie

La gestion financière

QU'EST-CE QUE LA GESTION FINANCIÈRE ?

La gestion financière regroupe l’ensemble des activités d’une organisation qui visent à planifier et à contrôler l’utilisation des liquidités (argent) et des avoirs (biens) qui sont possédés par l’entité pour réaliser sa stratégie.

La gestion financière regroupe deux grandes familles d’outils: les outils de prévision et les outils de contrôle.

Les outils de prévision sont utilisés comme des indicateurs « guides » et permettent aux gestionnaires d’opérationnaliser les objectifs qui découlent de sa stratégie.

Les outils de contrôle sont des indicateurs « témoins » qui permettent de rendre compte de la performance de l’organisation pour une période donnée.

QUI SONT LES UTILISATEURS ?

Les outils de prévision sont davantage des outils qui sont tournés vers l’intérieur de l’entité. Ce sont les utilisateurs internes qui construisent cette information, qui l’utilisent et l’analysent. On pense principalement aux dirigeants, gestionnaires et employés.

Spécificité du secteur culturel : dans les OBNL qui ont recours au financementpublic auprès des gouvernements, le budget est aussi un outil tourné vers l’extérieur car il est presque toujours demandé aux gestionnaires culturels de fournir un budget détaillé avec toute demande de subventions

Les outils de contrôle sont davantage tournés vers l’extérieur de l’entité. Ses outils fournissent de l’information plus agrégée et doivent respecter des règles de présentation plus uniformes afin de permettre une analyse comparative d’une période à l’autre ou d’une entité à une autre. On pense principalement aux membres des conseils d’administration, aux bailleurs de fonds (créanciers et organismes subventionnaires), aux donateurs et aux clients.

La planification stratégique

QU'EST-CE QUE C'EST ?

La planification stratégique est un processus formel et systématique qui se concrétise souvent par la préparation d’un plan stratégique. Ce processus requiert que les stratégies et les buts soient explicites et communiqués aux dirigeants. La planification stratégique n’est pas un outil qui semble couramment utilisé dans les

OBNL culturels. Pourtant cet outil gagne à être connu car il possède de nombreux avantages :

• ^§   Le plan stratégique permet à la direction de réfléchir sur un horizon de moyen ou de long terme;

• ^§   Le plan stratégique permet aux membres du conseil d’administration et à la direction de s’entendre sur la mission et les enjeux de l’organisation;
• ^§   Le plan stratégique permet aux dirigeants de faire le point sur les aspects positifs et les aspects à améliorer;
• ^§   Le plan stratégique permet de formaliser les intentions stratégiques dans des programmes. Les dirigeants doivent s’engager: cela devient alors un  «contrat moral»;
• ^§   Le plan stratégique permet d’élaborer un plan d’action concret et d’identifier les priorités;
• ^§   Le plan stratégique permet de réaliser les intentions stratégiques en allouant les ressources de l’entreprise.

À  QUI CONVIENT-IL?

Le plan stratégique représente la suite logique d’un plan d’affaires (voir la section

"Le plan d'affaires"). Alors que le premier est souvent utilisé dans la phase démarrage d’une organisation, le plan stratégique est plutôt un outil qui prend tout son sens lorsque l’entité atteint un palier dans sa phase de vie. Il est utile lorsque l’entité doit choisir pour son avenir :

• ^§   Soit que plusieurs chemins s’offrent et qu’elle ne veut pas éparpiller ses ressources.

• ^§   Soit qu’elle doive choisir le meilleur chemin pour rester en vie.

LES ÉTAPES MENANT À SA PRÉPARATION

Le choix des participants et de l’horizon envisagé

Les participants sont les décideurs, idéalement le comité exécutif du CA ou l’ensemble des membres pour les plus petits organismes, les membres de la direction, le directeur général et le directeur artistique doivent aussi y participer.

L’horizon couvert est d’environ 5 ans plus ou moins 2 ans.

L’élaboration du diagnostic organisationnel.

Cet exercice permet de déterminer les facteurs internes qui caractérisent l’organisme. C’est l’identification des forces et faiblesses de l’organisme. Cet exercice permet aussi d’analyser les facteurs externes à l’organisme qui peuvent aider ou nuire à son succès. C’est l’identification des opportunités et desmenaces de l’organisme.

La détermination des enjeux et des choix stratégiques

C’est l’étape cruciale qui demande une entente majoritaire des membres en présence pour le choix des objectifs organisationnels et les moyens à entreprendre pour les atteindre.

Les plans d’action, les priorités et les ressources

C’est l’étape de l’élaboration des actions concrètes à entreprendre pour réaliser le plan stratégique. Souvent, à cette étape, des programmes devront être éliminés ou retardés par manque de ressources financières ou humaines.

La budgétisation

INTRODUCTION

Le budget est le résultat d’un exercice qui consiste à prévoir et à organiser les coûts pour une période donnée en fonction des revenus et des dépenses. La période couverte par le budget peut être mensuelle, trimestrielle ou annuelle. Le budget peut aussi être conçu par activité, c'est-à-dire par production, par pièce de théâtre, par concert, etc…

Un budget est défini comme « l’expression quantitative et financière d’un programme d’action envisagé pour une période donnée. Le budget est établi en vue de planifier l’exploitation future et de contrôler a posteriori les résultats obtenus. ¹ »

Le budget est donc un plan écrit qui doit servir d’outil de planification et de suivi.

Dans un premier temps, le budget prévoit les revenus (encaissements ou recettes) et les dépenses (décaissements ou débours) pour une période de temps spécifié à l’avance.

Le budget est l’expression monétaire des objectifs de l’organisation. Une fois élaboré, le budget sert dans un deuxième temps, d’outil de suivi afin de s’assurer que les prévisions de revenus et de coûts soient respectées par chacun des utilisateurs. Le budget ainsi utilisé permet une meilleure coordination et un meilleur contrôle des finances de l’entité.

Le budget peut aussi servir d’outil de communication et de motivation lorsqu’il est véhiculé dans l’entreprise comme un élément important dans l’opérationnalisation de la stratégie de l’organisation. Le budget concrétise les projets de l’organisation en les exprimant sous forme de ressources financières.

Dans les organisations culturelles, le budget est nécessaire pour solliciter des fonds des gouvernements. On l’utilise donc comme outil de planification des activités à venir mais il est souvent négligé pour la fonction du suivi et contrôle. C’est pourtant lors du suivi que le budget prend tout son sens. Il permet d’une part de valider les prévisions et de mieux contrôler les écarts de revenus et de coûts.

LE BUDGET : PRÉVISION ET CONTRÔLE

Le budget comme outil de prévision sert à :

• ^§   Faire un diagnostic du futur

Le budget permet d’établir de façon structurée les données prévisionnelles pour les activités futures.

• ^§   Orienter les décisions

Le budget permet de répartir les ressources en fonction des activités prioritaires.

• ^§   Rechercher des fonds

Le budget est l’outil privilégié par les bailleurs de fonds lors de l’analyse des demandes de subvention et lors du contrôle des dépenses engagées. Il permet aux organismes subventionnaires de distribuer les fonds en fonction des demandes quantifiées et d’effectuer un contrôle des dépenses en fonction des conditions exigées.

Par    exemple,    lors     d’une     demande     de     subvention     aux     immobilisations,      le gouvernement exigera que les dépenses réelles soient présentées pour que celui-ci s’assure de l’utilisation adéquate de la subvention.

Le budget comme outil de contrôle sert à :

• ^§   Surveiller les opérations et corriger les écarts

Le budget est un outil proactif dans la gestion des ressources financières puisqu’il permet de suivre les opérations en temps réel et d’ajuster les dépenses anticipées si nécessaire.

Par exemple, dans un théâtre où la saison présente trois productions, il importe d’inscrire les dépenses et les revenus réels après chacune des productions de manière à évaluer rapidement la performance et de s’ajuster à la hausse ou à la baisse pour les dépenses des productions à venir.

• ^§   Évaluer la performance

Le budget, une fois comparé aux données financières réellement encaissées et dépensées pour une activité donnée ou pour l’ensemble de celles-ci, permet d’évaluer un aspect important de la performance : la performance financière de l’organisation.

Bien que cette facette de la performance ne soit pas la seule qui importe dans le domaine culturel, il va sans dire que l’aspect financier est primordial dans la vie organisationnelle. Un suivi budgétaire en temps opportun permet d’éviter la perte de contrôle des avoirs financiers de l’entité.

POINTS À SURVEILLER

• ^§   Le budget doit être compatible avec les objectifs et les projets de l'organisation.
• ^§   Il faut s'assurer que les revenus et les dépenses semblent raisonnables. On peut s'aider à cette fin des budgets antérieurs.
• ^§   Il ne faut pas gonfler indûment les revenus ou les dépenses dans le but d’obtenir la faveur des bailleurs de fonds. En agissant de la sorte, les premiers pénalisés sont les gestionnaires qui ne peuvent se fier aux données prévisionnelles.
• ^§   Il faut bâtir ses budgets en fonction de la séquence d’activités de l’entité pour faciliter la mise à jour de ceux-ci. Si les budgets fournis aux organismes subventionnaires ne sont pas compatibles, il vaut mieux moduler les budgets pour qu’ils puissent servir dans la gestion interne.
• ^§   Il faut s'assurer que le conseil d'administration approuve le budget avant que l'argent ne soit dépensé.

LES TYPES DE BUDGET

Les budgets sont des outils qu’il faut adapter aux activités de l’organisme.

Il existe plusieurs types de budgets et plusieurs façons de les établir.

Les principaux types de budgets

1.   Budget d’exploitation : revenus totaux – dépenses totales

1. Budget par activités : revenus de l’activité – dépenses de l’activité
2. Budget selon la classification des coûts : revenus – (coûts variables + coûts fixes)
3. Budget d’immobilisation :
4. Budget de caisse : recettes (entrées d’argent) – déboursés (sorties d’argent)

Les façons de les établir

• ^§   Budget fixe : 1 seul niveau d’activité, aucune révision en cours deprocessus.

• ^§   Budget continu : 1 seul niveau d’activité et prévisions réviséespériodiquement.
• ^§   Budget flexible : Le budget est constamment révisé en fonction desvariations du niveau d’activité réel par rapport au niveau d’activité prévu.

EXEMPLES DE BUDGETS

Voyons des exemples de budgets dans une école de danse « Le pied Flex » qui offre deux types d’activités, les cours de danse comme activité principale et la vente d’accessoires en boutique, qui est une activité secondaire qui pourrait être abandonnée, si elle s’avère peu rentable. Nous retrouverons :

1. Budget d’exploitation : revenus totaux – dépenses totales
2. Budget par activités : revenus de l’activité – dépenses de l’activité
3. Budget selon la classification des coûts : revenus – (coûts variables + coûts fixes)

Le Pied Flex - Budget d’exploitation (12 mois) :

Avec ce budget, nous avons un portrait général des résultats prévus pour l’année à venir. Par contre, nous n’avons aucune indication sur l’activité la plus rentable.

Figure1

Le Pied Flex - Budget par activités (12 mois) :

Avec ce budget, nous obtenons un portrait plus détaillé de la rentabilité estimée de chaque activité. Les frais spécifique à chaque activité ont été alloués à l’activité et les frais communs on été répartis à parts égales entre les deux activités.

Le budget par activités nous permet de conclure que l’activité secondaire n’est pas rentable et qu’il faut peut-être l’abandonner. Voyons avant de décider, le prochain budget.

Figure 2

Le Pied Flex - Budget selon la classification des coûts (12 mois) :

Avec ce budget, nous obtenons un portrait plus détaillé et réaliste de la rentabilité estimée de chaque activité. Les frais spécifique à chaque activité ont été alloués à l’activité mais selon que ces frais sont variables ou fixes. Ensuite, les frais fixes ont été répartis en fonction de l’utilisation estimée de ces frais par chaque activité.

Les conclusions sont très différentes avec ce budget. L’activité secondaire est plus rentable que l’activité principale lorsque les frais fixes communs sont répartis sur la base de l’utilisation. Il faut bien voir qu’en cessant l’activité « Boutique » une partie des frais fixes seraient imputés aux cours de danse les rendant possiblement déficitaires.

Figure 3

FRAIS VARIABLES ET LES FRAIS FIXES

Les frais variables varient en proportion de l’augmentation ou de la diminution du volume des ventes. Ces frais sont habituellement identifiables et faciles à calculer. On retrouve généralement dans cette catégorie :

• ^§   Les matières premières (par exemple, dans la fabrication d’objets d’art);
• ^§   Les coûts de main d’œuvre directe (par exemple, les salaires des fabricants);
• ^§   Le transport;
• ^§   Les commissions.

Il n’y a pas de liste de frais variables. Ceux-ci peuvent être variables dans un type d’entreprise et non variables dans une autre.

Par exemple, dans l’entreprise Le Pied Flex la portion des salaires des vendeurs qui est directement reliée aux ventes (la commission de 4 %) est un frais variable car il augmente avec les ventes (4 % x 26 000$) alors que le reste du salaire est considéré comme un frais fixe.

Il faut donc analyser chaque dépense dans son contexte pour déterminer son comportement, variable ou fixe.

Les frais fixes, c’est-à-dire ceux qui ne sont pas identifiés comme variables, se retrouveront dans les frais fixes. Ce sont habituellement des frais indirects de structure ou d’organisation; ils sont souvent périodiques et ne fluctuent pas, ou très peu, en fonction du volume des ventes. Ils ne sont pas cependant tous fixes à

100 % puisqu’en dehors d’un certain niveau d’activités, ils peuvent augmenter ou diminuer. Par ailleurs ils sont difficilement compressibles. À l’encontre des frais variables, que l’on peut analyser et contrôler en pourcentage des ventes, les frais fixes sont habituellement contrôlés en dollars absolus, puisqu’ils proviennent souvent d’une décision budgétaire indépendante du volume de vente.

On retrouve généralement dans cette catégorie :

• ^§   Les salaires administratifs;
• ^§   Le loyer;
• ^§   Les taxes et assurances;
• ^§   Les amortissements d’actifs;
• ^§   Les frais de bureau;
• ^§   Les frais financiers.

La question à se poser pour déterminer si un frais est fixe ou variable : Est-ce quele coût va varier en fonction du niveau d’activité? Si oui, c’est un coût ou frais variable.

LE SEUIL DE RENTABILITÉ

Cet outil nous renseigne sur l’objectif minimum que l’on doit atteindre pour s’acquitter de ses obligations financières. Il s’obtient en séparant les frais fixes, des frais variables à partir du budget. Le seuil de rentabilité permet, une fois les frais fixes absorbés, d’être plus concurrentiel, car il dépend à la fois du nombre d’unités vendues et du prix de vente par unité.

Il se calcule ainsi :

…

Avant de déterminer le seuil de rentabilité (ou le point mort), il faut déterminer la marge sur coûts variables unitaire qui est: l’excédent du prix de vente sur les frais variables (coûts directs variables).

P.V.u-C.V. u=MCVu.

[Prix de vente unitaire - coûts variables unitaires = Marge sur coûts variables unitaire]

MCV unitaire X nombre d'unités vendues = Marge sur coûts variables totale

Objectif du calcul du seuil de rentabilité :

Le calcul du seuil de rentabilité permet de déterminer à partir de quel nombre d’unités vendues, une entité réalise un bénéfice.

EXEMPLE DE SEUIL DE RENTABILITÉ

Une entreprise fabrique un livre et cherche à connaître à partir de quel nombre de livre vendu elle réalisera un bénéfice.

Exemple de seuil de rentabilité

Résultat :

Calcul de la MCV unitaire :

Calcul du seuil de rentabilité :

Frais fixes (60 000 + 30 000) = 11 250 unités 8 $

L’entreprise fera un bénéfice à compter du 11 251ième livre vendu. Puisqu’elle prévoit vendre 11 000 $ elle devra soit augmenter son pris de vente ou diminuer ses coûts.

BUDGET DE CAISSE

Le budget de caisse est un outil de gestion prévisionnel incontournable pour toutes les entreprises. Lorsqu’il est bâti sur une base mensuelle, il permet de prévoir les entrées et les sorties d’argent et de planifier en conséquence, les sorties d’argent.

Les organismes du secteur culturel sont souvent en attente des revenus (autonomes ou provenant des organismes subventionnaires) et doivent débourser plus rapidement qu’ils encaissent. La gestion de la trésorerie par un budget de caisse aide les gestionnaires à prévoir les mois où ils devront emprunter ou insister auprès de ceux qui devraient les payer.

Dans un budget de caisse, il importe d’identifier toutes les sources de fonds de même que toutes les sorties de fonds.

Voici un exemple de budget de caisse trimestriel (3 mois) pour un Musée régional.

Les États financiers (É/F)

INTRODUCTION

• ^§   Les É/F présentent la santé financière d’un organisme culturel.
• ^§   Les É/F sont des documents résumant l’ensemble des données financières enregistrées dans le système comptable pour une période donnée. Ses données sont présentées de manière organisée afin de faciliter la prise de décisions des différents utilisateurs.
• ^§   Les É/F s’adressent principalement aux utilisateurs externes de l’organisme tel les membres du conseil d’administration, les bailleurs de fonds et les donateurs.
• ^§   Les É/F doivent être préparés en respectant certaines règles et principes qui sont édictés par l’Institut Canadien des Comptables Agrées (ICCA).

^§     Ces principes se nomment les Principes Comptables Généralement Reconnus (PCGR).

• ^§   Les É/F doivent être produits au moins une fois par année, soit à la fin de l’exercice financier de l’organisme.
• ^§   Pour les travailleurs autonomes, il est préférable de terminer l’exercice financier à la fin de l’année civile, soit les 31 décembre et ce, pour faciliter le respect des règles fiscales.
• ^§   Pour les organismes incorporés (à but lucratif ou à but non lucratif) la date de fin d’année est habituellement une fin de mois qui coïncide avec la fin du cycle d’exploitation.

Exemple : Les théâtres institutionnels terminent fréquemment leur année financière le 30 juin, soit à la fin de leur saison automne–hiver.

Les É/F regroupent :

• ^§   Le bilan
• ^§   L’état des résultats
• ^§   L’état des flux de trésorerie
• ^§   L’état de l’avoir (qui varie selon la forme juridique de l’entreprise)
• ^§   Notes afférentes aux états financiers

Dans le tableau suivant, nous présentons les différentes appellations de l’état de l’avoir qui varie en fonction de la forme juridique de l’entité. Dans ce document, nous nous intéressons principalement aux organismes à but non lucratif qui représentent une forme juridique fréquemment utilisée par les entreprises artistiques.

LE BILAN

Le bilan est une synthèse la situation financière de l'organisation à une date donnée. Il présente d’une part, les ressources économiques que l’entreprise possède, ses actifs et d’autre part le financement de ces ressources qui sont soit des dettes, ses passifs, soit ses avoirs accumulés, ses actifs nets ou soldes defonds.

L’équilibre financier du bilan est expliqué par l’équation suivante :

ACTIF = PASSIFS + ACTIFS NET

Comme une photographie, le bilan est une image fixe. Il permet de connaître les ressources que possède une entreprise pour poursuivre ses activités après la date inscrite sur le bilan.

Les Actifs – ressources économiques que possède l’entreprise à la date du bilan etqui devraient lui procurer des avantages futurs.

Les Passifs - dettes ou sommes dues par l'entreprise. Les éléments de passifcomprennent les emprunts dus à court terme ou à long terme, les sommes dues à des fournisseurs pour des services rendus et toute autre somme impayée à la date du bilan.

IMPORTANT- Les subventions reportées sont inscrites au passif du bilan lorsquecelles-ci sont encaissées avant la date du bilan mais qu’elles sont destinées aux projets ou activités du prochain exercice.

Les subventions seront reconnues comme revenus à l’état des résultats dans l’année où les activités pour lesquelles elles sont dédiées auront lieu.

Les Actifs Nets –Postes qui sont présents UNIQUEMENT dans les OBNL. Ilsreprésentent le solde net des actifs moins les passifs et sont présentés en fonction de leur affectation respective. Il existe principalement les «Actifs nets non affectés», les «Actifs nets investis en immobilisations» et les «Dotations».

L’exemple suivant va nous permettre de définir les principaux postes du bilan d’un

OBNL culturel à but non lucratif.

PRINCIPAUX POSTES DU BILAN-ACTIFS

LES ACTIFS

• ^§   L’actif à court terme : rubrique qui présente le solde des postes qui seront convertis en espèces dans les 12 prochains mois. Mentionnons à titre d'exemple l’encaisse, les placements temporaires, les comptes à recevoir (comptes clients ou subventions) et les stocks (articles destinés à la vente).
• ^§   L’encaisse représente le solde des liquidités disponibles immédiatement pour les transactions.
• ^§   Les clients représente le solde des sommes à recevoir sur les venteseffectuées à crédit pendant l’exercice.
• ^§   La provision pour créances douteuses est un montant estimé des comptes à recevoir que l’entreprise ne croit pas récupérer en fin d’exercice.
• ^§   Les subventions à recevoir représentent les sommes de subventions confirmées à la date du bilan mais non encaissées. Ces subventions sont habituellement comptabilisées comme revenus à l’état des résultats puisqu’elles se rapportent aux activités effectuées avant la date du bilan.
• ^§   Les charges payées d’avance (ou frais reportés) sont des sommes déboursées pour des activités qui n’ont pas eu lieu à la date du bilan. Ces charges seront inscrites à l’états des résultats au moment où l’entreprise aura consommé la ressource (l’activité) et générer les revenus correspondants.
• ^§   Placements à long terme : rubrique qui inclut les liquidités qui sontinvesties dans des titres mobiliers (actions / obligations) ou immobiliers (terrains). Ces titres sont placés sous la rubrique « long terme » car l’entreprise ne souhaite pas s’en départir dans le prochain exercice.
• ^§   Les actifs reçus en « dotation » sont souvent investis dans un placement à long terme car l’entreprise est dans l’obligation de conserver intact le montant de capital reçu en dotation.

Exemple : Dans le bilan de L’Orchestre Harmonique de Québec (OHQ), on note un placement long terme de 10 000 $ qui représente un montant reçu lors du décès du fondateur. Ce dernier a précisé que cette somme représente une dotation. Ainsi, le 10 000 $ devra être préservé totalement et seuls les revenus de placements pourront être utilisés par l'orchestre dans ses activités. Nous voyons que dans les actifs nets du bilan il existe un "Actif net – otation" de 10 000 $.

• ^§   Immobilisations : soit les biens physiquement identifiables qui sontutilisés pour rendre le service ou vendre le bien pour lequel l’entreprise est constituée. Ces immobilisations sont comptabilisées à leur coût d’acquisition dans le bilan car elles permettront à l’entreprise de réaliser des revenus pendant plusieurs exercices. Notons, par exemple, les bâtiments, les équipements de scène, le matériel de bureau, l’équipement informatique, etc.
• ^§   Les notions d’amortissement et d’amortissement cumulé : Lamanière de reconnaître la portion de l’actif utilisée pour générer les revenus s’appelle l’amortissement. À chaque exercice financier, il faut répartir le coût de l’actif selon la portion qui a été utilisée pour générer des revenus.
• ^§   L’amortissement de l’exercice est inscrit comme charge à l’état des résultats alors que le cumul des amortissements imputés depuis l’acquisition du bien vient réduire la valeur comptable de l’actif au poste amortissement cumulé.

Exemple sur le calcul de l’amortissement

Le 1er juillet, l’OHQ achète 30 nouveaux lutrins au coût total de 2 700$. Ces lutrins ont une durée de vie de 9 ans.

À chaque exercice, on retrouvera donc une charge à l’état des résultats « dotation à l’amortissement - lutrins 300$ » qui représente la portion utilisée de l’actif pendant l’exercice.

Le poste « amortissement cumulé – lutrins » sera :

Fin de l’an 1 : 300 $ ; Fin de l’an 2 : 600 $ ; Fin de l’an 3 : 900 $ Fin de l’an 4 : 1 200 $.

Le choix de la méthode d’amortissement doit refléter le temps d’utilisation de l’immobilisation dans l’entreprise. Par exemple, si on achète un mobilier de 20 000 $ et que l’on considère le conserver 20 ans, le coût du mobilier sera amorti sur 20 ans c’est-à-dire 20 000 / 20 ans = 1 000 $.

Des notes complémentaires aux états financiers présentant le détail des immobilisations et les choix de méthodes d’amortissement sont habituellement présentées en annexe à la suite des états financiers.

• ^§   Actifs incorporels et écarts d’acquisition : soit les biens nonphysiquement identifiables qui sont utilisés pour rendre le service ou vendre le bien. Par exemple l’acquisition de droits d’auteur pour un OBNL constitue un actif incorporel dont elle peut bénéficier pour plusieurs années. Si le montant des droits d’auteur procure des avantages à l’organisme pour plus qu’un exercice financier, il sera inscrit aux actifs et amorti sur sa durée de vie utile.

PRINCIPAUX POSTES DU BILAN-PASSIFS

LES PASSIFS

• ^§   Passif à court terme : rubrique qui présente le solde des postes à payer àla date de fin d’exercice, pour des biens achetés ou des services utilisées dans le cours de l’exercice qui vient de se terminer. Ses dettes seront remboursées au cours du prochain exercice financier.
• ^§   Passif à long terme : rubrique qui présente le solde des postes à payermais dont l’échéance est plus loin que le prochain exercice financier (les 12 prochains mois).
• ^§   Subventions reportées : les subventions reportées et autres revenusreportés sont inscrits comme un passif au bilan parce que ces montants ont été encaissés mais ne peuvent pas être comptabilisés comme revenus dans l’état des résultats tant que l’activité pour laquelle l’argent a été reçu n’est pas effectuée. Ces postes ne sont pas des dettes exigibles comme un emprunt de banque mais pourraient le devenir si l’activité n’a pas lieu.

Exemple : Le Musée Loup-Phoque reçoit en décembre 2003, un montant de 20 000 $ de subventions pour une exposition qui aura lieu en mars 2004. La fin d’exercice du Musée est le 31 décembre 2003.