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Tutoriel d’initiation au management des entreprises


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MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET SYNTHESE BTS1 ET 2

BTS1

Ø  Entreprendre et gérer

Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J. Schumpeter). La création d’une nouvelle entreprise est la forme la plus pure de l’entrepreneuriat mais la reprise d’une entreprise existante s’inscrit également dans cette démarche.

La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu’il élabore son projet : comment répondre aux opportunités offertes par l’environnement ? Quels choix commerciaux exercer ? Comment évaluer et collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en oeuvre ?

Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation.

Ø  Finaliser, mobiliser et évaluer

La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l’environnement (P. Drucker). La finalité de l’entreprise se définit aussi en termes de services rendus à la clientèle.

Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en oeuvre différentes actions ou dispositifs Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à :- fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;

- coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ; - s’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus.

Le management se décline selon l’horizon temporel. À court terme, la dimension opérationnelle s’avère prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le coût des ressources. À plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise. La performance s’articule en deux volets : l’efficacité et l’efficience. La notion d’efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus tandis que la notion d’efficacité permet d’évaluer le degré de réalisation des objectifs.

L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnementde l’entreprise.

Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information privilégié à destination des décideurs (A. Sloan, D. Norton et R. Kaplan). 

Ø Diriger et décider

Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix d’une solution satisfaisante et à l’évaluation de son efficacité. Des facteurs de contingence comme les styles de direction (R. Likert) influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.

L’analyse du processus décisionnel ne doit pas être réduite à la présentation d’une succession d’étapes, mais doit permettre, par le recours systématique à l’exemple, de repérer les logiques entrepreneuriale et managériale et d’analyser leur articulation.

L’étude de la diversité des décisions mettra en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’entreprise et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion où elles s’exercent et selon le niveau hiérarchique où elles sont prises. Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté (H. Simon). La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de l’organisation et avec les partenaires extérieurs influence de façon déterminante le mode de gouvernance dans l’entreprise.

Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. Cyert et J.G. March, M. Crozier).

Ø  Définir une démarche stratégique

La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. Mintzberg). La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). L’étude de cette démarche stratégique, à partir d’exemples concrets, doit insister sur la définition des notions d’objectifs et de décisions stratégiques en montrant que ces objectifs sont spécifiques à chaque entreprise et fonction des attentes et intentions des différentes parties prenantes. Cette démarche comprend  non seulement l’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) mais aussi des étapes en aval de la décision stratégique (mise en oeuvre de la stratégie et contrôle de cette stratégie). L’aspect contingent de cette démarche doit être plus particulièrement souligné, celle-ci pouvant notamment être différente selon qu’il s’agit d’une PME ou d’une grande entreprise, d’une entreprise mono ou multiactivités. Dans le cas d’une entreprise multi-activités, l’étape du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domaine d’activité (ce qui nécessite une définition de la segmentation stratégique de l’entreprise et une distinction avec la segmentation marketing) et au niveau global.

Ø  Établir un diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est abordé tant au niveau de l’entreprise mono-activité (plutôt de petite taille) que de l’entreprise multiactivités (plutôt de grande taille). Les outils utilisés pour ce diagnostic sont présentés en mettant en évidence les différents niveaux auxquels ce diagnostic est mené : diagnostic de domaine (“business”) / diagnostic global “corporate”) qui peuvent être confondus dans une PME ou dans une entreprise monoactivité. Ainsi dans le premier cas, les outils développés par M. Porter (les forces de l’intensité concurrentielle, les groupes stratégiques, la chaîne de valeur) permettent de faire ressortir les sources d’un avantage concurrentiel. Dans le second, la méthode d’analyse PESTEL met en évidence les influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.

La double dimension interne et externe dans laquelle s’inscrit le diagnostic stratégique doit aussi être mise en évidence.

En ce qui concerne plus particulièrement l’approche par les ressources et les compétences (E.T. Penrose), on distingue d’abord les ressources tangibles (ex : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives

(ou fondamentales (G. Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces et opportunités de l’environnement.

Ø Effectuer des choix stratégiques

Le choix des orientations et des modalités de développement stratégique est notamment contingent à la taille, aux ressources financières et plus largement, aux capacités de l’entreprise. Une comparaison entre entreprises d’un même secteur d’activité permet d’abord d’insister sur le fait que les choix stratégiques effectués par les dirigeants de PME peuvent être différents de ceux effectués par les dirigeants des grandes entreprises. Il s’agit ensuite de mettre en évidence les différences de choix stratégiques qui peuvent encore exister entre entreprises similaires d’un même secteur d’activité.

L’étude des options stratégiques conduit à montrer, en particulier dans le cas de l’entreprise multi-activités, que les choix se font à deux niveaux nécessairement complémentaires : ils conduisent à la définition de stratégies globales et de stratégies de domaine. Lors de l’analyse  e ces différentes stratégies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectués au niveau global - en termes de spécialisation/diversification (I. Ansoff), intégration/externalisation - ainsi qu’au niveau de chaque domaine d’activité en termes de domination par les coûts/différenciation/ focalisation (M.

Porter) afin de conforter ou d’établir un avantage concurrentiel.

L’étude des voies de développement stratégique passe par celle des modalités possibles de croissance de l’entreprise (organique, externe, conjointe) qu’il importe de distinguer précisément. La pertinence du choix de ces modalités de croissance doit être appréciée, à partir d’exemples d’entreprises. Quant à l’internationalisation, il s’agit d’en analyser les raisons, les modalités et de montrer qu’elle peut relever d’une stratégie de domaine ou d’une stratégie globale, ou encore découler du type de croissance choisie. Dans tous les cas, l’approche doit privilégier la PME, plus facilement observable dans l’étude de situations concrètes.

2 BTS2

Ø Choisir une structure

Dans son acception traditionnelle, la structure désigne l’architecture générale d’une entreprise, et est représentée schématiquement et de manière réductrice par l’organigramme en reposant sur la division fonctionnelle et les liens hiérarchiques, cette représentation de l’entreprise apparaît insuffisante pour rendre compte de la diversité des situations observées. La pertinence de la structure est aujourd’hui davantage recherchée à travers son aptitude à assurer la coordination et le contrôle des activités. Choisir une structure revient ainsi à déterminer le degré de centralisation, le niveau de division du travail entre les différentes unités, ainsi que les mécanismes de coordination assurant la cohérence de l’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise.

L’observation du monde de l’entreprise montre à la fois une très grande diversité d’organisations et la présence d’invariants structurels. C’est à la fois cette unité et cette diversité qu’il convient de mettre en évidence ici. L’étude des théories de la contingence doit permettre d’identifier les différents facteurs qui influencent la structure, ainsi que les auteurs qui les ont mis en évidence (P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, J. Woodward, A.D. Chandler). Parmi ces facteurs, il s’agit d’insister sur le rôle particulier que joue la stratégie.

La combinaison de ces différents éléments conduit à caractériser un certain nombre de structures-types : simple, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle. Les approches de H.Mintzberg et de M. Aoki doivent être présentées de façon complémentaire.

Parallèlement à la structure formelle, la structure informelle correspond à la manière dont les membres du personnel gèrent effectivement leurs relations. Elle est constituée de flux d’échanges interpersonnels qui se superposent à la structure formelle pour détourner ses contraintes.

Ø  Faire évoluer la structure

Les trente dernières années ont été marquées par l’émergence de nouvelles configurations structurelles plus organiques, afin de répondre aux aléas d’un environnement devenu plus ouvert et plus incertain : instabilité des marchés, innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des salariés et des actionnaires. Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau).

L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter. Ce thème a pour objectif d’analyser la dynamique des structures en insistant sur sa grande variabilité selon les entreprises et leur mode de management. Le changement peut ainsi être dirigé mais il est également spontané, il peut être rapide mais aussi évolutif. Les principaux déterminants à mettre en évidence sont la croissance des effectifs et du chiffre d’affaires, l’élargissement du marché, le rôle des technologies de l’information et de la communication et les réorientations stratégiques.

Il convient également de montrer que cette évolution des structures est génératrice de crises (L.E. Greiner) et de résistances au changement : représentations des dirigeants, jeux d’acteurs (M. Crozier), inertie de la culture d’entreprise.

Ø  Mobiliser les ressources humaines

L’homme est au coeur de l’entreprise. Il prend des décisions, agit, innove et produit. Ses compétences constituent une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu’elle contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La gestion des ressources humaines prend en compte aujourd’hui non seulement la gestion des emplois et mais aussi celle des compétences.

Elle s’analyse en termes quantitatif et qualitatif en relation avec la stratégie. L’adaptation aux besoins se traduit par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction de effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle.

La gestion prévisionnelle, permet d’anticiper les conséquences engendrées par les changements d’environnement mais aussi de stratégie sur les ressources humaines. Par exemple, une stratégie d’externalisation de la production suppose d’envisager la reconversion de certains salariés grâce à la formation, le départ en retraite d’autres ou encore des licenciements. À l’inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne peut mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.

La pyramide des âges, le budget de formation, les indicateurs sociaux sont des exemples d’outils d’aide à la gestion des ressources humaines.

L’objectif de cette partie n’est pas de décrire de façon exhaustive l’ensemble des tâches dévolues à la fonction ressources humaines de l’entreprise mais de montrer comment, en accompagnant la mise en oeuvre de la stratégie, la gestion des ressources humaines contribue à la réussite et à la compétitivité de l’entreprise. Les théories fondatrices comme la théorie des besoins d’A. Maslow et la théorie bifactorielle de F. Herzberg semblent incontournables mais d’autres théories (théorie des attentes de V. Vroom) permettent de développer des problématiques plus actuelles. L’étude succincte de ces théories doit mettre en évidence la diversité des facteurs de motivation et la difficulté à établir une relation motivation/performance de manière certaine.

La notion de culture est abordée à partir d’exemples d’entreprises afin de montrer d’une part qu’elle doit être en adéquation avec la mise en oeuvre de la stratégie mais que d’autre part elle comporte ses propres limites. Cette partie est l’occasion de revenir sur les divergences qui peuvent exister entre les parties prenantes internes à l’entreprise pour montrer comment la culture a pour objectif de réduire ces divergences par la promotion de valeurs communes et le développement de l’implication des salariés. La théorie du décideur politique de R.M. Cyert et J.G. March peut être abordée dans cette partie.

Ø Optimiser les ressources technologiques et la connaissance

L’objectif n’est ni de détailler la fonction de production de l’entreprise, ni de présenter de façon complète les différents modes de production existants. Il s’agit de montrer comment les choix et l’interaction entre la stratégie et l’organisation de la production sont réalisés. Il ne s’agit pas de se limiter aux seuls biens mais de mettre en évidence les spécificités qui peuvent exister dans la production de services.

Par exemple, la mise en place d’une stratégie de domination par les coûts peut conduire une entreprise industrielle à privilégier une production favorisant les économies d’échelle, en flux poussés ou en flux tirés selon les cas. Une entreprise de service peut mettre en place un mode d’organisation taylorien avec des procédures extrêmement standardisées.

La veille technologique, la mise en oeuvre d’une démarche qualité, la recherche et développement ou l’acquisition de brevets sont les modalités de la politique d’innovation à étudier.

Cette politique peut être menée en partenariat avec d’autres organisations.

Le management des connaissances répond à la nécessité de conserver, d’enrichir le capital de connaissances et de compétences de l’entreprise afin de les mettre à disposition des salariés dans le but d’accroître leur efficience. La connaissance ne se confond pas avec l’information, elle est porteuse de sens et de savoir-faire pour les acteurs. Il importe de montrer qu’une démarche de management des connaissances ne se réduit pas à une simple question technique, mais qu’il induit un changement culturel au sein de l’entreprise pour conduire à un meilleur partage des savoirs.

Ø Financer les activités

Cette partie vise à établir un lien entre la politique de financement et la stratégie choisie.

Les différents modes de financement (autofinancement, augmentation de capital, emprunt, crédit bail et concours bancaires) sont étudié dans le cadre de situations contextualisées.

Par exemple une stratégie de croissance peut générer une variation du besoin en fonds de roulement et conduire au choix d’un mode de financement approprié.

Si le choix des modes de financement est fonction de différents critères, seuls le risque et le coût sont étudiés. 

BTS1

Les entreprises seraient dirigées selon deux logiques : la logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques ainsi que

sur la créativité et la gique managériale axée sur  l’optimisation des ressources confiées au manager.

         I.La logique entrepreneuriale

Schumpeter (1928)

I.  - L’entrepreneur selon 

 Schumpeter estime que l’innovation permet de sortir l’économie de l’état stationnaire et c’est l’entrepreneur qui incarne le pari de l’innovation. Ainsi, l’entrepreneur a vocation à prendre des initiatives et à créer. L’entrepreneur de Schumpeter s’investit personnellement dans son projet, il en délègue peu la réalisation. Cependant, il veille à ce que les membres de l’entreprise soient réceptifs en suscitant leur adhésion aux valeurs qu’il défend.

Pour Schumpeter, cette fonction peut se traduire par les réalisations suivantes :

-  production de nouveaux produits ;

-  développement de nouvelles méthodes de production ;

-  introduction de nouvelles formes d’organisation ; - conquête de nouveaux marchés ;

-  accès à de nouvelles sources d’approvisionnement.

De ce fait, le profit est la récompense des risques pris par l’entrepreneur.

L’entrepreneur de Schumpeter s’inscrit dans la vision qu’a Peter Drucker de la finalité de l’entreprise. Ce dernier estime que l’objet de l’entreprise est de créer et de développer une clientèle. Il préconise de développer une démarche marketing efficace et de mener une politique d’innovation ambitieuse. Comme pour Schumpeter le profit est la résultante d’un ensemble d’actions, à savoir l’efficacité du marketing et de la politique d’innovation.

                          II.          - Les qualités de l’entrepreneur

Il n'existe pas de « profil type » de l'entrepreneur. Cependant, nombre d'entrepreneurs présentent des caractéristiques similaires aussi bien d’un point de vue « humain » que sur les formes de l’entrepreneuriat.

•    1-L'entrepreneur est passionné. 

Son esprit créatif et autonome se matérialise par la mise en œuvre d'idées novatrices et par son aptitude à se projeter dans l’avenir : l'innovation est la règle. 

•    2-Un entrepreneur prend des risques et mène ses projets à terme avec détermination.

•    3-L'entrepreneur est plutôt extraverti, il est animé par une ambition personnelle et par le désir de contrôler et de diriger.  

L’entrepreneuriat peut se matérialiser par la création d’entreprise, le recours à la franchise, la reprise d’entreprise ou l’essaimage.

•    La création d’entreprise

Après avoir trouvé une idée, il est indispensable de savoir si l’individu candidat à la création d’entreprise est en mesure de faire face aux exigences liées à l'exploitation de cette idée. Ensuite, il doit réaliser une étude de marché sur la faisabilité commerciale du projet. L'élaboration de prévisions financières est également indispensable pour s'assurer de sa rentabilité. Enfin, le choix d'un statut juridique engage l’entreprise pour le long terme. 

•    La franchise

La franchise est un contrat de coopération entre deux entreprises indépendantes : le franchiseur et le franchisé. Le franchisé tire profit du concept développé par le franchiseur, de son savoirfaire moyennant un droit d’entrée et une redevance périodique. La franchise présente l’avantage pour le candidat entrepreneur de bénéficier de la notoriété du franchiseur, de son assistance ainsi que d’aides financières et techniques.   La reprise d’entreprise

La reprise d’entreprise qui peut paraître moins aléatoire que la création requiert également des qualités d’entrepreneuriat. En effet, il s’agit souvent de reprendre une activité en perte de vitesse qu’il est nécessaire de relancer et à laquelle il est nécessaire de donner une image plus favorable aux partenaires. La plupart du temps les dirigeants qui souhaitent vendre leur entreprise sont moins impliqués dans leur organisation et nombre d’entreprises cédées connaissent des difficultés qui ont motivé leur vente.

•    L’essaimage

L'essaimage est un ensemble de mesures et de dispositifs qu'une entreprise et ses dirigeants proposent à l'un ou plusieurs de ses salariés, afin de créer ou de reprendre une entreprise. Ces mesures ou dispositifs peuvent prendre diverses formes comme le parrainage, une aide financière, l’apport de compétences, un accès à l'information, le transfert de brevet ou d'activités.

                          III.        La logique managériale 

Les fonctions du manager

Les fonctions du manager sont complexes et variées, mais il est possible de distinguer plusieurs  composantes de ces fonctions : Le projet collectif pour donner du sens à ce que l’on fait et pour définir des objectifs et des plans d’action.

-   l’organisation et l’animation des équipes afin de répartir les activités et missions de chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ; 

-   la gestion de la performance collective qui passe par le développement des compétences des acteurs de l’organisation ; 

-   la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de l’entreprise à des pratiques qui bouleversent le fonctionnement habituel de l’organisation ;

-   le contrôle pour opérer une comparaison entre réalisations et prévisions et afin de s’assurer que les objectifs fixés sont réalisés.

Les compétences et les qualités du manager

Comme pour l’entrepreneur, il n’existe pas de profil type du manager. De plus, cette fonction a fortement évolué ces dernières années. Un manager efficace doit réunir un certain nombre de compétences et de qualités :

-   aller à l’essentiel ; 

-   se remettre en cause et innover ;

-   ne pas surestimer ses capacités et se fixer des objectifs réalistes ;

-   communiquer  avec ses collaborateurs ;

-   éviter et régler les conflits ;

-   ne pas se laisser guider par ses préférences personnelles ou ses émotions.

Firme managériale et directeur général de la société anonyme

L'accroissement de la taille de certaines entreprises depuis le début du début du 20e siècle a nécessité le recours à des actionnaires pour financer de nouvelles structures de production. L’entreprise de grande taille est ainsi devenue une firme managériale dont la propriété du capital social et le management de l’entreprise sont dissociés (J.K. Galbraith, 1968). L’entrepreneur propriétaire n’est, en effet, plus en mesure de maîtriser toutes les contraintes de l’entreprise moderne. 

Le directeur général de la société anonyme incarne ce dirigeant manager. Le directeur général agit au nom de la société et exerce son action dans la limite de l'objet social. Il représente la société dans ses rapports avec les tiers.

Conclusion : complémentarité des deux logiques

La dissociation entrepreneur-manager n’est pas aussi marquée dans la réalité économique. 

D'ailleurs, Schumpeter, lui-même, n’oppose pas systématiquement le statut d’entrepreneur à celui de manager. 

Un entrepreneur doit être en mesure de démontrer des talents de gestionnaire, de même un manager confronté à un environnement changeant doit faire preuve de créativité et d’esprit de conquête. 

Dans ces conditions les dirigeants d’entreprise, quelle que soit la taille de leur entreprise, sont souvent à la fois  des entrepreneurs et des managers.

On constate également que dans bon nombre de grandes entreprises, les dirigeants cherchent à développer une nouvelle culture que l’on peut appeler « intrapreneuriat ». Il s’agit de donner le goût de l’innovation et de susciter un esprit d’entreprise au sein de chaque département de l’entreprise. 

Le but de l’entreprise n’est pas seulement de faire du profit. L’entreprise peut poursuivre d’autres finalités ; finalités qui sont concrétisées par des objectifs à atteindre.

 Les objectifs à court et moyen terme relèvent du management opérationnel, ceux à long du management opérationnel. 

             

I.La finalité de l’entreprise 

A. - Les différentes approches de la finalité 

Définir la finalité de l’entreprise, c’est répondre à la question « Qu’est-ce que notre entreprise ? ». La finalité guide l’action des dirigeants et fournit un cadre d’action à l’ensemble des collaborateurs.

La finalité peut se décliner en :

I.     finalité économique : pérennité de l’entreprise, création de richesses, création de valeur pour l’actionnaire, satisfaction du client… ;

II.    finalité sociale : prise en compte des attentes des salariés, loyauté envers les partenaires… ;

III.  Finalité sociétale : respect de l’environnement, commerce équitable, développement durable, protéger le consommateur…

Pour Drucker, la finalité (mission) consiste à se créer et à développer une clientèle. L’ensemble des actions de l’entreprise doit être orienté dans ce sens. Cette vision de la finalité permet d’expliquer pourquoi les deux fonctions essentielles sont le marketing et la recherche-développement (innovation). Le profit ne doit pas être une fin en-soi, mais le résultat d’un management efficace. 

B - Les facteurs déterminants de la finalité

La finalité de la finalité est fonction de facteurs objectifs et de facteurs subjectifs.

Les facteurs objectifs sont quantifiables et constituent une contrainte que les dirigeants ne peuvent éviter :

-  les ressources de l’entreprise : résultat, cash-flow, trésorerie ;

-  l’histoire de l’entreprise, ses traditions ; - l’état de l’environnement : crise ou croissance.

Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et sont donc, par nature, difficilement quantifiables :

-  personnalité du dirigeant (charisme) ;

-  capacités d’adaptation du personnel ;

-  groupes de pression ;

-  éthique de l’entreprise : valeurs morales ; - culture d’entreprise.

C – Le développement de la responsabilité sociétale (RSE) 

L’entreprise du XXIe siècle se doit d’être « responsable » sous peine de subir un handicap concurrentiel. Cette prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité vis-à-vis de la société peut se traduite par quelques grands principes :

•    intégrer les hommes dans la société ;

•    développer la solidarité entre les personnes ;

•    créer des emplois et former ;

•    faire preuve de responsabilité écologique et tendre vers le développement durable ;

•    adopter un comportement éthique dans les relations internes et externes.

La RSE permet de :

•    favoriser la croissance ; 

•    répondre aux attentes des parties prenantes ;

•    mettre en valeur l’image de marque de l’entreprise ;  améliorer les performances de l’entreprise.

Les investissements socialement responsables (ISR) représentent l’aspect financier de la RSE. Ce sont des investissements décidés sur la base de critères selon des critères sociaux, environnementaux, éthiques qui ne sont pas uniquement économiques et financiers.

II – Le management de l’entreprise 

A – Les deux niveaux du management 

1. Management stratégique 

Ensemble d’actions menées par la direction générale pour satisfaire les objectifs liés à la finalité de l’entreprise et pour permettre son développement. Il s’agit d’anticiper et de construire l’avenir de l’entreprise. Le management stratégique consiste donc à :

-  analyser l’environnement ;

-  définir la stratégie ;

-  mobiliser les moyens nécessaires ; - engager l’entreprise sur le long terme.

2. Management opérationnel 

Il repose sur deux dimensions :

•    une dimension technique : il s’agit de mettre en œuvre les décisions stratégiques en traduisant les objectifs stratégiques en objectifs de court et moyen terme, en organisant les actions de façon à optimiser l’utilisation des ressources matérielles, financières et humaines, en contrôlant les réalisations en temps réel et en faisant remonter les résultats ;

•    une dimension relationnelle : le manager doit animer une ou plusieurs équipes en attribuant les fonctions et les rôles à chacun ; il doit créer un esprit de groupe, gérer les conflits et mettre en place un système de gestion des performances.



B – Évaluer la performance 

L’une des fonctions du manager, que ce soit au niveau stratégique ou au niveau opérationnel, est de contrôler l’activité de l’entreprise pour évaluer sa performance.

1. Efficacité et efficience

La performance se mesure par  la capacité à atteindre les objectifs fixés. Toutefois, l’efficacité doit être distinguée de l’efficience.

L’efficacité est la faculté d’atteindre un certain résultat quels que soient les moyens mis en œuvre. L’efficience est la faculté d’atteindre ces résultats en minimisant les ressources employées.

2. Les instruments de mesure de la performance

La mesure de la performance est réalisée à l’aide d’indicateurs. Ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord pour améliorer la lisibilité.

Les tableaux de bord classiques : (A. Sloan)

Ce sont des instruments d’information à court terme, établis dans des délais très courts et contenant les informations essentielles pour permettre aux responsables de suivre efficacement leur gestion.

Le tableau de bord doit être adapté à la nature des activités dont on souhaite mesurer les performances. Les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord classiques sont pour l’essentiel d’origine économique ou financière.

C’est Sloan qui a été un des premiers à mettre point un tableau de bord, dans les années 1920, lorsqu’il était à la tête de la

General Motors.

Les tableaux de bord prospectifs (ou Balance Scorecard) (Kaplan et Norton)

Dans les années 1990, Kaplan et Norton élaborent un nouvel outil, le TBP, qui va permettre de mesurer, non seulement la performance passée (essentiellement l’axe financier), mais aussi de présenter les facteurs potentiels de cette performance (les axes : clients, processus internes, apprentissage et croissance). L’entreprise ne doit privilégier aucun des axes.

Le TBP est un outil utilisé lors des phases de définition de la stratégie et il participe au travail de communication des décisions stratégiques au sein de l’entreprise.

Schéma de synthèse du TBP

Dans les entreprises, la direction est synonyme de pouvoir. Mais, au sein de l’entreprise, la notion de pouvoir est diffuse ; elle se retrouve à tous les niveaux de la hiérarchie. Le pouvoir se traduit par la capacité à prendre des décisions, décisions qui seront ensuite appliquées par les collaborateurs. Décrypter le processus de décision c’est comprendre le fonctionnement du pouvoir.

I – Le processus décisionnel au sein de l’entreprise 

Le processus décisionnel est un processus complexe dans lequel de nombreux facteurs interviennent. Il est en premier lieu influencé par le style de management

A – Les styles de direction 

Le management pratiqué dans une entreprise dépend :

•    de la finalité de l’entreprise  

-   Finalité économique dominante : recherche de la rentabilité, de profits

-   Finalité sociétale : prise en compte des responsabilités envers la société

•    de la taille de cette entreprise 

-   TPE

-   PME

-   Grande entreprise

-   Groupe

•    de la structure de l’équipe dirigeante 

-   Entreprise familiale : dont le capitalest détenu majoritairementpar une même famillequi est également gérée par les membres de la famille. On parle également d'entreprise patrimoniale.

-   Entreprise managériale : il existe une séparation juridique entre celui qui possède l’entreprise (le propriétaire) et celui qui la dirige (le manager).

•    du secteur d’activité : grande industrie, services, transport…

•    de la structure de l’entreprise  - Centralisation des pouvoirs - Structure décentralisée.

En combinant tous ces éléments et en reprenant la typologie des organisations de Likert, on peut mettre en avant  quatre styles de direction :

-   le manager autoritaire exploiteur : management caractérisé par des rapports distants entre le dirigeant et ses collaborateurs. Le dirigeant inspire de la crainte, prend seul les décisions, sanctionne et récompense ;

-   le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur des relations directes, parfois bienveillantes et sur la soumission de l’individu ; 

-   le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement ;

-   le manager participatif : management non directif où l’implication des salariés est recherchée à travers la participation aux décisions et à l’intéressement aux résultats de l’entreprise.

-  

B –  Les décisions et le processus de décision 

1 – Les catégories de décision 

Les décisions peuvent être classées selon des critères différents. On peut retenir le risque lié à la décision et le niveau de la prise de décision.

a- Le risque lié à la décision 

-   Décision certaine : l'organisation maîtrise toutes les variables qui interviennent et par conséquent, on peut connaître à l'avance les résultats de la décision. Ce sont en général des décisions liées à l'exploitation de court terme. Exemple : prévoir une tournée de livraison.

-   Décision aléatoire : L'organisation peut connaître les différentes éventualités et associer une probabilité à chacune. Exemple : nombre de caisses à ouvrir dans un hypermarché pour limiter le temps d'attente des clients en fonction des heures et des jours.

-   Décision incertaine : l'organisation ne peut pas maîtriser ou « probabiliser » toutes les variables. C'est le cas pour la plupart des décisions à long terme (choix d'investissement ).

b – Les catégories de décision 

Ces catégories de décision ont été mises en évidence par Ansoff.

-   Décisions stratégiques : il s'agit de choisir les axes de développement qui vont engager pour l'avenir et pour le long terme les ressources de l'entreprise.

-   Décisions tactiques : ce sont des décisions qui visent à structurer et à gérer les ressources de l'entreprise.

-   Décisions opérationnelles : ce sont des décisions d'exploitation courante, prises au jour le jour.

2 – Le processus de décision 

Le modèle « IMC » d’Herbert Simon  (Intelligence, Modélisation, Choix)

Selon Simon, ce processus de décision ne permet pas au décideur d’aboutir à une décision parfaitement rationnelle. En effet, les informations dont il dispose sont incomplètes. Il est, influencé par ses propres valeurs et contraint par ses capacités cognitives limitées (théorie de la rationalité limitée). La solution retenue sera donc satisfaisante et non pas optimale.

II – Prise en compte des attentes des parties prenantes 

Les différentes parties prenantes peuvent agir sur l’entreprise de plusieurs manières. Bien souvent, leur objectif est de limiter le pouvoir des dirigeants et de défendre leurs intérêts.

A – L’influence des  parties prenantes 

1 – Qu’est-ce qu’une partie prenante ? 

C’est R. Edward Freeman qui en propose le premier, en 1963, une définition : « Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».

On peut distinguer :

-   les parties prenantes de premier rang qui ont une relation contractuelle et formelle avec l’entreprise : propriétaires, salariés, clients, fournisseurs ;

-   les parties prenantes de second rang : médias, groupes de pression, gouvernements, concurrents ;

-   les parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, salariés ;

-   les parties prenantes externes : concurrents, clients, environnement naturel.

2- Nature des relations entre les parties prenantes et l’entreprise  

On peut les classer en trois catégories :

-   la veille et l’alerte : surveillance de l’activité de l’entreprise et information des dirigeants (syndicats), de l’opinion publique (associations…) ;

-   les relations de type partenarial : détermination d’objectifs communs entre l’entreprise et ses parties prenantes (universités…) ;

-   le contrôle : mise en place de règles visant à encadrer l’activité de l’entreprise afin de défendre les intérêts des parties prenantes (actionnaires…).

B – La gouvernance d’entreprise 

La gouvernance de l’entreprise recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants dans un sens favorable aux attentes de l’ensemble des parties prenantes.

Cyert et March qui définissent les organisations comme des coalitions d’individus aux intérêts divergents (parties prenantes) pensent eux aussi que la décision n’est pas rationnelle. Les dirigeants doivent mettre en place des procédures internes permettant d’assurer une certaine stabilité et cherchent à montrer que la décision est le résultat de négociations. Le mode de gouvernance adapté permet ainsi d’arbitrer entre les attentes de ces différents groupes.

I La notion de stratégie

Selon Chandler (1962), la stratégie consiste à déterminer les objectifs  fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs.

A - les caractéristiques de la stratégie

Vouloir identifier le caractère stratégique d’une décision suppose, au préalable, de déterminer ce que l’on entend par « décision stratégique ». 

Ceci est d’autant plus nécessaire, qu’il est habituel de considérer que tout est stratégique ; la fixation d’un prix, le choix d’un fournisseur, ou même, le choix de l’emplacement du distributeur de boissons.

C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques :

-   elles s’inscrivent dans le long terme ;

-   elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’organisation ;

-   elles sont motivées par la recherche d’un avantage concurrentiel et de création de valeur ;

-   elles permettent à l’entreprise de réagir à l’évolution de l’environnement de l’organisation ;

-   elles nécessitent une allocation de ressources financières, humaines, techniques, relationnelles significative ;

-   elles constituent une réponse aux attentes des parties prenantes de l’organisation,  principalement les clients, les actionnaires et, dans une moindre mesure les banques, le personnel et les institutions locales et nationales ;

-   elles modifient sensiblement la structure et l’organisation de l’entreprise ;

-   elles requièrent une approche globale et sont transversales aux différentes fonctions ou unités de l’organisation ; - elles engagent l’avenir de l’entreprise.

B - Stratégie délibérée et stratégie émergente

Mintzberg (1989) distingue les stratégies délibérées et les stratégies émergentes qui loin de s’opposer peuvent être complémentaires.

La stratégie est délibérée lorsqu’elle est  élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. Lorsqu’une stratégie délibérée est bien appliquée, elle produit les résultats escomptés. 

Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de stratégie n’est pas toujours évident.L’entreprise doit parfois réagir à des situations inattendues et adapter sa stratégie. Ainsi, la stratégie peut également être émergente. 

Les stratégies émergentes impliquent de l’entreprise qu’elle apprenne rapidement de l’évolution de son environnement.

II. Les étapes de la démarche stratégique

La démarche stratégique suppose de mener une réflexion qui conduit à faire des choix et à bien délimiter les domaines sur lesquels l’entreprise opère. 

A - Un outil au service de la réflexion stratégique : Le modèle LCAG

Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil d’aide à la décision stratégique qui permet d’aider les décideurs dans leur choix d’allocation des ressources.

             

Définition des activités

Objectifs

Moyens à mettre en œuvre

La démarche stratégique préconisée par les auteurs de l’école d’Harvard (1965) commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de succès) et par un diagnostic interne (forces et faiblesses).

Cette analyse est appelée SWOT : S pour Strengths (forces) de l’organisation ; W pour Weaknesses (faiblesses) de l’organisation ; O pour Opportunities (opportunités), T pour Threats (menaces).

L’étape suivante revient à évaluer les possibilités d’action de l’entreprise.

La dernière étape se rapporte aux  choix stratégiques et comprend plusieurs phases :

-   la définition des activités c'est-à-dire des domaines d’activité stratégiques (DAS) composant l’entreprise ;

-   la détermination des objectifs à moyen et long terme pour ces différentes activités ;

-   les moyens à mettre en œuvre c'est-à-dire les différentes ressources à mobiliser.

B - La segmentation stratégique 

1.  Les domaines d’activité stratégique (DAS)

Si l’entreprise comporte plusieurs activités, il est nécessaire d’en opérer une segmentation en domaines d’activité stratégique (DAS). Un DAS est un sous ensemble homogène d’activité de l’organisation.

Les critères de la segmentation stratégique sont :

•    les besoins à satisfaire ;

•    le type de clientèle ;  les circuits de distribution ;

•    la technologie.

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing. Celle-ci est fondée sur des critères de comportement d'achat, d'évolution de la demande et de la concurrence. Elle permet d’adapter les produits ou les services aux clients, de définir la politique commerciale de l’entreprise (produit, prix, distribution, communication). 

2.  Les facteurs clés de succès

La segmentation stratégique permet ainsi de détecter les facteurs clés de succès (FCS) qui sont à exploiter pour chacun des  domaines d’activité stratégique de l’entreprise. 

Les facteurs clés de succès sont propres à chaque domaine d’activité stratégique et représentent les éléments que l’entreprise doit absolument maîtriser pour être performante dans le DAS considéré.

Cependant, les différents facteurs clés de succès n’ont pas tous le même poids dans la recherche de la performance ; ils devront donc être pondérés.

En outre, en fonction de l’évolution de l’environnement de l’entreprise, certains facteurs clés de succès sont susceptibles de voir leur importance se modifier, d’autres peuvent apparaître ou disparaître.

Le modèle LCAG met en évidence l’importance du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique. Le diagnostic s’inscrit dans un processus de décision. Il s’agit de positionner l’entreprise dans son environnement en relevant les menaces pouvant l’affecter et les opportunités à saisir et en soulignant les points forts à conforter et les points faibles à réduire. D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle, celui des ressources et des compétences de l’entreprise.

I – Le diagnostic stratégique 

Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe et l’autre interne.

A – Le diagnostic externe  

Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux, au niveau de l’entreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité stratégique ou DAS).

1 – L’analyse de l’environnement global  

D’abord, il convient d’étudier ce que l’on désigne par macroenvironnement. Il s’agit de l’environnement global sur lequel l’entreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu d’influence.

D’un point de vue pratique, il existe différents outils d’analyse du macro-environnement dont le plus connu est la méthode PESTEL. Cette grille de recherche et de collecte de l’information permet de regrouper les données pertinentes pour l’entreprise en six grands domaines.

Politique : Effets des politiques gouvernementales, fiscales, sociales sur l’entreprise. 

Économique : Influence de l’évolution des principaux agrégats économiques. 

Socioculturel : Impact des données quantitatives (démographie) et qualitatives (modes de vie) relatives à une population. Technologique : Évolution technologique qui doit faire l’objet d’une veille et d’une capacité à innover

 Écologique : Normes de protection de l’environnement qui obligent à contrôler son action  sur le milieu naturel ou sur la santé humaine.

Légal : la loi et les règlementations constituent une contrainte à intégrer pour évoluer dans les contextes national, européen et international.

2 – L’analyse au niveau d’un domaine d’activité 

Une fois l’étude de l’environnement global effectuée, l’entreprise doit analyser son micro environnement.

 a – Les forces concurrentielles de Porter   

Outil de diagnostic stratégique de l’environnement développé par Michael Porter (Michael E. Porter -Harvard business review - 1979).

L’analyse des cinq forces permet de mesurer l’attractivité d’un secteur et de relever les facteurs clés de succès nécessaires pour y accéder et y être compétitif. Cet outil met également en évidence l’existence de barrières à l’entrée sur le secteur d’activité étudié. 

Plus récemment, pour compléter l’analyse de l’environnement, certains auteurs ont ajouté une sixième force : le rôle de l’État et des institutions publiques. En effet, La règlementation, les politiques économiques, industrielles mises en place, les relations internationales peuvent influencer directement l’activité des entreprises.

Apports du modèle : l’analyse concurrentielle n’est pas limitée à l’étude des concurrents en place.

Limites du modèle : l’analyse est pertinente pour une entreprise intervenant sur un domaine d’activité bien déterminé. Par contre, elle perd en efficacité lorsque l’entreprise possède plusieurs DAS utilisant des ressources communes.

 b - Les études de marché 

L’étude de marché est un outil de veille concurrentielle.

Dans un sens restrictif, l’étude de marché permet de relever un ensemble de données chiffrées sur un marché ou un segment de marché (nombre de consommateurs, parts de marché, pourcentages…)

Dans un sens plus large, l’étude de marché permet de recenser les acteurs principaux (acheteurs, prescripteurs, leaders d’opinion, distributeurs…) et de déterminer leur influence sur un marché donné.

B – Le diagnostic interne  

Le diagnostic interne vise à relever les points forts et les points faibles de l’entreprise.

La notion de chaîne de valeur :  

La chaîne de valeur est un outil permettant d’analyser les activités de l’entreprise et d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage compétitif.  

Porter regroupe ces activités en deux catégories :

-   les activités principales : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et ventes, services.

-   les activités de soutien : infrastructure de l’entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique et R&D, approvisionnements.

Les activités principales participent directement à la création de valeur alors que les activités de soutien viennent en appui des activités principales.

Lorsque la chaîne de valeur de l’entreprise est établie, il est intéressant de la comparer à la chaîne de valeur des concurrents.

II – L’approche par les ressources et les compétences 

A – L’approche par les ressources 

Edith Penrose (1959),The theory of thegrowth of the firm, définit la firme comme un ensemble de ressources à la fois matérielles, immatérielles  et humaines.

Une ressource n’a jamais d’importance en elle-même. Ce qui est primordial c’est la façon dont ces ressources sont utilisées au sein de l’entreprise.

Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en deux groupes.

1 – Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au sens large) de l’entreprise.

Ressources

Éléments de diagnostic

 Ressources humaines

Valeur des personnes et des équipes

Méthodes de gestion du personnel

Relations sociales

Ressources matérielles

Taux d’utilisation des capacités de production

Modernité et performance du matériel utilisé

Logistique

 Ressources financières

Solvabilité

Indépendance financière

Rentabilité économique

Rentabilité financière

2- Les ressources intangibles 

Ressources

Éléments de diagnostic

Ressources technologiques

Savoir-faire

Innovations

Propriété industrielle

Ressources commerciales

Gamme de produits

Marques

Parts de marché

Notoriété

 Ressources organisationnelles 

Structure de l’entreprise

Style de direction

Réseaux de décisions

B – L’approche par les compétences 

C’est une approche développée entre autres par Hamel et Prahalad (Harvard Business Review – Mai, Juin 1990); ce sont les compétences d’une entreprise qui lui assurent un ou plusieurs avantages concurrentiels durables. L’organisation et la combinaison de ses compétences est également déterminante.

Il convient de distinguer les compétences générales des compétences clés (ou compétences fondamentales).

Les compétences générales : ce sont les compétences qui agissent sur la totalité de l’entreprise sur son organisation générale (processus de décision, de coordination, gestion de la performance…)

Les compétences clés : une compétence clé correspond à une combinaison de ressources et de savoir-faire qui permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage compétitif décisif.

Elle réunit trois caractéristiques :

•    elle est difficilement imitable par la concurrence ;

•    elle apporte une réelle valeur ajoutée aux clients ;

•    elle doit pouvoir être déployée sur plusieurs marchés.

L’approche par les compétences s’oppose donc à l’analyse par les DAS :

Business Unit (DAS)

Compétences clés

Bases de la concurrence

Compétitivité sur les produits actuels

Concurrence entre firmes pour créer des compétences

Structure de l’entreprise

Activités déclinées selon les couples produits/marché

Ensemble de compétences, produits clés et activités

Allocation des ressources

Capital et ressources sont alloués

activité par activité

Les activités et les compétences sont l’unité d’analyse : ce sont les dirigeants qui répartissent le capital et les talents

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, les dirigeants de l’entreprise vont choisir les stratégies à mettre en œuvre.

Ces stratégies sont de trois ordres : elles peuvent être globales, centrées sur le domaine d’activité ou axées sur le développement de l’entreprise.

I. Les stratégies globales 

A. Les stratégies de spécialisation et de diversification Selon Ansoff (1965), deux directions s’offrent à l’entreprise, la spécialisation et la diversification.

1. La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un domaine d’activité dans le but de dégager un  avantage concurrentiel. La spécialisation dans un domaine permet de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et de développer une image de marque. Cependant, l’entreprise est dépendante d’un seul domaine d’activité et reste sous la menace de produits ou de services de substitution.

Ansoff distingue trois voies de spécialisation :

•     pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter ses parts de marchés par diminution du prix de vente ;

•     développement de marchés nouveaux : l’entreprise essaie de capter de nouveaux clients par l’intermédiaire de nouveaux canaux de distribution sur le marché national ou à l’étranger ;

•     développement de modèles nouveaux pour remplacer ceux existants : l’entreprise consacre des moyens humains, techniques et financiers à l’innovation.

2. La stratégie de diversification

La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de nouvelles activités, à élargir son rayon d’action et à rechercher des synergies avec les activités existantes.

Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation n’est pas toujours évident. Elle peut prendre plusieurs formes : diversification reliée (logique industrielle), diversification intermédiaire, diversification non reliée (logique conglomérale ou financière).

La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques, d’investir dans des domaines attractifs. Cependant, cette stratégie nécessite des investissements importants et peut se solder par une dispersion des ressources et une maîtrise insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se diversifie.

B. Les stratégies d’intégration et d’externalisation

Alors qu’Ansoff oppose les stratégies de spécialisation et de diversification, une autre alternative se pose en matière de stratégies globales : « Faire » ou « Faire faire ».

Les relations entre entreprises ne sont pas nécessairement concurrentielles, elles sont également fondées sur la coopération. Une entreprise est amenée à intégrer certaines activités pour élargir son territoire ou au contraire à en externaliser pour se concentrer sur son cœur de métier. 

1. La stratégie d’intégration 

Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre en charge l’activité d’autres entreprises appartenant à une même filière. Cette intégration peut se situer vers l’amont (fournisseurs), ou se situer vers l’aval de la filière (clients, distributeurs).Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est appelée à un fort taux de croissance.

2. La stratégie d’externalisation

L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel et d’équipement vers le prestataire qui devient également responsable des pertes et des profits ». Cette délégation, conséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les fonctions et principalement les fonctions périphériques au cœur du métier de l’entreprise : des services généraux au service informatique en passant par la distribution et la logistique.

Opportunités

•  Amélioration de la performance de l’activité externalisée • Acquisition de ressources et de compétences non disponibles à l’interne • Baisse des coûts

•  Flexibilité 

•  Recentrage sur le cœur de métier

Menaces

•  Perte de savoir-faire et de compétences

•  Sous-performance du prestataire

•  Dépendance vis-à-vis du prestataire

•  Perte de cohérence et de cohésion de la communauté de travail

•  Problème de qualité

II. Les stratégies génériques par domaine d’activité

A. Typologie de Porter

Porter (1986) développe une classification des stratégies qui repose sur les concepts d’avantage concurrentiel et de champ concurrentiel.

• Un avantage concurrentiel est un atout que l’entreprise possède sur ses concurrents.

Porter distingue deux types d’avantage concurrentiel :

-     le premier est fondé sur les coûts : l’entreprise présente des coûts réduits par rapport à ses concurrents ;

-     le second est fondé sur la différenciation : l’entreprise propose des produits ou des services qui ont une valeur supérieure, pour les clients, à ceux de leurs concurrents. Le champ concurrentiel exprime l’étendue du marché couvert par l’entreprise. 

Nature de l’avantage concurrentiel

Fondé sur les coûts

Fondé sur la différenciation

Domination par les coûts

Différenciation

Focalisation

B. présentation des trois stratégies

1. La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre un coût inférieur à celui des concurrents afin d’atteindre une cible plus large.

Cette stratégie suppose de réaliser des économies d’échelle et repose sur l’effet d’expérience. Afin de compenser la diminution des marges, elle nécessite une forte part de marché. Cependant, elle est exposée à l’évolution des attentes du marché et au risque d’imitation des concurrents.



2. La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation permet à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel par la spécificité de son offre : marque, prix, qualité du produit ou du service. Les stratégies de différenciation requièrent de l’entreprise une segmentation du marché, de la créativité et une bonne maîtrise technologique, ainsi qu’une capacité à communiquer sur les caractéristiques des produits ou des services offerts.

3. La stratégie de focalisation

L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments ; cette stratégie revient à créer une « niche » sur le marché.

Un champ concurrentiel restreint requiert une stratégie de focalisation fondée soit sur des coûts réduits, soit sur la différenciation.

III. Les modalités de développement stratégique A. les stratégies de croissance

La croissance est le processus qui conduit à l’accroissement de la taille de l’entreprise.

Il ne peut y avoir de croissance sans changement des caractéristiques financières, commerciales, logistiques et humaines de l’entreprise.

1. La stratégie de croissance interne

La croissance interne ou croissance organique est la création par l’entreprise de capacités nouvelles. L’entreprise développe des moyens de production, de recherche, de distribution grâce à ses propres ressources.

Avantages de la croissance interne

•  Développement progressif de l’entreprise

•  Le dirigeant garde la maîtrise de son entreprise

•  Le climat social est préservé dans une entreprise offrant des promotions

•  La culture d’entreprise peut être renforcée

Limites de la croissance interne

•  La croissance interne peut prendre beaucoup de temps

•  Les compétences du personnel ne sont pas nécessairement adaptées à l’évolution de l’entreprise

2. La stratégie de croissance externe

La croissance externe consiste à faire l’acquisition d’entreprises concurrentes ou complémentaires.

Avantages de la croissance externe

•  Rapidité de la croissance de l’entreprise 

•  Effets de synergie avec l’entreprise acquise

•  Augmentation des parts de marché 

•  Possibilité accrue d’atteindre la taille critique 

Limites de la croissance externe

•  Coût de l’opération élevé

•  Problèmes sociaux en cas de restructuration

•  Problèmes organisationnels 

3. La stratégie de croissance conjointe

La stratégie de croissance conjointe permet, à une entreprise qui souhaite se développer et qui éprouve des difficultés à le faire, de s’associer avec une autre entreprise selon plusieurs modalités : alliances complémentaires, joint venture.

Cependant, l’évolution du marché et des stratégies respectives peut remettre en cause le partenariat.

B. Les stratégies d’internationalisation

Une stratégie d’internationalisation conduit au développement de l’entreprise au-delà de son marché national.

1. Les raisons de l’internationalisation

Ces raisons sont nombreuses et on peut les regrouper en trois catégories.

Les raisons d’ordre politique

•  Contexte politique favorable au libre-échange (GATT puis OMC,

UE)

•  Incitation des États et des collectivités publiques

Les raisons d’ordre économique

•  Différence de coûts salariaux

•  Recherche de savoir-faire

•  Contexte économique : profiter du différentiel de croissance entre grandes régions (ex : la Chine et l’Asie, actuellement en pleine expansion alors que la croissance en Europe stagne)

•  Uniformisation des modes de consommation

•  Saturation de la demande dans le pays d’origine

•  Volonté d’être à proximité des sources d’approvisionnement

Les raisons d’ordre technique

•  Baisse des coûts des transports internationaux

•  Gains de productivité important dans les transports

•  Développement des TIC

2. Les modalités de l’internationalisation

Trois stades de développement à l’international peuvent être distingués :

•  L’exportation

L’exportation est une opération consistant pour une entreprise à vendre des produits ou des services à des agents économiques d’un pays étranger.

•  L’implantation à l’étranger ou investissement direct à l’étranger (IDE)

En procédant à un IDE une entreprise investit durablement dans un pays étranger : par création d’un site de production, rachat d’une entreprise existante ou prise de participation dans le capital d’une entreprise

•  La Firme multinationale (FMN)

Les plus grandes entreprises qui se sont lancées dans l’internationalisation sont devenues des firmes multinationales. Elles possèdent des filiales dans plusieurs pays et leur stratégie et leurs actions sont décidées au plan international. 

3. Les limites de l’internationalisation

Cette stratégie comporte certains risques que l’entreprise doit intégrer :

•  Complexité organisationnelle

•  Nouvelles pratiques de travail, différences culturelles

•  Adaptation aux diverses législations

•  Coûts d’apprentissage

•  Instabilité des taux de change

•  Risques politiques (changement de pouvoir, nationalisations…)

BTS2

Qu’est-ce qu’une structure d’entreprise ?

La structure d’entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. »

Existe-t-il une structure idéale synonyme de performance ?

Les auteurs de l’école classique en organisation (Taylor, Fayol, Weber) considèrent que cette structure idéale, normée, existe. C’est le « one best way » organisationnel.

L’école de la contingence regroupe des auteurs qui pensent qu’au contraire, la structure est soumise à de nombreuses influences et que la structure la plus performante est celle qui s’adaptera le mieux à son environnement

I. Les configurations structurelles 

A. Les composantes fondamentales 

Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq composantes fondamentales :

Composante

Rôle au sein de l’entreprise

Exemples

Sommet stratégique

Chargé de définir la stratégie et les objectifs à long terme de l’entreprise. Il dispose du pouvoir légitime.

Cadres dirigeants : Président, Conseil d’administration, Comité directeur, gérant…

Ligne hiérarchique

Assure la liaison entre le sommet stratégique et les centres opérationnels. Adapte les objectifs stratégiques et veille à leur exécution.

Managers : directeurs d’usine, chefs d’équipe, responsables des ventes…

Centres opérationnels

Sont chargés d’exécuter les décisions prises au sommet de la hiérarchie. 

Personnel affecté aux activités de production :

opérateurs, vendeurs, acheteurs…

Technostructure

Élabore les normes, les procédures de travail qui seront appliquées au sein de l’entreprise. Ils sont à l’origine de la planification des activités de l’entreprise.

Comptabilité      et     gestion,     bureau      des

méthodes, services de planification…

Support logistique

Fournit les ressources nécessaires à l’entreprise

Ressources             humaines,                 conseil    juridique, Recherche-développement…

B. Les mécanismes de coordination 

Pour que l’entreprise puisse atteindre un certain degré d’efficacité, ces composantes doivent être coordonnées. Mintzberg distingue cinq catégories de mécanismes de coordination.

Mécanismes de coordination 

Description

Ajustement mutuel

La coordination entre les acteurs est assurée par une simple communication informelle.

Supervision directe

La coordination est assurée par une communication formelle, verticale, descendante. Le supérieur hiérarchique fournit des instructions à un ensemble d’opérateurs.

Standardisation des procédés

La façon de travailler est programmée selon un ensemble de procédures établies par la technostructure.

Standardisation des résultats

Ce sont les résultats à atteindre, pour chaque poste, qui sont parfaitement décrits, normalisés.

Standardisation des qualifications

Chacun, dans l’entreprise, doit disposer d’un certain niveau de formation, pour assurer les tâches qui lui incombent.

C. Les configurations structurelles types 

1. L’approche de Mintzberg 

La façon dont les composantes de l’organisation sont coordonnées entre elles et leur poids respectif dans la structure de l’entreprise permettent de relever cinq configurations structurelles types :

•  la configuration entrepreneuriale

•  la configuration mécaniste      

•  la configuration professionnelle

•  la configuration divisionnalisée

•  la configuration adhocratique

2. L’approche d’Aoki 

Cet économiste japonais s’est intéressé à la « structure informationnelle » de l’entreprise c’est-à-dire qu’il a cherché à comprendre comment l’information circule à l’intérieur de l’entreprise et comment se prennent les décisions permettant d’assurer un certain niveau d’efficience.

Ces travaux sont issus d’une comparaison sur le fonctionnement des entreprises américaines et des entreprises japonaises.

L’entreprise américaine (firme A) se caractérise par une structure hiérarchique classique utilisant une coordination plutôt verticale et dans laquelle le pouvoir appartient essentiellement aux actionnaires. La division du travail est très nette ; il existe une séparation marquée entre les tâches de conception du travail et les tâches d’exécution.

L’entreprise japonaise (firme J) présente une structure plus souple, utilisant des mécanismes de coordination horizontaux ; l’information circule mieux entre unités opérationnelles. Dans la firme J, les intérêts des travailleurs sont mieux pris en compte. Chaque structure est adaptée à un certain type d’environnement : dans un avenir certain, la firme A peut être très efficace mais dans un avenir incertain, la firme J présente de nombreux avantages.

II. Les facteurs agissant sur le choix de la structure  

A. Les facteurs de contingence de Mintzberg

Le choix d’une structure n’est pas entièrement libre. Mintzberg met en avant quatre facteurs de contingence :

•     l’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme ;

•     le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services ;

•     un environnement complexe nécessite une structure de type organique ;

•     le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

B. La relation stratégie – structure 

Chandler (1962) définit la structure comme la façon d’organiser l’entreprise dans le but d’appliquer la stratégie. Ainsi, la structure suit la stratégie.

Les propositions de Chandler reposent sur l’étude des grandes firmes américaines (Dupont de Nemours, Standard Oil, General Motors…) dans les années 1960. Il cherche à comprendre les raisons du succès de ces firmes au plan mondial. Ces entreprises ont bâti leur réussite grâce à une stratégie d’intégration, ce qui a permis de remplacer la « main invisible du marché » par la « main visible » des managers pour atteindre une meilleure efficacité. 

En intégrant de nombreuses activités, les entreprises gagnent en productivité et en coût, mais la coordination devient un élément clé à maîtriser. Les structures de ces entreprises ont dû s’adapter. Chandler constate que ces firmes sont passées d’une forme en U, structure fonctionnelle centralisée, à une structure en M, structure multidivisionnelle, multiproduits, décentralisée. Cependant, même pour Chandler, la relation peut être perçue dans l’autre sens. La structure, constituant une réponse des managers aux variations de l’environnement de l’entreprise, peut, à son tour, influencer le choix d’une stratégie.

C. Les autres facteurs déterminants 

1. L’environnement 

Pour Lawrence et Lorsch (1967), la nature de l’environnement et son degré d’incertitude sont un facteur déterminant pour le choix d’une structure. Cependant chaque composante de l’entreprise est soumise à un environnement qui lui est propre. Ainsi le soussystème marketing est soumis à un environnement plus stable que le sous-système scientifique confronté à un environnement au degré d’incertitude très élevé.

Chaque composante devra s’adapter à son environnement particulier et adopter un comportement et des attitudes adéquats. C’est ce que Lawrence et Lorsch appellent la différenciation.

Mais plus les composantes de l’entreprise adopteront un comportement différencié, plus la nécessité d’une coordination entre ces composantes se fera sentir. C’est ce que Lawrence et Lorsch appellent l’intégration.

L’entreprise la plus efficace est celle qui réussit à bien concilier différenciation et intégration.

2. La technologie 

Joan Woodward (1965), à partir d’une étude portant sur une centaine d’entreprises anglaises, constate que des entreprises ayant adopté des structures très différentes les unes des autres, obtiennent des niveaux de performance élevés.

L’explication de ce niveau de performance réside, selon elle, dans le système de production mis en place. Pour Woodward, c’est donc la technologie qui constitue le principal facteur de contingence.

Ainsi, toujours à partir de son étude, elle met en évidence trois grandes catégories de système de production :

-   la production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas, la structure qui en découle est une structure souple, dans laquelle la ligne hiérarchique est réduite et les communications entre acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel) ;

-   la production en grandes séries ou de masse : la structure est très hiérarchisée, les procédures, les résultats sont standardisés ;

-   la production en continu : ce système de production est nécessairement très automatisé. La structure qui en découle présente une ligne hiérarchique longue avec des prises de décision décentralisées.

De nombreuses structures types (structure hiérarchique, structure fonctionnelle, structure divisionnelle, structure matricielle) perdurent. Cependant, de nouvelles formes d’organisation se développent. Elles génèrent un changement organisationnel qui est délicat à mettre en œuvre.

I. Les configurations structurelles flexibles

L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises sont confrontées requiert des formes d’organisation flexibles et organiques : empowerment, organisation par projet, reengineering, adhocratie, entreprise réseau qui ont comme point commun de privilégier les relations transversales au sein de l’entreprise. 

A. L’empowerment

L’empowerment s’inscrit dans une vision post-taylorienne de l’entreprise ; il ne doit pas y avoir de séparation entre ceux qui décident et ceux qui exécutent : « C’est celui qui est le plus proche du client et réalise les opérations qui est le mieux placé pour prendre la décision. Elle lui revient par essence » (Brilman, 2001).

L’empowerment doit conduire à des décisions meilleures, plus rapides, avec pour conséquence une plus grande implication et davantage de polyvalence des personnels pour une plus grande satisfaction des clients. Il requiert un personnel de qualité ; c’est ainsi que le niveau du recrutement s’élève dans les organisations qui pratiquent l’empowerment. Ce principe comporte toutefois certaines restrictions : la latitude accordée au collaborateur est inévitablement limitée, car certaines décisions doivent remonter dans la hiérarchie.

L’empowerment conduit les entreprises à réduire les niveaux hiérarchiques et à faire descendre l’autorité vers un personnel non cadre à qui il est nécessaire de donner les moyens de résoudre des problèmes et de prendre des décisions.

B. Organisation par projet

Un projet peut se définir comme un ensemble d’actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Une organisation par projet a pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci de rentabilité. 

Les projets sont transversaux à l’entreprise et sont destinés à satisfaire un client interne ou externe ; ils ont un début et une fin (Brilman, 2001). Manager un projet, c’est orienter, sur un même objectif et pour une durée déterminée, des hommes et des ressources affectés habituellement à d’autres activités. La structure par projet nécessite le déploiement d’une organisation spécifique pour favoriser la réalisation des projets, tout en assurant la pérennité de l’entreprise. 

Cette organisation spécifique pose des problèmes de gestion des hommes ; la difficulté réside dans son caractère transversal qui transcende la structure de l’entreprise. En effet, le responsable du projet n’est pas nécessairement le supérieur hiérarchique des participants au projet ; il peut encadrer des intervenants qui ont un statut supérieur au sien. De même, chaque projet est unique et requiert un renouvellement des compétences et des moyens engagés. 

C. Le reengineering ou la reconfiguration des structures

Hammer et Champy (1993) en donnent la définition suivante : « Repenser d’une manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performance que sont les coûts, la qualité, et la rapidité… Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder l’existant. Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre en question les règles établies ». 

Le reengineering est en rupture avec la parcellisation des tâches, l’organisation verticale hiérarchisée. Il est souvent associé au downsizingquis’opère par la diminution de la taille des activités, des effectifs salariés, essentiellement les cadres intermédiaires. 

Le reenginering ne consiste pas à réaliser des améliorations marginales, mais à aboutir à une progression sensible des performances. 

À la suite d’un processus de reengineering, l’entreprise adopte des structures plus plates en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques (delayering), en élargissant le contenu des activités, en développant des relations transversales et en accroissant le pouvoir de décision de ses membres (empowerment). Dans ces conditions, le responsable est un leader d’équipe qui doit motiver, inciter les membres de l’équipe à être imaginatifs et responsables, et accepter le droit à l’erreur. Cette approche a pour fondement l’idée qu’une entreprise doit être considérée comme un ensemble de processus centrés sur la satisfaction des besoins du client. 

Le reengineering se caractérise souvent en Europe, et notamment en France, par une gestion plus sociale que dans les pays anglosaxons. Les suppressions de postes s’opèrent plutôt par des départs en retraite non compensés que par des vagues de licenciements massifs. 

D. L’adhocratie

L’adhocratie est une structure formée dans un but précis : celui de répondre aux facteurs de contingence qui ont un impact sur l’entreprise. Elle est en effet adaptée à un environnement complexe et dynamique. Elle correspond à une organisation jeune dont la structure est organique (Burns et Stalker) et peu formalisée. Elle regroupe des individus experts qui travaillent en petites unités.

L’adhocratie développe des mécanismes de liaison pour encourager l’ajustement mutuel à l’intérieur et entre des équipes. Dans ce cadre, la stratégie n’est pas explicite et formulée mais formée dans l’action. Elle permet à l’entreprise de disposer d’une forte réactivité, de diversifier les missions et de procurer une autonomie à ses membres. Mais elle comporte des inconvénients notamment une ambiguïté dans la répartition des rôles, des difficultés à faire des activités ordinaires et une discontinuité dans la réalisation des tâches.

E. L’entreprise réseau

Les entreprises organisées en réseaux et connectées les unes aux autres mettent en commun leurs compétences et leurs ressources pour la production de biens et de services. L’entreprise réseau est une forme d’organisation fondée sur la coopération et la coordination. Les relations contractuelles entre entreprises se multiplient notamment par la généralisation de l’externalisation. De ce fait, les frontières de l’entreprise sont délicates à délimiter lorsqu’elles passent des alliances avec leurs fournisseurs, leurs clients ou leurs concurrents.

II. La dynamique structurelle source de changement organisationnel

       A. Le changement structurel dans un contexte de crise

Selon Greiner (1972), une entreprise passe par des phases successives qui se traduisent par un changement de style de management, de coordination et de division du travail. Chaque phase se termine par une crise qui permet une transition vers la phase suivante et par un changement de structure.

        B. Les résistances au changement

On considère généralement que le changement traduit la volonté d’adapter l’organisation à son environnement et est déterminé par les facteurs suivants :

-  la croissance de l’entreprise ;

-  l’évolution du marché ;

-  l’évolution technologique ;

-  les décisions stratégiques ;

-  la nécessité de modifier la structure de l’entreprise ;

-  des comportements individuels inadaptés ; - des lacunes constatées dans le management de l’entreprise.

Cependant, le changement aussi cohérent soit-il fait souvent l’objet de résistances de la part des salariés de l’entreprise.  Plus le statut des salariés les situe loin du sommet hiérarchique ou des préoccupations des actionnaires, plus le degré d’adhésion au changement est faible ; ils le considèrent comme un outil au service de la politique de leurs dirigeants. 

Le sentiment de ne pas être suffisamment reconnu et l’incertitude quant à la pérennité de l’organisation ont un impact négatif sur l’adhésion des acteurs au changement. Cependant, ces impressions ne sont pas nécessairement le reflet de la réalité, mais celui de leurs représentations. Les comportements des individus reposent sur des croyances qui vont déterminer leurs comportements.

Un défaut de communication, tant au moment de l’introduction du changement que dans sa mise en œuvre, tend à créer un sentiment de frustration et de rejet de l’instrument.

Enfin, une culture d’entreprise forte peut constituer un frein aux changements.

C. La gestion du changement organisationnel

Crozier et Friedberg (1977) considèrent qu’il est essentiel d’identifier les caractéristiques, la nature et les règles des jeux qui structurent les relations entre les acteurs et de remonter aux modes de régulation par lesquels ces jeux s’articulent. L’acteur possède ainsi toujours une marge de manœuvre relative qu’il va chercher à exercer, l’action collective ne va pas de soi. Il convient de tenir compte des stratégies de ses acteurs et de leur permettre une autonomie d’action et d’interprétation. 

L’entreprise est une entité dans laquelle se confrontent des logiques différentes ; elle doit par conséquent développer des arrangements ou des compromis pour assurer une cohésion dans ses comportements, d’autant plus si elle est confrontée à un changement. 

Une situation de changement nécessite également une démarche de traduction des enjeux liés au changement. Cette traduction s’accomplit par une définition des modes de fonctionnement, par l’attribution des rôles, et par une mise en évidence des impossibilités.

Mettre en œuvre la stratégie suppose de mobiliser les ressources humaines autour des objectifs fixés.

Cette adaptation des ressources humaines peut être obtenue dans le cadre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) rendue obligatoire en France par une loi de 2005. 

La recherche de la flexibilité et le développement des compétences sont des axes prioritaires.

I – La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 

A – Les deux composantes de la GPEC 

La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. Elle comprend deux aspects. 1 – Aspect collectif 

La GPEC comporte un volet qui permet de surveiller l’environnement afin de relever l’évolution des métiers qui concernent l’entreprise. Elle vise également à détecter l’apparition de nouveaux métiers susceptibles d’intéresser l’entreprise. 

La GPEC a pour objectif, en interne, d’analyser les ressources humaines au plan quantitatif (emplois) et au plan qualitatif (compétences).

La GPEC permet ainsi d’anticiper les besoins à moyen terme de l’entreprise et de proposer des solutions. 2 – Aspect individuel 

La GPEC propose un ensemble d’outils permettant de prendre en compte les attentes de chaque salarié au sein de l’entreprise. Cet aspect permet de trouver l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les intérêts individuels des salariés.

Le volet individuel de la GPEC oblige ainsi l’entreprise à s’intéresser aux aspirations professionnelles de ses collaborateurs, à essayer de maintenir leur employabilité et à les aider à s’épanouir.

B – Intégration de la GPEC à la démarche stratégique 

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) constitue une réponse à la nécessaire adaptation des ressources humaines aux évolutions de l’environnement ainsi qu’aux changements stratégiques des entreprises.

Ainsi, la GRH permet :

•     de préparer le changement de structure d’une entreprise : lorsqu’une entreprise s’engage dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité géographique et professionnelle ;

•     de conserver et/ou développer un avantage concurrentiel : les compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel durable. La GPEC va proposer des outils pour maintenir et développer ses compétences ;

•     d’anticiper les évolutions de l’environnement : il s’agit ici d’une mission de veille professionnelle. La GPEC permet de connaître les tendances en matière de métiers. Quels sont les métiers dans lesquels il faut investir ? Quels sont les métiers appelés à disparaître ?

•     de participer au développement de la motivation et de l’implication des salariés dans l’entreprise 

II – Les priorités des politiques de gestion des ressources humaines

La flexibilité et le développement des compétences constituent un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines.

A – La flexibilité

Pour Volberda (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise d’un design organisationnel adéquat au regard des conditions de l’environnement et d’un répertoire d’actions lui permettant d’asseoir sa maîtrise sur l’environnement ; c’est-à-dire s’adapter à son environnement, mais aussi se procurer des leviers permettant d’agir sur son environnement.

1 - Les divers aspects de la flexibilité 

On peut utiliser la typologie de Brunhes (1989) qui distingue cinq types de flexibilité du travail :

•     la flexibilité externe quantitative : il s’agit de faire varier l’effectif de l’entreprise en recourant, notamment, aux contrats de travail précaires (CDD, CTT) ;

•     l’externalisation qui permet de faire supporter à une autre entreprise les obligations liées à l’employeur ;

•     la flexibilité interne quantitative qui consiste à moduler le temps de travail en fonction de l’activité réelle de l’entreprise (heures supplémentaires, annualisation de temps de travail…) ; • la flexibilité fonctionnelle qui est rendue possible par la polyvalence des salariés qui peuvent ainsi changer d’affectation de poste en fonction des besoins du moment ;

•     la flexibilité salariale qui permet une adaptation des rémunérations sur l’évolution conjoncturelle du chiffre d’affaires de l’entreprise.

2 - Les limites de la flexibilité  La flexibilité comporte certaines limites :

•     la précarité des emplois : le recours excessif aux CDD, au travail temporaire et à l’externalisation n’est pas favorable au développement d’emplois stables ;

•     le développement d’un sentiment d’injustice : adapter les rémunérations est délicat à mettre en œuvre si les critères ne sont pas objectifs ou suffisamment expliqués aux salariés. Il en est de même de la recherche de la polyvalence qui nécessite un effort important des salariés ; ces efforts doivent être récompensés à leur juste valeur.

Si les conditions d’obtention de cette flexibilité n’ont pas été bien analysées, cela aura un impact direct sur la qualité du travail du salarié : charge de travail excessive, augmentation du stress, baisse de la motivation, augmentation des conflits sociaux, détérioration du climat social.

Les performances globales de l’entreprise s’en ressentiront alors.

B – Le développement des compétences 

Rappel de cours : l’approche fondée sur les ressources – Penrose, Hamel et Prahalad.

La stratégie de l’entreprise doit être appréhendée, non pas à travers le couple produit/marché, mais au regard de ses ressources internes. Parmi celles-ci figurent, bien évidemment, le savoir-faire et les compétences (ressources intangibles selon Penrose).



Un avantage concurrentiel durable peut être obtenu grâce à une compétence fondamentale maîtrisée par l’entreprise. Celle-ci est obligatoirement fondée sur les ressources internes de l’entreprise et peut donc concerner les ressources humaines (Hamel et Prahalad).

La mission de la GRH n’est pas uniquement de chercher à adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise, mais aussi de favoriser le développement des compétences clés fondées sur les ressources humaines.

Les compétences d’une entreprise découlent des savoirs et pratiques accumulés pendant des années par le travail des salariés. La politique de gestion des ressources humaines doit consister à favoriser cette accumulation en se dotant d’outils d’apprentissage organisationnel.

L’apprentissage organisationnel est un des quatre axes du TBP élaboré par Norton et Kaplan. Les indicateurs situés sur cet axe permettent de mesurer comment l’entreprise développe sa capacité à s’améliorer (compétences, implication, diffusion de la connaissance).

L’apprentissage organisationnel est le processus qui permet d’obtenir les compétences.

1 - Modalités

•  Politique de formation : formation de type classique, mise en place de modules de « e-learning », création d’une « école maison »

•  Politique de promotion interne 

•  Développement du système d’information de l’entreprise

Ces politiques permettent à la fois de valoriser les compétences internes et de fidéliser les salariés.

2 - Limites 

•  Existence de routines internes susceptibles de bloquer le processus d’apprentissage. Certaines compétences de l’entreprise peuvent constituer des freins à l’innovation : rétention de l’information par les salariés qui ne veulent pas perdre leurs pouvoirs.

•  Le temps : l’accumulation de compétences est un processus lent, or l’entreprise doit s’adapter rapidement à son environnement. L’entreprise est ainsi parfois obligée d’aller chercher à l’extérieur les compétences qui lui font défaut : 

-   recrutement ;

-   partenariats avec des centres de recherche, des universités, d’autres entreprises ; - stratégie de croissance externe.

La motivation et l’implication des salariés ne sont pas synonymes de performance. Cependant, la performance de l’entreprise passe nécessairement par l’obtention de ces deux variables. La hiérarchie des besoins de Maslow, la théorie bifactorielle et la théorie des attentes de Vroom mettent en évidence la diversité des facteurs de motivation au travail. Par ailleurs, Maurice Thévenet développe le concept d’implication ; implication des salariés qui est aussi fonction de l’influence de la culture d’entreprise.

I. La relation motivation-implication et performance de l’entreprise

La motivation peut être définie comme une force qui incite l’individu à agir. Elle a une dimension individuelle. Exemples : la promotion,  le salaire. 

La motivation est l’élément moteur de la réussite.

L’implication peut être définie comme une force qui incite le salarié à agir dans le sens voulu par l’ personne motivée par nature peut très bien ne pas être impliquée dans son travail si elle n’adhère pas aux valeurs de son entreprise. 

La motivation et l’implication constituent des conditions nécessaires à la performance individuelle, mais ne garantissent pas cette performance qui est fonction de l’efficience du comportement de l’individu.

II. La motivation au travail

A. Les théories de la motivation

1. La hiérarchie des besoins de Maslow

La hiérarchie des besoins établie par Maslow (1943) invite les dirigeants d’entreprise à s’interroger sur les actions à mener pour permettre à  l’individu d’exprimer son potentiel.

Il distingue cinq niveaux de besoins :

•     les besoins physiologiques se traduisent par la recherche d’un salaire permettant à l’individu de les satisfaire ;

•     les besoins de sécurité sont de trois ordres : sécurité psychologique (relations entre les membres de l’entreprise) ; sécurité économique (l’emploi) ; sécurité physique ;

•     les besoins d’appartenance se manifestent par le désir de vouloir faire partie d’un groupe et d’avoir la possibilité d’apporter sa contribution aux résultats de l’entreprise ;

•     les besoins d’estime se matérialisent par le désir d’être reconnu et de faire un travail utile et apprécié ;

•     les besoins d’accomplissement traduisent la volonté de s’épanouir et de se réaliser dans son travail.

Un besoin ne peut être satisfait si le précédent ne l’a pas été. Un besoin non satisfait conduit l’individu à renoncer.

Il convient cependant de nuancer l’intérêt de cette hiérarchisation l’intensité des besoins est ressentie différemment selon les individus.

2. La théorie de la satisfaction ou théorie bi-factorielle d’Herzberg 

Herzberg (1959) distingue deux types de facteurs de motivation au travail : les facteurs d’hygiène relatifs aux conditions de travail et à la rémunération ; les facteurs de motivation relatifs au contenu du travail et à la possibilité d’évolution de carrière.

La réalisation des facteurs d’hygiène n’est pas source de motivation. Par contre, lorsqu’ils ne sont pas réalisés, ils constituent une source de démotivation. Au contraire, les facteurs de motivation jouent un rôle essentiellement positif. Les facteurs d’insatisfaction peuvent aisément être éliminés. En revanche, les facteurs de motivation sont plus difficiles à établir.

Herzberg (1966) prône l’enrichissement des tâches. L’individu doit prendre en charge la programmation et la gestion de son travail. Ses activités sont ainsi plus captivantes, son niveau de responsabilité s’élève.

3.  La théorie des attentes de Victor Vroom ou théorie VIE (Valence, Instrumentalité, Expectation)

Le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs (modèle VIE) qui se combineraient de manière multiplicative.

•     Niveau d’Expectation (E) : la probabilité de réussite estimée par l’individu. Etat d’esprit du salarié conscient que s’il fait des efforts, il atteindra le résultat demandé.

•     Instrumentalité (I) : la conviction pour le salarié que la réussite dans la réalisation du travail demandé sera récompensée. C’est la probabilité que son comportement permette bien d’accéder à une récompense.

•     Valence (V) : la valeur que l’individu attribue à la récompense escomptée en fonction de son comportement et de son investissement personnel au travail.

La combinaison de ces trois éléments conditionne la motivation de l’individu et si un seul des trois est absent la motivation est nulle.

Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation

Il est nécessaire que le manager rende explicite le lien entre l’effort et la performance réalisée.

B. Les leviers pour renforcer la motivation des salariés

1. Les facteurs financiers de motivation

•  La rémunération : le salaire

•  Les mécanismes d’épargne salariale : l’attribution d’actions, la participation aux résultats, l’intéressement

•  Les primes : il faut fixer des critères d’attribution objectifs et clairs, toujours en rapport avec des objectifs préalablement fixés. Elles peuvent être individuelles ou collectives

2. Les facteurs humains de la motivation

•  Les aspirations des salariés 

•  Les conditions de travail

•  Les rapports avec la hiérarchie et les collègues

•  Les perspectives de carrière

•  L’accès à la formation

•  L’autonomie dans le travail

•  La communication interne

III. L’implication au travail

A. Le concept d’implication

Selon Pfeffer (1999), la réussite à long terme des entreprises est fonction du degré d’implication de ses membres parce qu’elle permet de faire face à l’évolution de son environnement. 

Mowday, Steers, Porter, Boulian (1974) mentionnent que l’implication organisationnelle est caractérisée par trois facteurs : 

- une forte acceptation des buts et valeurs de l’organisation ; - une volonté de fournir des efforts significatifs en faveur de l’organisation ; - une aspiration à en rester membre.

B. Les conditions de l’implication 

Thévenet (2000)  distingue trois conditions de l’implication au travail : la cohérence, la réciprocité et l’appropriation. • La cohérence

Selon Thévenet, il y a cohérence quand les règles, procédures, systèmes sont en symbiose avec les valeurs de l’individu et de l’organisation. La cohérence suppose qu’il y ait concordance entre les discours liés aux pratiques de l’organisation et les attentes de ses  acteurs. 

•  La réciprocité

L’acteur peut s’impliquer dans une entreprise s’il a le sentiment que celle-ci s’implique vis-à-vis de lui. La réciprocité ne se traduit pas par les conditions faites aux acteurs de l’entreprise, mais par ce que ces derniers ressentent de leur expérience dans l’entreprise. Thévenet fait de la relation managériale un vecteur fondamental de la réciprocité ; la relation que peut avoir l’acteur avec ses supérieurs hiérarchiques est déterminante pour son implication.

•  L’appropriation

Thévenet explique l’appropriation par le fait que l’individu ressent qu’un événement lui appartient partiellement. L’acteur doit ainsi pouvoir situer son action dans l’activité globale de l’entreprise et en retirer des succès personnels et avoir une image positive de sa relation avec son univers de travail. 

C. Les antécédents à l’implication

Thévenet (2000) juge par ailleurs que l’implication relève de l’histoire personnelle des acteurs de l’entreprise ; laquelle recouvre l’expérience professionnelle, leurs activités hors travail, leur environnement familial, leurs convictions et leurs objectifs professionnels. 

Il est possible également de relever comme autres antécédents : - les caractéristiques personnelles (âge, ancienneté, niveau de formation, statut, salaire…) ;

-    les caractéristiques du poste (variété, autonomie, expériences professionnelles) ;

-    les relations groupe/leader (cohésion du groupe, style de direction, communication du leader, perception des pratiques de l’entreprise…) ;

-    les caractéristiques de l’organisation (taille, degré de

centralisation, climat social..) ;

-    l’importance accordée au travail par l’individu par comparaison avec ses centres d’intérêt (la famille, ses loisirs, son statut social…).

IV. Le rôle de la culture d’entreprise dans l’implication des salariés

la culture d’entreprise est constituée des règles, des coutumes, des préférences et des croyances qui sont propres à l’entreprise.  La culture d’entreprise correspond à un ensemble de valeurs partagées par les membres de l’entreprise. Elle se matérialise par des symboles, un système de rémunération, des rites (coutumes, traditions), une mémoire collective résultant d’une histoire vécue, des héros.

La culture d’entreprise est facteur de motivation et de cohésion entre tous les membres de l’organisation. Elle est un facteur de performance si elle fédère les membres de l’entreprise autour de la réalisation d’objectifs communs.

Cependant, la culture d’entreprise peut contribuer à créer de l’inertie et constituer un frein aux changements.

La mise en œuvre de la stratégie mobilise non seulement les ressources humaines, mais aussi les ressources technologiques. 

L’optimisation des ressources technologiques nécessite une organisation de la production et une politique d’innovation efficaces.

Une démarche de management des connaissances doit accompagner cette mise en œuvre pour accroître l’efficience des salariés de l’entreprise.

I. L’organisation de la production 

Rappel : la théorie de la contingence et en particulier les travaux de Joan Woodward mettent en évidence trois grandes catégories de système de production.

•     La production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas, la structure qui en découle est une structure souple, dans laquelle la ligne hiérarchique est réduite et les communications entre acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel).

•     La production en grandes séries ou de masse : la structure est très hiérarchisée, les procédures, les résultats sont standardisés.

•     La production en continu : ce système de production est nécessairement très automatisé. La structure qui en résulte présente une ligne hiérarchique longue avec des prises de décision décentralisées.

A.  Les principaux facteurs déterminants

Comme pour le choix d’une structure, le choix d’une organisation de la production dépend de nombreux facteurs, externes et internes. On peut citer :

•     l’environnement : le degré de turbulence de l’environnement influe sur le choix d’un mode de production. Un environnement stable, bien connu autorise le recours à un mode de production de masse alors qu’un environnement turbulent nécessite un mode de production beaucoup plus flexible ;

•     la taille de l’entreprise : une PME adoptera un mode de production lui permettant d’être plus réactive alors qu’une grande entreprise recherchera plutôt un mode de production orienté vers une optimisation des coûts ;

•     les ressources de l’entreprise : les investissements technologiques peuvent représenter des sommes importantes (ressources financières) et être accompagnés de programme de formation ou de recrutement indispensables (ressources humaines) ;

•     son secteur d’activité : l’intensité capitalistique est variable d’un secteur à l’autre. Dans les secteurs à forte intensité capitalistique, on optera pour des modes de production très automatisés alors que dans le secteur des services, le mode de production devra tenir compte des spécificités de ce secteur : pas de stock possible, la production a lieu au moment de la vente au client, le service est immatériel.

B. La relation Stratégie- Organisation de la production

 « La stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs » (Chandler, 1962). L’outil de production doit être au service de la stratégie de l’entreprise.

Le choix d’une stratégie générique conditionne le choix d’un mode d’organisation de la production.

•     Une stratégie de domination par les coûts sera plus facilement obtenue grâce à un système de production de masse, qui permet la standardisation des procédés et des produits et l’obtention d’économies d’échelle. Selon le secteur d’activité et selon les objectifs fixés, la production pourra être organisée en flux poussés ou en flux tirés.

•     Une stratégie de différenciation nécessitera la mise en place d’un système de production plus souple, à l’unité ou en petites séries.

Cependant, le système de production de l’entreprise influence aussi la stratégie. Exemple, la volonté de mettre en place un système de production souple, réactif, adapté en permanence à la demande et à ses évolutions peut inciter à choisir une stratégie d’externalisation.

C. Comment piloter la production de l’entreprise ?

Deux méthodes de pilotage peuvent être utilisées de manière complémentaire.

1.   La méthode en flux poussés : les programmes de production sont établis à partir de calculs basés sur les résultats antérieurs de l’activité. On établit des prévisions et les produits finis sont stockés en attendant les ventes. La méthode MRP (Material Requirement Planning) et la méthode la plus éprouvée pour gérer les flux poussés.

2.   La méthode en flux tirés : les programmes de production sont déclenchés par la commande du client ; cela permet d’éviter les stocks, mais nécessite un système de production très réactif. Les méthodes Kanban et SMED permettent de gérer les flux tirés.

Le lean management, qui consiste à éliminer toute source de gaspillage afin d’améliorer les performances globales, peut être utilisé dans chacune des méthodes.

II. La politique d’innovation

L’outil de production ne doit pas être utilisé uniquement dans le but d’optimiser les coûts. Il peut être aussi source d’avantages concurrentiels durables grâce à l’innovation et au déploiement d’un management des connaissances au sein de l’entreprise.

« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures » (Manuel d’Oslo, 3e édition, OCDE, 2005).

A. Le processus d’innovation 

L’innovation est le résultat d’un processus structuré et collectif qui se trouve au cœur de l’activité de l’entreprise. 

Ce processus est alimenté :

-     en interne : par la volonté des dirigeants, le choix d’une structure adaptée, l’implication des salariés, l’accumulation des connaissances ;

-     en externe : par l’écoute de l’environnement technologique, la prise en compte des besoins du marché, le réseau des partenaires (fournisseurs, clients, prestataires).

Ce processus peut être résumé en quelques grandes étapes.

•     Créer au sein de l’entreprise des conditions favorables à l’innovation : s’informer, former les salariés, mettre en œuvre une démarche qualité, nouer des partenariats.

•     Bien cibler les domaines de l’innovation : évaluer son potentiel technologique et les besoins du marché.

•     Sélectionner les idées et les transformer en projets : étudier la faisabilité économique et technique.

•     Développer et mettre en œuvre les projets : planifier, adapter les ressources humaines, technologiques et financières.

•     Appliquer (innovation process) ou commercialiser (innovation produit) l’innovation.

B. Les modalités de la politique d’innovation 

Veille technologique 

La veille technologique consiste à surveiller l’évolution de l’environnement scientifique, technique, industriel et commercial afin de collecter les informations qui vont permettre d’initier les innovations. L’activité de veille ne doit pas seulement consister à collecter les informations. Celles-ci doivent être analysées et synthétisées afin d’établir des plans d’action. Pour montrer l’importance stratégique de cette démarche, on utilise l’expression « intelligence économique ». L’entreprise peut mettre en œuvre son propre système de veille ou faire appel à des prestataires extérieurs (cabinets spécialisés, plateformes internet).

Démarche qualité 

La démarche qualité est une condition nécessaire pour créer les conditions favorables au développement des innovations. Ainsi, la démarche qualité participe au processus d’innovation, d’une part grâce aux objectifs fixés, mais aussi grâce à l’état d’esprit qu’elle permet d’insuffler auprès des collaborateurs (méthode de l’amélioration continue – Kaizen).

La roue de Deming montre comment appliquer les principes de la démarche qualité à un projet :

Plan

Recherche et développement 

Grandes entreprises et PME consacrent une partie de leur chiffre d’affaires (en moyenne 0,4 % du CA en France) à la RechercheDéveloppement. Elle permet l’innovation et peut être réalisée en interne (investissements, chercheurs) ou sous-traitée.

Exemple : secteur de l’industrie en France – 2007 – Insee

Secteur

C.A. en milliards d’euros

Effectif affecté à la R & D

Dépenses intérieures de R & D en millions d’euros

Dépenses extérieures de R & D en millions d’euros

Part de la R & D dans le CA

Industrie

413

118 402

14 217,3

4 138

0,44 %

Les brevets :

Le dépôt de brevets par une entreprise peut obéir à plusieurs motivations : 

-   se protéger de la concurrence et empêcher les imitations ;

-   donner une image favorable de l’entreprise pour convaincre des investisseurs ;

-   obtenir des revenus supplémentaires : cessions, licences ; - faciliter la coopération technique et les partenariats.

C. Le management des connaissances

Le knowledge management, en français management de la connaissance, est une démarche permettant d’identifier, d’analyser et de formaliser les connaissances et savoirs utiles à l’organisation, tels les savoir-faire et procédures complexes résultant de l’expérience, et de capitaliser le capital intellectuel de l’entreprise en impliquant l’ensemble du personnel.

On distingue généralement les connaissances tangibles de l’entreprise, contenues dans les bases de données et dans tous les documents papier ou électroniques, des connaissances intangibles composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l’ensemble du personnel. La performance d’une entreprise dépend directement des compétences métiers, de l’expérience et des connaissances individuelles, mais elles sont rarement partagées par tous les membres de l’organisation.

Le knowledge management vise à développer une communauté d’échanges permettant de faire évoluer les connaissances et le savoir-faire de l’entreprise pour mieux répondre aux attentes des clients. Il n’est pas question de cantonner le knowledge management à des opérations informatiques ; cependant, le recours aux bases de données relationnelles et au système de gestion documentaire, le développement d’internet et d’intranet ont permis de capitaliser des données et de mieux partager les connaissances (Boyer, 2005).

             

La stratégie adoptée par l’entreprise a des incidences sur ses besoins de financement. On distingue généralement les besoins de financement liés au cycle d’exploitation et ceux liés aux investissements. Ces besoins de financement nécessitent d’opérer un choix de mode de financement.

I. Les besoins de financement de l’entreprise

A. Les besoins de financement des investissements

Les ressources utilisées pour financer un investissement doivent rester à la disposition de l’entreprise pendant une durée au moins égale à la durée de vie du bien acquis. 

Exemple : un matériel dont la durée de vie est de cinq ans ne peut être financé que par les capitaux propres et des emprunts à moyen et long terme.

B.  Les besoins de financement du cycle d’exploitation

Le cycle d’exploitation est caractérisé par le décalage entre les différents décaissements (achats de matières premières, salaires, autres charges de production) et les encaissements. Généralement, une entreprise doit procéder à des décaissements avant d’obtenir des encaissements. On qualifie ce besoin de financement de besoin en fonds de roulement.

                  Il est déterminé de la manière suivante : 

BFR = Stocks + Créances clients - Dettes à court terme (fournisseurs, fiscales et sociales…)

Une entreprise qui se veut performante cherche à minimiser son BFR, voire même à le rendre négatif afin de dégager un excédent en fonds de roulement. Une gestion efficace du BFR passe nécessairement par une capacité à négocier des délais de paiement longs avec ses fournisseurs, des délais de paiement courts avec ses clients et une gestion des stocks optimale.

II. Les modes de financement des investissements 

A. Le financement interne

1. Augmentation de capital

Opération qui consiste à émettre de nouvelles actions pour renforcer la participation des associés ou en attirer de nouveaux

L’entreprise peut ainsi mobiliser des capitaux sans avoir à rembourser les fonds collectés. Cependant, les actionnaires actuels risquent de perdre le contrôle du capital en raison de la dilution de celui-ci.

2. Autofinancement

Il s’agit des capitaux que l’entreprise dégage grâce aux bénéfices des années antérieures non distribués aux associés et conservés en réserves.

L’autofinancement assure l’indépendance de l’entreprise, mais il risque d’être insuffisant par rapport aux investissements nécessaires.

B. Le financement externe

1. L’emprunt obligataire

Les obligations constituent des titres de créance à long terme représentant une fraction d’emprunt émis par les entreprises. L’emprunteur s’engage à verser des intérêts fixes au prêteur. Il est tenu de rembourser le souscripteur de l’obligation à une date déterminée. Ce mode de financement est réservé aux entreprises de grande taille.

2. Les emprunts à long et moyen terme

Ils sont contractés auprès de banques et sont accessibles à toutes les entreprises. Ces emprunts bancaires font courir un risque à l’entreprise. 

Si le ratio Capitaux propres/Dettes financières est supérieur à un, l’entreprise est jugée financièrement autonome. Les banques accorderont difficilement un prêt, dans le cas contraire.

3. Le crédit-bail

Il s’agit d’un contrat de location d’un matériel ou d’une machine avec option d’achat. À l’issue du contrat location, le client dispose d’une option d’achat en contrat de vente. Ce contrat comporte trois intervenants : le client, le fournisseur du produit, la société de crédit-bail. Ce mode de financement permet d’investir sans mobiliser des capitaux à moyen et long terme. Toutefois, le coût total de l’opération est supérieur à l’emprunt.

III. Les moyens de financement du cycle d’exploitation 

A. L’escompte des effets de commerce

Les créances sur les clients (effets de commerce) peuvent être remises au banquier qui en avance le montant diminué des agios. Il se fait rembourser à l’échéance par le client.

B. L’affacturage

L’entreprise cède ses créances à une société d’affacturage qui les paie immédiatement. Cette société (le factor) assure le risque d’impayés, elle se charge des relances et de l’encaissement des créances.

C. Le crédit fournisseur

Les entreprises règlent leurs fournisseurs avec des délais qui varient selon le type d’activité et leur pouvoir de négociation. Ces délais de paiement permettent de minimiser le Besoin en Fonds de roulement. Depuis la loi sur la modernisation de l’économie du 4 août 2008, le délai convenu entre les parties pour régler les sommes dues ne peut désormais, en principe, dépasser 45 jours fin de mois ou 60 jours à compter de la date d’émission de la facture (Article L 441-6 du Code de Commerce). 

D. Les crédits de trésorerie 

Il s’agit de crédits accordés par les banques afin de financer les décalages entre les encaissements et les décaissements liés au cycle d’exploitation. Ces crédits sont octroyés dans la limite d’un plafond de découvert.



Capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau


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