Gestion de la masse salariale
Réalisé par : Sous la direction de :AMAZIAN Mounia M. HASSAINATE
LABLIDI Bouteina
ZAARI Zineb
Introduction :
Historiquement, la rémunération est d’abord considérée comme un centre de coût ; ce coût est appelé masse salariale.
La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux de l’entreprise, elle constitue une variable stratégique de la gestion des ressources humaines. L’ensemble des choix de sa politique sociale a des répercussions sur la masse salariale. Pour réduire et prévoir l’impact d’une décision sur la masse salariale, plusieurs techniques ont été mises au point. Permettant ainsi de calculer son évolution dans le temps.
Il est donc tout à fait essentiel pour l’entreprise de maitriser sa définition et son évolution ainsi que son suivi.
Afin de mieux comprendre la problématique de gestion de la masse salariale à laquelle les entreprises sont aujourd’hui confrontés, ces trois enjeux cités sont ici développées et explicitées à travers notre exposé.
Section I : Définition et prévision de la masse salariale
La masse salariale représente l’ensemble des sommes versées à une population donnée, pendant une durée donnée (généralement une année).
Elle correspond au montant figurant dans le compte 617 « charges de personnel».
Elle prend en compte : les rémunérations, les salaires, les commissions de base, les primes (sauf si elle s’agit de remboursement de frais), et les indemnités.
Cependant, selon divers secteurs, la masse salariale se définit différemment. Dans certaines entreprises, la masse salariale peut représenter plus de 80% des charges de celles-ci. C'est d'ailleurs ce qui a donné naissance à ce terme fréquemment utilisé, le "pilotage de la masse salariale". Ce dernier vise à réduire la masse salariale, en utilisant des méthodes et des techniques précises en ce sens.
Dans le secteur de la comptabilité, la masse salariale comporte toutes les charges patronales, incluant la provision des congés qui sont payés. Elle sert de référence quant au calcul des contributions patronales, en se basant sur l’ensemble de la masse salariale.
Au niveau de la fiscalité, la masse salariale comprend toutes formes de rémunération, incluant les avantages et les primes imposables dont bénéficient les salariés, mais excluant les charges patronales. Ainsi, dans le présent contexte, la masse salariale se calcule avec les déductions que chaque employé doit payer, mais non avec celles de l’employeur.
La masse salariale budgétaire se veut plus un outil de gestion, et parfois de négociation. Elle se calcule en incluant les cotisations patronales et les indemnités de licenciement, sans toutefois tenir compte des primes et indemnités variables. Les gestionnaires utilisent principalement la masse salariale budgétaire afin de faire des comparaisons des salaires d'une année à l'autre.
Le niveau de la masse salariale et de évolution sont le résultat des facteurs internes et externes a l’entreprise, qui agissent sur la quantité, la qualité et le cout du travail. Plusieurs facteurs peuvent influencer l’évolution de la masse salariale il s’agit :
ü Des mouvements de personnel (Turn –over)
ü Accroissement ou diminution de l’effectif
ü Augmentations individuelles des salaires
ü Augmentation générales des salaires
ü Absentéismes
ü Suspensions du contrat (congé parental, sabbatique)
ü Cout liés au départ (indemnités de licenciement)
ü Recours au personnel de suppléance (CDD, stagiaire, apprentis …)
La maitrise de la masse salariale suppose que l’entreprise sache anticiper et agir de façon significative sur ces facteurs ou leurs effets.
Les travaux de prévision sont indispensables pour la finalisation de la budgétisation des différents services de l’entreprise puisque très souvent, le poste « personnel » reste la ligne la plus importante du compte de résultat de l’organisation.
Par ailleurs, des impératifs de négociation salariale au sein de l’entité peuvent conduire à des impacts financiers qui s’imposent aux services opérationnels. Dans ces contextes, ces derniers, tout en étant demandeurs du coût des moyens humains engagés souhaitent obtenir aussi des indicateurs qui leur permettent de gérer « au plus près du terrain » les hommes.
La prévision d’une masse salariale d’une année par rapport à l’autre doit tenir compte de différents phénomènes :
– les augmentations de salaires dites générales, c’est-à-dire s’appliquant à tous les salariés ;
– les augmentations de salaires dites individuelles (mérite ou promotion) ;
– les mouvements de personnel en entrées (embauche) ou en sorties (départs en retraite, démission ou licenciement).
La base de calcul d’une masse salariale s’appuie sur un recensement exhaustif des éléments de salaire stables de décembre de l’année qui précède la projection : il s’agit de l’ensemble des éléments fixes de la rémunération comme les appointements ou les salaires de base mais aussi certaines primes dès lors qu’elles évoluent comme ce salaire (prime d’ancienneté, assiduité ou autre ).
Cette masse salariale dite « de base » évolue en fonction de plusieurs paramètres : des paramètres liés à la politique sociale comme les augmentations générales de salaires ou individuelles, des paramètres liés à l’évolution de l’emploi comme les variations d’effectifs.
Ces mouvements de personnel peuvent être représentés par le schéma suivant :
Deux modes de calculs sont alors possibles :
Masse salariale de l’année N = Masse salariale de l’effectif stable (zone 1) + Masse salariale du personnel sortant (zone 2) + Masse salariale du personnel embauché (zone 4)
Ou
Masse salariale de l’année N = Masse salariale de l’effectif présent au 1er janvier (zones 1, 2 Dans notre travail, nous utiliserons la première méthode. Les travaux de prévisions de la et 3) masse salariale seront effectués sur le thème d’application suivant.– Salaires non versés au personnel sortant (zone 3) + Masse salariale du personnel embauché (zone 4)
| Thème d’application : Effectifs de l’année N | ||||||||
| Effectifs | Salaires bruts annuels | Salaires bruts décembre | au e mois | |||||
| Direction | 5 | 357 000 | 6 025 | |||||
| Techniciens | 220 | 10 337 250 | 3 975 | |||||
| Ouvriers | 90 | 1 916 000 | 1 800 | |||||
| Employés | 45 | 820 000 | 1 650 | |||||
| Accord salarial (pour l’année à venir, c’est-à-dire année N+1) • Augmentation uniforme des salaires sans distinction de catégories socio-professionnelles : – 1% au 1er mars ; – 1,50 % au 1er septembre. • Augmentations individuelles : elles représentent 0,97 % de la masse salariale de décembre de l’année N et seront accordées au 1er juin de l’année N+1. Elles représentent des augmentations mérite accordées par la hiérarchie dans le cadre d’une enveloppe globale. Ces augmentationsn sont accordées ni au personnel devant partir, ni à celui embauché en cours d’année. Prévisions des mouvements de personnel er mars • Deux ouvriers (salaires bruts de décembre N = 2 300 €) seront promus techniciens le 1 (salaires prévus = 2 625 €) ; ils ne participeront pas à l’augmentation générale des salaires dude mars. Tableau des départs et embauches prévus | ||||||||
| Catégories | Mois de départ (fin de mois) | Salaire brut décembre N | Mois d’arrivée (début de mois) | Salaire brut prévu | ||||
| Ouvrier | Juillet | 2 675 | Avril | 1 600 | ||||
| Ouvrier | Novembre | 2 825 | - | |||||
| Employé | Juillet | 1950 | - | |||||
| Employé | Novembre | 1925 | - | |||||
| Technicien | Aout | 4500 | Juillet | 3025 | ||||
| Technicien | Décembre | 3250 | ||||||
| Les départs prévus sont des départs à la retraite. | ||||||||
Pour obtenir la masse salariale de l’année N+1, nous respecterons le premier principe de calcul présenté. C’est pourquoi nous calculerons successivement :
– la masse salariale de l’effectif stable en définissant :
• l’effectif stable par catégories ;
• l’indice multiplicateur des salaires ;
– l’influence des mouvements de personnel en distinguant :
• l’influence des départs ;
• l’influence des arrivées.
Il s’agit dans un premier temps de déterminer l’effectif attendu de l’année N+1 compte tenu de tous les mouvements de personnel en mettant en évidence l’effectif dit stable. Cette prévision de la masse salariale tient compte de l’ensemble des augmentations envisagées au cours de l’année prochaine. Cependant, d’autres aspects intéressent le gestionnaire. Quelles sont les conséquences d’une décision en matière de politique salariale ?
| Thème d’application (suite) L’impact des mouvements de personnel au cours de l’année N+1 peut être récapitulé dans un document synthétique. Effectifs par catégorie en fin d’année N+1 | ||||||
| Catégories | Effectif année N | Départs année N+1 | Effectif stable N+1 | Entrées année N+1 | Effectifs année N+1 | |
| Direction | 5 | 5 | 5 | |||
| Techniciens | 220 | 1 | 219 | 4 | 223 | |
| Ouvriers | 90 | 4 | 86 | 1 | 87 | |
| Employés | 45 | 2 | 43 | 43 | ||
| Total | 360 | 7 | 353 | 5 | 358 | |
| Afin de garder de la souplesse dans les calculs et de gagner du temps, il est préférable de travailler en indice (base 100 pour décembre N), plutôt que sur l’évolution de la masse exprimée en euros. Comme les augmentations sont successives, il est nécessaire d’étudier leur influence dans le temps d’autant qu’elles sont de nature différente : – les augmentations générales sont ici de nature multiplicative c’est-à-dire qu’elles s’appliquent de façon cumulative et les unes sur les autres ; – les augmentations individuelles sont qualifiées d’additives c’est-à-dire qu’il suffit de les ajouter globalement à la masse salariale. | ||||||
| Calcul de l’indice multiplicateur pour l’effectif stable | |||||||||
| Période | Nombre de mois | Détail des calculs | Indice | Total | |||||
| Janvier à février | 2 | 100 | 200 | ||||||
| Mars à juin | 4 | 100*1,01 = 101 | 101 | 404 | |||||
| Juillet à août | 2 | 101 + (100*0,97) = 101,97 | 101 ,97 | 203,94 | |||||
| Septembre à décembre | 4 | 101,97*1,015 = 103,5 |
103,5 | 414 | |||||
| Valeur de l’indice multiplicateur soit un coefficient multiplicateur de : | 1 221,94 12,2194 | ||||||||
| Il est alors possible de calculer la masse salariale pour l’effectif stable. Masse salariale de l’effectif stable Massesalariale = Effectif*Salaire décembre*Coef. Multiplicateur | |||||||||
| Catégories | Effectif stable | Salaire décembre N | Coefficient multiplicateur | Masse salariale (en €) | |||||
| Direction | 5 | 6 025 | 12,2194 | 368 109 | |||||
| Techniciens | 219 | 3 975 | 12,2194 | 10 637 293 | |||||
| Ouvriers | 86 | 1 800 | 12,2194 | 1 891 563 | |||||
| Employés | 43 | 1 650 | 12,2194 | 866 966 | |||||
| Total | 353 | 13 763 931 | |||||||
| Ce travail de prévision de la masse salariale doit maintenant intégrer l’influence des variations de personnel. | |||||||||
Nous envisagerons successivement les mouvements de sorties puis les mouvements d’entrées.
| Thème d’application (suite) Influence des départs : masse salariale versée au personnel sortant | |||||||||
| Catégories | Mois de départ (fin de mois) | Durée de rémunération (en mois) | Nombre de mois payés à l’indice(1) | Salaire décembre N | Coefficient (3) | Total | |||
| 100 | 101 | 102,515 | |||||||
| Ouvriers | Juillet | 7 | 2 | 5 | 2 675 | 7,05 | 18 859 | ||
| Ouvriers | Novembre | 11 | 2 | 6 | 3 | 2 825 | 11,13545 | 31 458 | |
| Ouvriers promus | Février | 4(2) | 4 | 2 300 | 4 | 9 200 | |||
| 22 | Sous-total ouvriers | 59 517 | |||||||
| Employés | Juillet | 7 | 2 | 5 | 1 950 | 7,05 | 13 748 | ||
| Employés | Novembre | 11 | 2 | 6 | 3 | 1 925 | 11,13545 | 21 436 | |
| 18 | Sous-total employés | 35 184 | |||||||
| Techniciens | Aout | 8 | 2 | 6 | 4500 | 8,06 | 36 270 | ||
| 8 | Sous-total techniciens | 36 270 | |||||||
| Durée de rémunérations | 48 | Total général | 130 971 | ||||||
Cette prévision de la masse salariale tient compte de l’ensemble des augmentations envisagées au cours de l’année prochaine. Cependant, d’autres aspects intéressent le gestionnaire. Quelles sont les conséquences d’une décision en matière de politique salariale ?
L’intérêt d’une démarche de prévision est d’anticiper des évolutions ; cet aspect est fondamental dans la maîtrise de la masse salariale. Il est important que les décideurs puissent appréhender les conséquences de leur choix en matière d’augmentations salariales, d’autant que les décisions d’augmentations prises sur une année ont des effets sur les années suivantes. Ces effets peuvent être calculés en masse ou en indice. a. Évolution en niveau
L’évolution dite « en niveau » ou effet niveau est le rapport du salaire mensuel d’un salarié ou d’une catégorie de salarié entre deux dates données, pour un même niveau de qualification. Il se calcule très souvent en référence au mois de décembre. Il est alors égal à :
| Thème d’application (suite) Reprenons le thème d’application précédent. Par facilité, nous considérons le personnel de direction dont l’effectif est stable sur les deux années. – salaire moyen de décembre N : 6 025 € ; – salaire moyen de décembre N+1 : il faut le reconstituer compte tenu des augmentations prévues sur N+1. Il est égal à [(6 025 € × 1,01) + (6 025 × 0,0097)] × 1,015 = 6236 Évolution en niveau =Salaire décembre N + 1 / Salaire décembre N =6236 /6025 = 1,035 Cette évolution en niveau avait déjà été calculée dans le tableau de l’indice multiplicateur de l’effectif stable Il représente le coefficient multiplicateur à appliquer au salaire du mois de décembre N (base 100) pour obtenir une prévision du salaire de décembre N+1. L’effet niveau peut s’exprimer en indice, soit 103,5 ou en pourcentage 3,5 %. |
L’effet niveau exprime, ici, la variation à la hausse du salaire telle qu’elle peut être perçue par le
salarié. C’est l’indicateur utilisé dans le cadre de négociations salariales, mais il ne correspond
pas à la vision de l’entreprise car un employeur raisonne en global et sur l’année en terme de
coût réel des dépenses engagées.
L’évolution dite « en masse » ou effet masse est la variation de la masse des salaires annuels pour une année de simulation par rapport à une masse salariale sans augmentation.
Il se calcule :
L’effet masse, quand il est comparé à l’effet niveau, représente l’impact du temps puisqu’il intègre dans son mode de calcul le calendrier d’apparition des augmentations.
Dans notre exemple, les augmentations ont été successives et réparties dans le temps :
– 1 % en mars et 1,5 % en septembre pour les augmentations générales ; – 0,97 % en juin pour les augmentations individuelles.
Leur impact ne concerne que certains mois de l’année N+1.
En conséquence, pour une même augmentation en niveau, l’effet masse dépend de la date où l’augmentation aura été accordée. Pour une même augmentation en niveau, plusl’augmentation est tardive et plus l’effet masse est faible. Si les deux effets sont égaux, c’est que l’augmentation a été accordée au 1er janvier de l’année.
En conséquence, cet indicateur est perçu par l’employeur comme stratégique et rarement communiqué parce qu’il mesure le coût réel à supporter par l’entreprise et lui permet de construire sa politique salariale.
Quel que soit le choix retenu par l’entreprise dans les négociations salariales, les décisions de l’année engagent les dépenses de l’année suivante puisqu’il est très difficile de revenir sur une hausse des salaires. Cet aspect est mesuré par l’effet report. c. L’effet report
L’effet report représente l’évolution de la masse salariale de l’année simulée, compte tenu des augmentations attribuées dans le courant de l’année précédente. Il se définit :
Cet effet met en évidence que la masse salariale de l’année N+2 augmentera, quelles que soient les mesures salariales de l’année N+2, uniquement à cause des mesures de hausse de salaires prises en année N+1. Dans cette optique, l’expression du numérateur (salaire mensuel de décembre × 12 mois) représente une masse salariale « plancher », c’est-à-dire la masse minimale de l’année N+2.
Compte tenu des liens existant entre effets, il y a pour un même effet masse sur une année donnée, un effet report plus important quand l’augmentation en niveau est obtenue de façon plus tardive dans l’année.
Les liens entre les trois effets sont exprimés par le schéma suivant :
Ces différentes notions sont importantes en matière de politique salariale.
En effet, une politique de contrôle des coûts conduit souvent à vouloir maîtriser l’évolution de la masse salariale en masse.
De par leurs définitions respectives, il est possible d’écrire :
Effet niveau= Effet report * Effet masse
Le décideur, pour une même augmentation en masse, a le choix entre plusieurs possibilités d’augmentation en niveau en fonction du calendrier des hausses retenu : plus le calendrierest tardif, plus l’augmentation en niveau peut être élevée. Mais dans ces choix, il lui faut intégrer la notion d’effet report qui traduit les conséquences sur le futur de décisions d’aujourd’hui (coûts irréversibles) : plus l’augmentation en niveau est tardive plus l’effetreport sera important.
• La masse salariale d’une année donnée est le résultat d’un effectif global (E) par un salaire moyen annuel global (S).
• Cet effectif est composé de catégories : employés, ouvriers, techniciens ou ingénieurs, etc.
Le poids relatif de chaque catégorie dans l’effectif global définit une structure de masse salariale pour une année donnée. Pour chaque catégorie, on connaît l’effectif de la catégorie (Ec) et le salaire moyen annuel global (Sc). Il est évident que le salaire moyen annuel global
(S) dépend de la structure de la masse pour l’année concernée. En effet :
S=
• Dans la vision la plus complète de cette méthode, on peut analyser la composition par ancienneté de chaque catégorie. Dans ce cas, on connaît l’effectif par ancienneté (Ea) ainsi que le salaire moyen annuel global de ce niveau d’ancienneté (Sa). Dans tous les cas, on vérifie que :
(Ec) = Somme (Ea) et (Sc)=
Ainsi une masse salariale s’exprime par quatre composantes :
– un effectif global (E) ;
– un salaire moyen annuel global (S) ;
– des salaires moyens annuels globaux de catégories (Sc) ;
– des salaires moyens annuels globaux de niveau d’ancienneté (Sa).
Les effectifs des catégories (Ec) et des anciennetés (Ea) n’ont qu’une fonction de pondération dans les calculs de salaires moyens.
Application
Soit l’évolution d’une masse salariale entre les années N et N+1 composée de deux catégories de personnel. Les salaires moyens annuels sont exprimés en dirhams.
• Structure de l’année N
| Ancienneté | Moins de 15 ans | De15 à 25ans | Plus de 25 ans | Total |
| Effectifs ouvriers Salaires moyens annuels | 60 19200 | 100 24000 | 40 26400 | 200 |
| Effectifs techniciens Salaires moyens annuels | 15 30000 | 22 28800 | 13 33800 | 50 |
• Structure année N+1
| Ancienneté | Moins de 15ans | De 15 à 25 ans | Plus de 25 ans | Total |
| Effectifs ouvriers Salaires moyens annuels | 80 20000 | 110 25200 | 30 27600 | 220 |
| Effectifs techniciens Salaires moyens annuels | 30 31400 | 22 30400 | 08 35600 | 60 |
Le tableau suivant va présenter la masse salariale pour les deux années successives en positionnant les différentes informations déjà définies.
NB : Compte tenu des composantes définies de la masse salariale et de leur structure de type « gigogne » (le salaire moyen global dépend des salaires moyens des catégories qui, eux mêmes, dépendent des salaires moyens par niveau d’ancienneté), la décomposition des écarts va consister à « recalculer des masses salariales » en modifiant successivement chacun des paramètres afin d’isoler leur influence dans un écart spécifique.
Cet effet est directement lié au nombre de salariés de l’entreprise. S’il augmente, la masse salariale augmente et inversement. Cela explique pourquoi le recours à des suppressions d’emplois est aisément pratiqué dans le but de voir la masse salariale diminuer.
Il s’agit de calculer la différence d’effectif global (E) entre les deux années, valorisé au salaire moyen global annuel de l’année de référence.
Ecart/effectif = {(E)n+1 – (E)n} × (S)n
Ce calcul conduit à reconstituer la masse salariale attendue en N+1 si le seul élément de changement avait été le nombre de salariés. Il est possible d'appeler cette donnée « masse salariale N+1 à salaire global constant », qui sera notée MSsal.
Calcul d’écart sur effectif
Masse salariale à salaire global constant
= Effectifn+1 × Salaire moyen global de N = 280 personnes × 24 524 = 6 866 720
Écart sur effectif = MSsal – MSn = 6 866 720 – 6 131 000 = + 735 720 Défavorable.
Il se manifeste lorsque des changements interviennent dans la structure des qualifications de l’entreprise. Par exemple, si l’acquisition d’un nouvel équipement entraîne le remplacement d’un salarié peu qualifié par un salarié très qualifié, lamasse salariale s’accroîtra sous un effet de structure.
L’effet effectif ayant été éliminé, il s’agit de mettre en évidence les facteurs qui peuvent modifier le salaire moyen global entre deux années. Ce dernier dépend du poids relatif des différentes catégories qui définit une structure professionnelle. Cet écart cherche à mesurer la différence due aux variations de structure professionnelle entre les deux années.
La masse salariale à salaire global constant a pour référence le poids relatif des catégories de l’année de base : l’effectif des catégories (Ec)n et les salaires moyens des catégories (Sc)n. Il faut donc recalculer la masse salariale N+1 en prenant l’effectif N+1 des catégories (Ec)n+1 valorisé aux salaires moyens des catégories de l’année de base (Sc)n.
Cette masse salariale peut se nommer « masse salariale à structure professionnelle constante » et on la note MScat.
La nature de l’écart de structure professionnelle peut être mise en évidence d’une autre façon :
Écart sur structure professionnelle = MScat – MSsal
= Σ {(Ec)n+1 × (Sc)n} – Σ {(Ec)n × (Sc)n}
Sous cette forme, il est aisé de constater que ce qui est mesuré ici est l’influence, entre les deux années, des effectifs respectifs des différentes catégories.
Cet écart est provoqué par le glissement des salariés dû à des promotions individuelles parce qu’ils acquièrent une technicité supplémentaire : salaires plus élevés dus au mérite dans la même catégorie, promotion d’une catégorie à l’autre.
Calcul d’écart de structure professionnelle
Masse salariale à structure professionnelle constante = Somme {(Ec)n+1 × (Sc)n}
MScat = (220 ouvriers × 23 040) + (60 techniciens × 30 460) = 6 896 400
Dans notre exemple, l’écart sur structure est égal à :
Écart de structure = MScat – MSsal
Écart/Structure = 6 896 400 – 6 866 720 = + 29 680 Défavorable.
Il mesure l’effet du remplacement aux mêmes postes, de salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers, en général moins bien payés (en raison de leur manque d’expérience ou de leur faible ancienneté), permettent à l’entreprise de dépenser moins.
Cet effet de remplacement de générations est appelé « effet de noria ». Il caractérise dans la composition d’une masse salariale, l’influence sur les salaires nominaux du remplacement des salariés âgés par des salariés plus jeunes.
La démarche va être similaire à celle de l’écart précédent. Une « masse salariale N+1 à composition d’ancienneté constante » notée MSanc est calculée et comparée à la masse salariale à structure constante. Elle se définit comme :
MSanc = Somme {(Ea)n+1 × (Sa)n}
Ce calcul revient à recalculer un salaire moyen de la catégorie en s’appuyant sur les salaires moyens de N pondérés par les effectifs par niveau d’ancienneté de N+1. Il est alors possible d’écrire que :
MSanc = Somme {(Ec)n+1 × Somme {(Ea)n+1 × (Sa)n}}
Comme la masse salariale à structure professionnelle constante peut aussi s’écrire : MS cat. = Somme {(Ec)n+1 × Somme {(Ea)n × (Sa)n}},
Il est possible de déduire que l’écart de composition d’ancienneté est égal à :
Calcul d’écart de composition d’ancienneté
Masse salariale à composition d’ancienneté constante = Somme {(Ea)n+1 × (Sa)n}
Écart/ ancienneté = MSanc. – MScat. = 6 772 000 – 6 896 400 = – 124 400 Favorable ou encore
= (22 581,82 – 23 040) 220 + (30 066,67 – 30 460) 60.
Cet effet exprime la hausse des salaires nominaux d’une année par rapport à l’autre
Il suffit de comparer la masse salariale de N+1 à la masse salariale à composition d’ancienneté constante. En effet :
MSn+1 = Σ {(Ea)n+1 × (Sa)n+1}
MSanc. = Σ {(Ea)n+1 × (Sa)n} donc la différence évalue, pour des effectifs n+1, la différence de salaires nominaux.
Calcul d’écart sur taux nominal
Écart sur taux nominal = MSn+1 – MSanc.
= 7 095 600 – 6 772 000 = + 323 600 Défavorable
On vérifie aisément que la somme des écarts mise en évidence est égale à la différence entre les deux masses salariales.
MSn+1 = 7 095 600 MSn = 6 131 000 Différence = + 964 600
Somme des écarts = (+ 735 720) + (+ 29 680) + (– 124 400) + (+ 323 600) = + 964 600.
Le principe GVT est utilisé dans les entreprises privées pour anticiper l’évolution de la masse salariale et calculer l’effet de chacune de ses composantes sur la masse salariale.
• G comme le glissement qui résulte des promotions au choix : il s’agit d’augmentations qui ont lieu à titre individuel, c'est-à-dire non automatiques ; La somme de ces augmentations par glissement est comparée à la masse salariale de départ pour déterminer le taux de glissement ;
• V comme vieillissement. Ce sont les augmentations de la masse salariale dues à l’ancienneté des salariés. Ces augmentations proviennent du passage automatique d’un échelon à un autre, en fonction de l’ancienneté dans le secteur public ou de la prime d’ancienneté dans le secteur privé. L’impact du vieillissement dépend de la politique de recrutement antérieure que l’on peut étudier à l’aide de la pyramide des anciennetés.
• T comme technicité. l’effet technicité provient de l’amélioration de rémunération des personnes accédant à une qualification supérieure ; elle se traduit par un changement de poste. Cette qualification supérieure peut être acquise à la suite
d’une formation individuelle, ou dans la fonction publique par la réussite à un concours. elle peut provenir également de l’effet de l’élévation du niveau de qualification dans le recrutement et aussi des augmentations obligatoires d’origine légale ou conventionnelle (revalorisation du Smic, rattrapage du minimum conventionnel, etc.).
Cette analyse s’appuie sur la même décomposition que celle des écarts. Elle peut se calculer sur la base des masses salariales précédemment obtenues ou sur celle des salaires moyens globaux. Le schéma page suivante définit et synthétise les différentes notions entre elles.
Il est alors possible de relier les différents effets définis et d’analyser ainsi l’accroissement global de la masse salariale entre N et N+1.
Calcul des taux d’accroissement
Les directions des entreprises cherchent à utiliser le plus efficacement possible, en fonction de leurs compétences et de leurs coûts, les acteurs à tous les niveaux de l’organisation. Ainsi, la gestion des ressources humaines doit mieux piloter les acteurs tout au long de leur carrière et dans la vie de l’organisation. Elle cherche à évaluer les forces et les faiblesses, les coûts et les performances de tous les processus « ressources humaines » : recrutement, formation, rémunération, carrière et mobilité…
L’ensemble de ces tâches est réalisé en collaboration entre les ressources humaines et le contrôle de gestion. L’observation des pratiques des entreprises montre, en effet, des rattachements hiérarchiques variés et ce nouveau domaine de calcul est rattaché, soit à la fonction « ressources humaines », soit à la fonction « contrôle de gestion ».
Les outils et des informations produites aident le top management, les responsables des fonctions et l’encadrement intermédiaire à prendre des décisions opérationnelles, par exemple:
– nombre et nature des recrutements ;
– évolution des profils de poste ;
– choix de mobilité, évolution des carrières ;
– évolution des rémunérations, attribution des primes ; – affectation des responsabilités, à des groupes de travail.
Ces informations pour le pilotage en continu des acteurs peuvent aussi déboucher sur des décisions plus stratégiques de long terme sur des sites, des marchés, des produits.
Ainsi, se construit un système d’information pour un pilotage social, réalisé par un contrôleur de gestion sociale (métier émergent associant dimensions quantitatives et qualitatives), positionné dans le service « ressources humaines » ou dans le service « contrôle de gestion ».
B. Martory a formalisé ce domaine en définissant le contrôle de gestion sociale comme un système d’aide au pilotage social d’une organisation pour gérer des ressources humaines par leurs coûts et leurs performances (Contrôle de gestion sociale, Vuibert, 1999). Il s’agit donc de :
– concevoir, mettre en place, utiliser des systèmes d’information : bases de données, tableaux de bord ;
– analyser les données et les résultats, écarts, coûts cachés… ; – faire des propositions pour améliorer le pilotage social.
Plusieurs axes peuvent être déclinés :
– suivi de la masse salariale ;
– suivi du budget personnel ;
– suivi des performances du personnel par des indicateurs.
La masse salariale est l'ensemble des charges se rattachant à la paie du personnel. Dans un sens comptable, elle est constituée de la totalité des comptes concernés par les écritures de paie. Elle comprend les rémunérations du personnel (salaires, primes, indemnités ) et les charges sociales et patronales. Elle doit faire l'objet d'un suivi régulier, rigoureux et pertinent.
Un premier suivi de la masse salariale est effectué par la décomposition et l’analyse des écarts calculés entre la masse salariale de l’année n et celle de l’année N+1.
Mais il est possible de poursuivre ce suivi en proposant une analyse de l’évolution des différents postes sur un horizon temporel de moyen terme (3 ou 4 ans). En effet, décider, par exemple, d’un rajeunissement d’une catégorie de personnel demande plusieurs années pour percevoir les impacts de la décision retenue.
L’évolution des effectifs est un paramètre essentiel de variation de la masse salariale et de la gestion.
L’impact des entrées et des sorties constitue le Glissement Vieillesse et Technicité (GVT) dit négatif (appelé aussi effet de noria, il mesure le tassement du salaire moyen par tête dû au départ d’une population dont le salaire est généralement supérieur à celui des remplaçants). Sur ce point, l’exercice de budgétisation repose sur la détermination de 3 paramètres :
- La détermination de flux d’entrées et de sorties qui nécessite des études prévisionnelles et la réalisation d’un schéma d’emplois.
- La prise en compte de la date d’effet de ces flux
- L’association de coûts moyens réels par catégories d’emplois concernées par les mouvements.
Il s’agit de construire un tableau des entrées et des sorties selon des critères définis par le manager.
Il est possible de distinguer selon les niveaux de qualification et/ou selon les services et/ou les années ou les mois, les entrées et les sorties de poste pour analyser leurs impacts. Il n’y a de normes et de cadres pour piloter ces variables. De nombreuses constructions sont possibles en fonction de l’utilité recherchée.
Par exemple, le tableau suivant cherche à donner des informations suivies par année, en séparant les entrées et les sorties par service et par qualification ; de plus les différences entre entrées et sorties, les évolutions des entrées et des sorties par année, sont calculées : Exemple de calcul et de suivi :
Lors de l’arrivé de nouveaux agents en cours d’année dans une catégorie donnée. C’est la date d’arrivée qui détermine le montant des crédits correspondants pour l’année. Ainsi, une arrivée au mois de Janvier induit, dès la première année, la totalité de la dépense soit 100% en année pleine. En revanche, une arrivée en 1er Juillet ne représente la première année que (6/12=50%) de la dépense de l’année pleine. El en va de même, toute chose égale par ailleurs, pour les départs.
Les entrées et sorties doivent être associées à des coûts moyens réels. On appelle coût moyen d’entrée (calculé sur l’ensemble des flux entrants quelle que soit la nature de l’entrée), la moyenne des coûts d’entrées réelles dans une catégorie d’emploi.
Il s’agit ici de substituer aux coûts moyens budgétaires d’un emploi, des coûts proches du réel. L’estimation de ces coûts moyens pourra être obtenue via un info centre rémunération compte tenu des hypothèses retenues sur la structure des entrées projetées et de l’évolution prévisionnelle des coûts par catégorie.
ð Impact des flux d’entrées/ sorties sur la masse salariale :
Ces paramètres (entrées, sorties et les coûts associés) vont permettre le calcul de l’impact de l’effet des entrées et des sorties sur les dépenses de personnel.
Coûts liés aux arrivées – économies liées à des départs à des dates données)= impact
L’élaboration des budgets dépendent des prévisions de la masse salariale. Réaliser le budget prévisionnel de la masse salariale revient à « prévoir » plus de la moitié du budget de fonctionnement. C'est donc un exercice délicat.
La prévision se base notamment sur le « GVT » (glissement vieillesse technicité) qui correspond à la variation de la masse salariale à effectif constant (avancements d'échelons, avancements de grades, changements de cadres d'emplois).
La maitrise des frais de personnel répond donc à une triple demande d'amélioration des processus, de gestion et de contrôle. Il s'agit de savoir anticiper pour pouvoir harmoniser les décisions sociales avec les autres types de choix.
Pour réaliser le budget de frais de personnel, comme tout autre budget, le contrôleur de gestion peut choisir entre deux options.
D’une part, il peut choisir une procédure budgétaire classique dans laquelle il retiendra les éléments de rémunération de la fin de l’année N-1.
D’autre part, il peut utiliser le budget Zéro (BBZ). Le BBZ est une méthode de budgétisation consistant à repenser intégralement un budget annuel de fonctionnement sans faire référence au passé. La finalité est d’établir un budget objectif, véritablement construit et pensé.
Mais les prévisions élaborées en N-1 apparaissent dans un horizon temporel différent de celui des budgets réels et du pilotage plus continu du personne. En plus, une vision synthétique globale du personnel, peut permettre une meilleure appréhension des forces et des faiblesses à gérer.
Ainsi, il est demandé au contrôleur de gestion sociale de repérer et consolider tous les coûts de personnel répartis dans toutes les fonctions de l’entreprise pour bien visualiser et mieux analyser les évolutions afin d’aider aux décisions.
En effet, il s’agit de repérer les coûts de personnel répartis dans tous les budgets déterminants et secondaires pour les regrouper selon une logique précise.
La performance de l’entreprise est appréhendée aujourd’hui aussi sous l’angle social et, concerne les salariés de l’organisation dans leurs compétences, leur apport à la création de valeur de l’entreprise et la qualité du management des acteurs.
Il s’agit donc de piloter des variables quantitatives et qualitatives diverses qui contribuent à la performance globale de l’entreprise.
On demande alors au contrôleur de gestion (ou de gestion sociale) d’élaborer des indicateurs constituant un système d’information pour aider aussi bien les directeurs de ressources humaines que les directeurs généraux dans leurs décisions de pilotage social.
Quelle que soit la taille de l’entreprise, il semble pertinent de mieux gérer les ressources humaines au plan quantitatif et qualitatif.
Les indicateurs sont construits en fonction des besoins et des objectifs des décideurs et constituent des tableaux de bord sociaux.
Il ne faut pas confondre le bilan social qui est un document légal obligatoire pour les entreprises de plus de 250 salariés, informant dans le rapport d’activité sur des éléments descriptifs des ressources humaines (effectifs, turn over…), avec un tableau de bord social qui est un instrument contingent à chaque organisation avec des niveaux de description et d’analyse plus ou moins approfondis.
Plusieurs niveaux d’analyse peuvent être repérés et de multiples indicateurs peuvent être, utilisés ; il n’y a pas de normes, de cadre prédéfini ; la souplesse de la conception et de l’utilisation a permis une large diffusion de ces tableaux dans les entreprises.
B. Martory délimite quatre axes du contrôle de gestion sociale pour construire des indicateurs.
Les domaines peuvent être structurés et décomposés différemment. Les indicateurs sont donnés à titre indicatif. Les entreprises peuvent mettre en place progressivement les différents niveaux de pilotage et articuler les variables pour aboutir à un tableau de bord global reliant les quatre domaines car la performance globale résulte de l’interdépendance de tous ces indicateurs.
Il est également possible de mettre en place des indicateurs de pilotage de la performance sociale selon les processus de ressources humaines qu’une entreprise souhaite maîtriser.
Méthode
Il faut déterminer les processus gérés par la fonction « ressources humaines » : par exemple, recrutement, rémunération, formation, gestion de la mobilité et des carrières…
Puis il faut formaliser les objectifs, les missions, les contraintes de chaque processus.
Enfin, il faut construire les indicateurs pertinents pour chaque processus en fonction des variables spécifiques à suivre.
Si l’entreprise veut élaborer un tableau de bord complet des ressources humaines, elle doit construire des indicateurs pour tous les processus et les suivre tous ensemble.
EXEMPLE
Une entreprise décline sa gestion des ressources humaines en 4 processus :
– processus recrutement
– processus rémunération
– processus formation
– processus carrière
Elle élabore les indicateurs pour piloter son processus de formation :
Ici, il a été choisi de distinguer des indicateurs d’efficacité et d’efficience pour décomposer la performance mais d’autres critères pourraient être préférés.
Si elle décline les indicateurs de pilotage pour ses 4 processus, elle construira un tableau de bord du style suivant :
Ainsi, de nombreuses pistes de pilotage des ressources humaines s’ouvrent pour les organisations qui souhaitent suivre et gérer les acteurs au plan quantitatif et qualitatif.
Un autre domaine exploré dans le domaine de la qualité, les coûts cachés peut être appliqué et développé pour les ressources humaines.
Parallèlement à l’étude des coûts visibles de la masse salariale, H. Savall a développé une démarche spécifique pour mettre en évidence les coûts cachés générés par la gestion des ressources humaines mais non mis en évidence par le système d’information comptable. Il s’agit principalement concernant la main-d’œuvre :
– l’absentéisme qui donne lieu à des salaires versés sans contrepartie ;
– les accidents du travail qui provoquent des perturbations dans l’organisation ;
– la rotation du personnel qui oblige le nouvel arrivant à devoir être formé par du personnel en place.
La méthode des coûts cachés touche les « vraies » causes des dérèglements. En soi, les dysfonctionnements n’ont pas de coût mais ils obligent à mettre en place des régulations qui engendrent des coûts. Ainsi, il est fréquent de constater :
– des sursalaires constitués par le coût de la personne remplaçante par rapport à celle qui aurait dû tenir le poste ;
– des surconsommations : toutes les dépenses (télécommunications, intérimaire) générées pour mettre en place le système de régulation ;
– des surtemps ou le temps passé à mettre en place la régulation et qui n’est pas consacré aux tâches habituelles ;
– les non-productions générées par les arrêts machines ou la sous-activité d’un remplaçant moins expérimenté ;
– des non-créations de potentiel stratégique c’est-à-dire le temps des dirigeants consacré à gérer des dysfonctionnements de routine au lieu de concevoir des moyens de remédiation définitive aux problèmes ou d’envisager des projets porteurs de valeur ajoutée.
Dans ce domaine, il faut distinguer la régulation qui est faite par toutes les entreprises à très court terme pour remédier aux dysfonctionnements, de l’action de prévention à long terme qui doit permettre d’éliminer la cause des dysfonctionnements et donc d’éliminer les coûts cachés. Exemple :
Dans une entreprise, il est constaté 10 accidents du travail qui ont pour conséquence l’arrêt de travail d’un salarié accidenté et son remplacement par des intérimaires entraînant les dysfonctionnements suivants :
– l’évacuation du blessé par le Samu en présence du témoin de l’accident : durée 1/4 heure en moyenne ;
– une déclaration d’accident établie par le contremaître qui demande une heure compte tenu de sa complexité ;
– une enquête nécessitant une visite des lieux par 4 personnes : cette visite dure environ 1 heure sur le terrain, à laquelle il faut ajouter 1 heure pour le responsable pour rédiger le rapport circonstancié obligatoire dans un tel cas ;
– un suivi administratif du dossier et de son règlement (durée totale : 1 heure environ).
– des arrêts de production pour 9 personnes pendant 1/4 d’heure en moyenne. En considérant que :
– chaque heure de travail productive génère une marge sur coût spécifique de 100 € ; – que l’entreprise prend en charge 100 % des salaires de l’accidenté et récupère 67 % de ces mêmes salaires par la sécurité sociale ;
– que 400 heures sont perdues au taux horaire chargé de 25 € ;
– que les intérimaires, facturés 32 € de l’heure, ont une productivité de 90 % du rendement normal.
Quel est le coût caché d’un tel dysfonctionnement ?
Soit au total 29 044 € et, par accidents du travail, un coût de 2 900 €.
Ce suivi qualitatif et quantitatif des ressources humaines devient indispensable dès lors que le management attend des hommes de l’entreprise une implication totale dans la réussite de l’organisation. La complexité des processus, l’existence de relations de partenariats demande un personnel compétent et motivé.
De leurs conception à leur réalisation, en passant par le suivi, les budgets des frais de personnel sont très variés et complexes. Ils constituent le cœur même du contrôle de gestion des ressources humaines dits le contrôle de gestion sociale. C’est en effet le lien entre le plan stratégique, c’est-à-dire le pilotage du développement des grands équilibres socioéconomiques et la concrétisation opérationnelle sous un angle à MT et CT. Le travail budgétaire repose sur un terrain relativement mouvant. Il balance entre la nécessité qui trouve sa place dans le respect des contraintes légales (rémunération, cotisation patronales, fixation des temps et rythmes de travail) et le hasard par la nature même de la gestion d’hommes et de femmes. Ainsi, il n’y aura jamais suffisamment de simulations, de projections différentes pour déterminer avec exactitude un budget de frais de personnel sûr à 100%. Néanmoins, la mise en place d’un système d’information des RH performant assis sur un système informatique le plus adapté à l’organisation de l’entité s’avère indispensable. Le système d’information participe à la fois à la préparation, la construction budgétaire et le suivi et l’analyse des écarts. La réalisation plus ou moins fine de ces budgets dépendra bien sûr de l’importance accordée aux ressources humaines dans l’entreprise.
Références bibliographiques :
ü « DCG 11Controle de gestion ». Claude ALAZARD, Sabine SEPARI. 2eme édition.
Dunod.
ü « Gestion des ressources humaines ». Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valérie NEVEU. Pearson Education.
ü « Gestion des ressources humaines (valeur de l’immatériel) ». Claude Blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN. Deboeck.
ü « Manager la ressource humaine ».Said Balhadj. Collection Sciences Sociales.
ü « Contrôle de gestion en 20 fiches ». Brigitte DORIATH.
ü « Gestion des ressources humaines ». Jean Pierre CITEAU, Yvan BAREL.5eme édition. SIREY.
ü « Gestion des ressources humaines ». Loic CADIN, Francis GUERIN, Frédérique
PIGEYRE.3eme édition. Dunod.
