Cours La comptabilité analytique, une démarche au service du pilotage de l’établissement

Aller au Téléchargement

La comptabilité analytique, une démarche au service du pilotage de

l’établissement

Plan

Introduction

Quelques éléments de contexte

Qu’est-ce que la comptabilité analytique?

A quoi sert une comptabilité analytique?

Articulation Contrôle de gestion, Comptabilité analytique et Système de pilotage

1.Initialisation du projet2.Le déploiement

Introduction :     Quelques éléments de contexte

Introduction :       Qu’est-ce que la comptabilité analytique?

Ø  Une démarche encore récente dans les EPSCP

Ø  Un outil d’aide au pilotage au service de la démarche de contrôle de gestion

-   Mesure de l’efficience (moyens/résultats)

-   Mesure de la pertinence (moyens/objectifs)

Ø  Un outil « sur mesure » répondant aux objectifs spécifiques de l’Université en termes d’analyse des coûts

-   Objectifs fixés – mesure des résultats – actions correctives

-   Mesure et analyse des écarts entre coûts prévisionnels et coûts réels - Benchmarking

Ø  Un système d’information utile à chaque niveau de l’organisation

(Les résultats issus du calcul de coûts sont à intégrer dans les outils de pilotage : Tableaux de bord)

Ø  Un dispositif complexe dont la mise en place nécessite l’implication de nombreux acteurs pendant plusieurs mois

Introduction :       A quoi sert une comptabilité analytique?

1. Connaître

•  Calculer le coût des fonctions, des services,  des actions…;

•  Favoriser la prise en compte des coûts comme éléments d’aide à la décision ;

•  Calculer des coûts « environnés ».

2.  Évaluer

3.  Préciser

4. Agir

•  Objectiver la prise de décision ;

•  Négocier les moyens avec les acteurs internes et les partenaires externes sur la base de données complètes et justifiées ; • Calculer le coût des actions LOLF ; • Alimenter le Rapport Annuel de Performance (RAP) ; • Décider de faire ou de faire faire (externalisation).

•  Comparer des coûts de revient et des prix ;

•  Définir la structure des coûts en fonction d’un coût cible ;

•  Disposer des éléments de coûts concourant à la formation des   prix dans le cadre d’un contrat.

•  Valoriser la gestion des matières, produits et fluides ;

•  Définir le montant des amortissements dans le calcul de coûts ;

•  Compléter les informations issues de la comptabilité budgétaire par des valorisations de coûts « réels ».

Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion repose sur une démarche itérative en trois temps:

?   l’identification et la quantification des objectifs ;

?   la mesure de la réalisation de ces objectifs

(efficacité et efficience) ; ? l’analyse des écarts.

Il s’insère dans :

?  une dimension instrumentale:

?   les tableaux de bord ;

?   le contrôle budgétaire ;

?   les analyses de coût et la comptabilité analytique.

?  une dimension animation:

?   recherche collective ou individuelle des causes ;

?   affichage des standards ;

?   utilisation et commentaires des résultats.

Comptabilité analytique

?Les coûts calculés permettent de mesurer l’efficience des biens et services fournis par l’établissement (indicateurs d’efficacité de la gestion dans le cadre de la LOLF).

?  La possibilité de mesurer la pertinence des moyens et du coût au regard des objectifs.

?  L’utilisation des résultats de coût dans le cadre du contrôle budgétaire (préparation budgétaire et analyse des écarts).

système de pilotage

Introduction :       A quoi sert une comptabilité analytique?

Triangle du contrôle de gestion

1. Initialisation du projet    Les étapes de la mise en œuvre

A. Les facteurs clefs de succès

B.   Mobiliser les acteurs 4 Le choix des acteurs 4 Schéma d’organisation

C.   Définir les objectifs

1. Initialisation du projet A- Les facteurs clefs de succès

Ø  Une impulsion et un soutien politique

Ø  Un pilotage par une structure désignée

Ø  Une mis en œuvre progressive mobilisant tous les acteurs concernés : présidence, direction de composantes, direction  d’entités et gestionnaires

Ø  Le besoin d’articuler les objectifs de la comptabilité analytique avec les choix stratégiques de l’établissement ;

Ø  Porter une attention particulière à l’utilité / la nécessité de l’information     recherchée

Ø  Éviter « l’usine à gaz »

Colloque GISGUF YAOUNDE 27/04/2010

1. Initialisation du projet      B – Mobilisation des acteurs

-  Président  ? valide les objectifs de la comptabilité analytique en lien avec

-  Secrétaire général      ?les objectifs stratégiques de l’établissement ;donne les axes prioritaires du projet de mise en œuvre de la

-  ^{Directeur financier} comptabilité analytique ; …… ? valide les choix et pilote la communication de la démarche. Pilotage

--Secrétaire généralDirecteur Financierstratégique?? propose les objectifs de la comptabilité analytique ;choisit les axes de l’ossature analytique et les élabore ;

-  Agent comptable        ? choisit le modèle de comptabilité analytique à déployer  en

-  Mission aide au cohérence avec les objectifs validés ; pilotage        ? veille à la déclinaison opérationnelle de la méthode et des

-  Responsables entitésPilotage outils, principalement le paramétrage du système d’information. opérationnel

Mission   _{projet ;}? en charge de la coordination des travaux de l’équiped’aide au pilotage     ? valide les documents pour le  comité de pilotage ;

Suivi

physique et_?prépare et collecte dans chaque domaine « métier » les

Dans chaque entitéfinancieréléments nécessaires à la consolidation des calculs du coût

Colloque GISGUF YAOUNDE 27/04/2010

1. Initialisation du projet

B - Mobiliser les acteurs                         Schéma d’organisation

C - Définir les objectifs

Pourquoi veut-on mesurer les coûts ?

Ø Proposer une réponse adaptée aux différentes attentes des acteurs de l’établissement (responsables de formation, directeurs de laboratoires, directeur de composante, équipe de direction, …)

Ø Constituer des groupes d’objets de coûts cohérents (ex : cycles universitaires par discipline et par diplôme) ;

Ø Construire une ossature analytique établissant des liens fonctionnels et comptables entre objets de coûts ;

Ø Disposer de plusieurs axes analytiques : l’articulation des axes propres de l’établissement avec les axes composantes, processus/activités et LOLF ;

Ø Diffuser une culture de la comptabilité analytique étendue à l’ensemble du périmètre de l’établissement ;

D - Définir les axes analytiques et les objets de coût

•  Les départements de formation

•  Les laboratoires, filières, services, direction, etc….

Reprend le découpage en programmes et actions : • du programme 150(formations supérieures et recherche) : les actions 1 à 3 (formation initiale et continue), 5 (bibliothèque et documentation),  7 - 11 et 12 (recherche universitaire), 13 (diffusion du Savoir), Patrimoine (14),

Pilotage (15)

•  et du programme 231(vie étudiante) : les actions 1 à 4

Colloque GISGUF YAOUNDE 27/04/2010

Les étapes de la mise en œuvre

D - Définir les axes analytiques et les objets de coût (suite)

•  Les processus : formation, recherche, diffusion du savoir et de la     connaissance, pilotage, logistique, etc.

•  Les activités : accueillir et orienter l’étudiant, former les étudiants en L, M, et/ou D, assurer l’entretien des bâtiments, etc.

•  Les grands processus « cœurs de métiers » / « supports »

2. Le déploiement                                   Le choix du modèle

A- Définir le choix du modèle

4 Quels modèles?

4 Quelles méthodes?

4 Mécanique générale ?

B-  Définir le périmètre des charges et produits

Ex : les salaires des personnels État sont ils intégrés aux coûts ?

C-  Les outils : le système d’information

4 Paramétrer et tester l’application de gestion financière

2. Le déploiement       A - Définir le choix du modèle

Quels modèles ?

ØLe modèle dépend des objectifs et des orientations analytiques retenues

(approche organique, approche processus, approche projet, approche programme)Il doit permettre les calculs, de manière stable et pérenne, des objets de coûts.

Ø2 grandes catégories usuelles de modèles :

2. Le déploiement     A - Définir le choix du  modèle

Quelle(s) méthode(s) ?

LES AVANTAGES …

          Méthode Section homogène      Méthode par Activités (ABC)

modèle en coût complet traitant de l’ensemble des ressources.

découpage organique de l’établissement, préétabli et stable en centres d’analyse (lien avec la notion de Centres Financiers pour les universités)

déversement en cascade des données de l’exécution budgétaire

choix spécifique d’une seule unité d’œuvre par centre d’analyse censée traduire le fonctionnement ou l’activité du centre.

modèle en coût complet traitant de l’ensemble des ressources

découpage transversal de la structure par

activités et par processus traduisant des «métiers»

identification d’inducteurs de coût,

indicateurs compréhensibles car traduisant la réalité des activités.

Ils permettent d’expliquer l’émergence et la variation du coût

Méthode Section homogène

modèle en coût complet traitant de l’ensemble des ressources.

les unités d’œuvre retenues sont plus utiles au déversement et à la mécanique

analytique qu’à la compréhension des coûts charges de structure déversées globalement

il est très difficile de remonter dans la chaîne de création des coûts

les causes des dérives des coûts sont

difficiles à identifier (intérêt pour la mesure de la performance ?)

Méthode par Activités (ABC)

modèle en coût complet traitant de l’ensemble des ressources.

la notion d’inducteur est parfois difficile à

comprendre

la multiplicité des inducteurs rend plus

difficile les règles de déversement des coûts des activités sur les produits

reconfiguration des activités pas toujours aisée

utilisation pour la réduction des coûts moins évidente pour que la composition des coûts

Colloque GISGUF YAOUNDE 27/04/2010

2. Le déploiement      A - Définir le choix du  modèle

la mécanique généraleLa méthode «en sections homogènes»:

2. Le déploiement      A- Définir le choix du  modèle

La méthode basée sur les activités(ABC)»:la mécanique générale

2. Le déploiement       A- Définir le choix du  modèle

Exemple d’objets de coût (section homogène)

                                                 Colloque GISGUF YAOUNDE 27/04/2010

2. Le déploiement        A- Définir le choix du modèle

Exemple d’objets de coût (activités)

PROCESSUS DE FORMATION  (illustration)

2. Le déploiement                       B - Définir le périmètre des charges et des produits

2. Le déploiement               C – Les outils : le SI

2. Le déploiement                C – Les outils : le SI

Ø La brique financière

- doit comporter un module dédié à la comptabilité analytique permettant d’enregistrer les opérations en même temps que la comptabilité générale

Ø La brique ressources humaines

- affectation des personnels, temps de travail heures d’enseignement

2. Le déploiement      D- identification des données à

collecter- La comptabilité budgétaire de la structure

Les données

liées aux- La comptabilité générale et patrimonialedifférentes

comptabilités - La comptabilité des rémunérations Les données - La gestion des personnels liées à la

gestion des- La gestion des activitéseffectifs et de

                l’activité                          - Le suivi des temps de travail

- les marchés

Les données

administratives                     - Les structures

et logistiques                         - Les locaux et équipements

2. Le déploiement         E- Elaborer la mécanique analytique

Logique de déversement de charges

3. Mise en œuvre de l’expérimentation                                                             DAUPHINE

3. Mise en œuvre de l’expérimentation                                                           DAUPHINE

3. Mise en œuvre de l’expérimentation

Approches complémentaires

Le calcul de coûts spécifiques et partiels

Les objectifs :

Ø  Cibler l’analyse sur un périmètre restreint et/ou sur des objets de coûts en nombre limité

Ø  Mesurer les écarts de rentabilité sur des prestations « marchandes »

Ø  Envisager l’hypothèse d’externalisation

Ø  Mener une étude monographique

3. Mise en œuvre de l’expérimentation

Le calcul de coûts spécifiques et partiels

Les méthodes spécifiques :

?? Elles reposent essentiellement sur :

Ø La différenciation :

? Des coûts directs / indirects sur le périmètre restreint retenu (par exemple : le coût du laboratoire) ;

? Des coûts fixes / variables en fonction de l’activité et/ou de la production associée à l’objet de coût.

Ø La capacité à associer des recettes aux charges constatées Ø Le calcul du :

? Rendement, de la contribution au chiffre d’affaires ;

? Besoin de financement ;

? L’équilibre de gestion en équilibrant les activités (A), les produits Réalisés (qr), les prix (p) et les subventions éventuelles (S) ;

? Calcul de rentabilité dans une logique pluri annuelle.

3. Mise en œuvre de l’expérimentation

Le calcul de coûts spécifiques et partiels

4- Analyser les résultats

ØLa constatation

-     Analyse des résultats finaux

-     Comparaison des objets de coûts

ØL’explication

-     Recherche des facteurs causaux

-     Analyse de la structure des charges

CONCLUSION

ØUne telle connaissance est indispensable pour rompre le flou qui peut caractériser les activités d’une Université

ØElle est insuffisante