Cours de comptabilité analytique & Contrôle de gestion
Séance 1, 17 Octobre
Introduction :
La comptabilité financière donne une idée de la situation de l'entreprise, mais n'a pas d'application concrète en terme de gestion d'entreprise, de management.
La comptabilité analytique cherche à voir d'où viennent les éventuelles pertes, elle s'intéresse aux charges.
La comptabilité analytique est l'outil tandis que le contrôle de gestion est la traduction de l'outil en terme de management.
PCG : coût = somme des charges.
Dans le poste des charges, il y a une subdivision « coûts ».
Comptabilité analytique (CA):
- imputer les charges aux différentes fonctions de l'entreprise - expliquer les résultats
Contrôle de gestion (CG): - Informer les décideurs
- Gestion de la performance
=> Délégation d'objectifs et de moyens
=> Utilisation du couple valeur / coût
- Coordonner & arbitrer les conflits d'intérêt dans l'entreprise
La performance est multi-dimensionnelle :
- financière (maximiser le profit)
- Productivité (utilisation des facteurs de production)
- Marketing (parts de marché) - Environnementale
Une fois la performance définie, comment l'atteindre ?
- Essayer de la mesurer
=> besoin d'indicateurs, à définir
- Fixer des objectifs à partir de ces indicateurs
Remarque : Si les indicateurs sont mal définis, alors la performance de l'entreprise ne sera pas au rendez-vous.
Indicateurs :
- Productivité
- Profit par tête, par branche, par activité, par produit - Qualité des produits
Dans une entreprise, il y a différentes activités, et donc différents indicateurs pour évaluer la performance de chacun :
| - RH (ressources humaines | => coût salarial, nombre de grèves, nombre de licenciements, (nombre d'arrêts de travail (maladie)) |
| - Production | => qualité des produits, coût de la production |
| - Vente | => Chiffre d'affaire réalisé (pour encourager à vendre plus). |
On ne peut pas, par exemple, imputer la qualité des produits à la branche Vente.
Il faut optimiser le rapport valeur / coût
C'est dans les coûts qui génèrent une valeur faible qu'il faudra faire des restrictions en priorité, plutôt que dans ceux qui génèrent une valeur forte, si on veut réduire les coûts.
En résumé, le contrôle de gestion permet de :
- surveiller / contrôler
- motiver et responsabiliser les individus
- coordonner & arbitrer
Dans la définition de la stratégie de l'entreprise, on met en face à face les forces et les faiblesses de l'entreprise.
Forces & Faiblesses de l'entreprise => STRATÉGIE <= FCS (facteurs clés de succès) :
? - coûts
? - contrats Objectifs - marketing
Ex-post : évaluation& contrôle :
- Calcul de l'écart
- CF comparable => imputations rationnelles
Plan du cours :
Ch 1 – La comptabilité analytique
2 – Le calcul des coûts
– Ch 2 : Méthode des centres d'analyse
– Ch 3 : Méthode ABC
– Analyse de valeur
Ch 4 – Seuil de rentabilité (SR) & Sélection d'investissement
Ch 5 – Évaluation ex-post
A – Calcul d'écart
B – Imputation rationnelle
Ch 6 – Coût-cibles
Chapitre 1 :
La comptabilité analytique et l'organisation de l'entreprise
3
On a 5 divisions :
Ventes, dont :
1 - Neuf
2 - Occasion
3 Assemblage
4 Centre administratif (RH)
5 Approvisionnement ==> Centres de responsabilité
Les centres de responsabilité sont des sous-ensembles de l'entreprise qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens (financiers et humains) dans la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie.
Centre des coûts :
- Objectifs d'activité prévisionnelle à réaliser au moindre coût - Objectifs qualité / délai
Critères : coût total du centre, temps moyen de traitement d'un dossier, pourcentage de réclamations
Centre des recettes :
- Objectif de maximiser le chiffre d'affaire
- Objectif de minimiser les coûts de commercialisation
Critères : chiffre d'affaire, structure du chiffre d'affaire (comment il est réalisé)
Centre des profits :
- Objectif d'autonomie maximale sous des contraintes de capacités (centre d'investissement)
Critères : marge générée avant la rémunération des moyens alloués (EBE)
Si une branche de l'entreprise ne produit que pour des clients au sein de l'entreprise elle-même, on est amené à définir des prix de cession interne (PCI).
Exemple : fabrication de stylos :
?ressort = (PCI – PMP – Cressort) x qtés ?assemblage = (PCI – PMP – Cassemblage) x qtés
- Décentralisation des décisions
- Motivation
- Responsabilisation
- Réactivité
- Créativité
- Intérêts individuels cohérents avec l'intérêt général de l'entreprise
- Définition de manière optimale des indicateurs qui mesurent la performance
Il y a alors trois modes de coordination :
1 – Ne rien faire
2 – Imposer de manière discrétionnaire les objectifs de chacun
3 – Déterminer les PCI tels que l'intérêt des centres soit cohérent avec l'intérêt général
de l'entreprise. Il y a alors deux manières de fixer les PCI :
- 1) PCI = coût + marge m
?ressort = (PCI – PMP – C) x qtés = m x qtés, avec PCI = c+m, m = marge On fixe alors les PCI sur les coûts.
L'inconvénient est qu'il n'y a alors pas de pression sur le centre vendeur.
- 2) PCI fondés sur les prix de marchéPCI = prix des ressorts sur le marché.
L'intérêt est d'avoir une pression des mécanismes de marché sur les centres.
Les intérêts de l'existence de prix de cession interne :
- C'est une méthode flexible : une fois les PCI fixés, il est simple d'évaluer la performance. - En plus, on introduit un certain mécanisme de marché au sein de l'entreprise, avec ce qu'il a de bénéfique : avec la concurrence, il y a une pression de la concurrence.
- Si les PCI sont bien déterminés, cela permet de prendre des bonnes décisions quant à d'éventuelles externalisations ou à un recentrage.
Les inconvénients de cette méthode :
- Elle est très coûteuse en information pour déterminer les PCI.
- C'est le mythe de l'indicateur unique, l'introduction d'un indicateur financier dans la gestion de l'entreprise.
=> L'idéal est donc de croiser cette méthode avec d'autres indicateurs, comme la qualité, les innovations...
Rappels :
| CT = CV + CF | Coût total = cout variable + coût fixe |
| Ctu = Cvu + Cfu | (au niveau unitaire) |
| Cm = C'(q)/q | (coût marginal) |
| CM = CT/q | (coût moyen) |
Exercice Micro BM :
A)
Situation actuelle :
60 000 x 30 + 20 000 x 35
MCV = 60 000 x 20 + 20 000 x 25 = 1 700 000
Situation MIKROPUCE :
20 000 x 35 + 25 000 x 32 (à Mikropuce) + 55 000 x 30(à la branche interne) MCV = 2 150 000 (soit 450 000 de plus que la situation 1)
Situation (2) :
80 000 x 30 + 20 000 = 35 MCV = 2 100 000.
En conséquence, pour le groupe, si le vendeur pénalise la production IMAGINE (ie les 5 000 de moins qu'il reçoit sont 5 000 de moins pour IMAGINE), on aura :
–5 000 x 100 (sacrifiés) + 450 000 = –50 000 pour le groupe dans son ensemble Si c'est INSPIRON qui est pénalisé, le groupe perdra : –5 000 x 130 + 450 000 = –200 000.
B)
Le PCI pratiqué est de 30€, ce qui incite la division 'assemblage' à vendre sur le marché intermédiaire.
C) Le président doit intervenir.
Séance 2, 24 Octobre
La comptabilité financière est tournée vers le passé.
Elle est soumise à des règles rigides, et elle est destinée à des utilisateurs externes à l'entreprise.
La comptabilité analytique est tournée vers l'avenir.
Elle est destinée à des utilisateurs internes à l'entreprise.
Il n'y a pas de règle comme le plan comptable général.
Exercice : Deux Divisions
1 - a) Cela ne lui coûte rien.
La division A est dans la situation suivante :
- Soit elle vend 15 000
- Soit elle ne vend rien
=> La division B lui achète quelque chose qu'elle ne vendrait pas.
Il n'y a donc aucune commande que A ne pourra pas honorer afin de satisfaire la commande de B.
1 - b) Prix minimum
(p x 1) – (45 x 1) – (1 x 1) > 0 <=> p > 45 + 1 = 46
(45x1) représente les coûts variables de production et (1x1) les coûts variables de distribution.
Conclusion : il faut que le prix soit supérieur aux coûts variables : P>46.
Si cette condition n'est pas vérifiée, la division A va vendre à perte.
Les charges fixes ne sont pas prises en compte ici.
Or, il faut que la division A couvre ces charges fixes pour avoir un résultat positif (R>0).
- Si la commande de B est ponctuelle, p>46, p>CV
- Si la commande de B est récurrente, il faut que la marge sur coût variable soit supérieure aux coûts fixes : MCV > CF, c'est à dire que le prix unitaire soit supérieur à la somme des coûts (variables et fixes) unitaires : P unitaire > CV unitaire + CF unitaire = 61.
1 - c) Prix maximum p < 76.
Mais, comme cela reste dans l'entreprise, il n'y a pas vraiment de prix limite.
Toutefois, si on s'intéresse aux résultats par branche, un prix trop élevé déséquilibrerait tout.
1 - d)
A : 70 – 46 = 24 MCV>0 car MCV = 24.
B : MC > 0 => On peut obliger A à s'aligner. MCV = 6.
1 - e)
À partir d'un certain prix, le bénéfice du groupe n'augmente plus, et tout ce que gagnera en plus la division A se fera au détriment de la division B.
2 – a) Supposons p = 76
La division A vend à l'extérieur : 80 – (45+2) = 80 – 47 La division A vend à B: 76 – (45 – 50% de 2) = 76 - 46
=>La différence est de (–3).
2 – b) Quelque soit le prix p>46, la perte est de (–3).
2 – c)
Si la division A trouve un client au prix p=85€ :
MCVA = 85 – 47.
MCVA = 76 – 46. => Perte de –8 pour la division A.
Si B s'aligne, et achète à 85€ :
MCVA = 85 – 46. => +1 pour A
MCVA = 76 – 85. => –9 pour B par rapport à la situation ou B achète à 76.
=> Perte de –8 pour la division A.
Chapitre 2 :
Calcul du coût complet par la méthode des centres d'analyse
(méthode des sections homogènes)
7 Pour le plan comptable général, le coût est une somme de charges.
Commentt on va imputer ls différentes charges aux différentes branches de l'entreprise?
L'objectif est de déterminer un coût de revient, qui permet de déterminer une politique de prix.
- Les coûts d'achat : ce sont les coûts d'approvisionnement + les frais d'approvisionnement.
- Le coût de production : C'est égal au coût d'achat + les frais de production.
- Le coût de revient : c'est le coût de production + les frais de distribution. - Finalement, le résultat unitaire, c'est égal au prix – le coût de revient.
Pour un prix donné, si on connaît le coût de revient, on connaît le coût unitaire.
La demande ne sera pas la même selon le prix pratiqué, il y a une élasticité de la demande à prendre en compte pour fixer le prix.
En fait, calculer un taux de revient revient à calculer le coût de production du produit.
Quand on a un seul produit, on se constante de distinguer couts variables et couts fixes. Si on a plusieurs produits (x produits), on va connaître toute sorte de charges directes (ex : cmb d'heure de travail pour un modèle, coût des matières premières pour produire une Laguna). Le probleme, c'est quand les productions vont consommer le même type de ressources.
Par ex, la Laguna et la Safran consomment un grand service d'étude, un service marketing. La question des centres d'analyse est d'imputer les différentes charges à chaque produit.
Les différents types de charges :
1 - les charges directes, dont le montant peut être directement imputé à une exemple les matières premières, les heures de main d'oeuvre
2 - les charges indirectes, qui sont celles qui vont être générées par un centre d'analyse
et consommées par plusieurs produits.
=> Comment répartir les charges indirectes ?
On a besoin d'une clé de répartition.
En fait, on utilise des unités d'oeuvre, qui seront des indicateurs de l'activité du centre d'analyse.
L'idéal, c'est que l'augmentation de l'unité d'oeuvre et l'augmentation du coût des centres soient en corrélation.
Si on produit une unité supplémentaire, le coût du centre va augmenter de manière homogène.
Service d'étude chez Renault : 1 000 000 000
Safrane => 100 000 unités produites
| coût direct unitaire = 15 000 Clio => 900 000 unités produites | & | prix de vente = 17 000 |
| coût unitaire direct = 5 000 | & | prix de vente = 6 000 |
Le chiffre d'affaire total est : 7 100 000 000, somme des prix de vente multipliés par les quantités : 900 000 x 6 000 + 100 000 x 17 000 = Le coût direct total est 6 000 000 000.
Charges indirectes (service client) = 1 000 000 000
Nombre d'unités d'oeuvre : 1 000 000 = nombre de voitures produites.
Coût unitaire d'unité d'oeuvre : 1 000 000 000 / 1 000 000 = CT/nb unité d'oeuvre = 1000.
CT Clio :
Cout direct : 5 000
Cout indirect : coût unitaire d'une unité d'oeuvre x nombre d'unité d'oeuvre consommées par la production d'une seule Clio) : 1000 x 1 = 1 000 => CT = 6 000
CTu = +6000
Or, prix = 6 000 => Résultat = 0
Safrane : charges directes : 15 000 charges indirectes : 1000 Coût total = 16 000
Or, le prix est de 17000, donc , pour chaque Safrane produite, l'entreprise gagne 1000. 1000 x nbre Safranes = 100 000 000 = RT (résultat total)
=> résultat Safrane / résultat total = 100%
Si on utilise une autre clé de répartition, les résultats peuvent changer.
Hypothèse 2 : on répartit les charges indirectes en fonction du cout direct total de chaque produit.
Sachant que la Clio 5 000 coute et la Safrane coute 15 000, on suppose que le service d'étude passe 3 fois plus de temps sur une Safrane que sur une Clio.
Le nombre d'unité d'oeuvre est de 6 000 000 000 et le cout unitaire de l'unité d'oeuvre est :
1 milliard / 6 milliards = 0,167.
CT Clio :
CD = 5 000
CI = 0,167 x 5 000 = 833
CTu = 5883
Prix = 6 000 => Résultat = +167 CT Safrane :
CD = 15 000
CI = 0,167 x 15 000 = 2500 CT : 17 500
Prix : 17 000 => Résultat = -500
Méthode : 9
1 – Définition de l'unité d'oeuvre
2 – Calculer du nombre d'unité d'oeuvre
3 – Calcul du coût unitaire = CT centre / nombre d'unité d'oeuvre.
4 – Imputer à chaque produit les couts indirects
Ce sont les charges consommées aussi par les centres d'analyse, générateurs de charges indirectes.
Exercice MEIZU (première partie : poly recto) :
Séance 2, 24 Octobre (suite) 1) Réaliser la répartition secondaire des charges d'administration générale :
Somme des charges indirectes des autres secteurs = 1 500 000.
Charges Auxiliaires =150000=0,1
Somme des charges indirectes des autres secteurs 1500000
Approvisionnement : ×150000=20000
Le secteur de l'approvisionnement représente 13% de la somme de toutes les charges indirectes. On doit donc imputer 0,13x150 000 = +20 000 au centre approvisionnement.
2) Calculer le nombre d'unités d'oeuvre pour chaque charge indirecte (après répartition secondaire)
Approvisionnement : unités d'oeuvre : Achats en valeur
Nombre d'unités d'oeuvre : 50x10 000 + 70x4 000 = 780 000.
Études : unités d'oeuvre : Nombre de baladeurs fabriqués
Nombre d'unités d'oeuvre : 10 000 + 4 000 = 14 000.
Fabrication : unités d'oeuvre : Heures de fabrication
Nombre d'unités d'oeuvre : 5x10 000 + 6x4 000 = 74 000.
Distribution :
Nombre d'unités d'oeuvre : (50 + 5x10) x 10 000 + (70 + 6x10) x 4 000 = 1 520 000. Dont : heures de main d'oeuvre, Matières premières pour un baladeur, Nombre3) Calculer le coût unitaire d'unité d'oeuvre (c u u o) :
Approvisionnement : cuuo = 220 000 / 780 000 = 0,282
Études : cuuo = 440 000 / 14 000 = 31,43
Fabrication : cuuo = 660 000 / 74 000 = 8,92
Distribution : cuuo = 330 000 / 1 520 000 = 0,217
| Modèle | Basics | Visio |
| CD | 100 | 130 |
| A ? | Nb uo unitaire = 50€, CII = 70x0,282 = 19,74 | 7,9 |
| E | ? CI | Nb uo unitaire = 1, CII = 31,43 | 31,43 |
| F ? | Nb uo = 5, CII = 44,59 | CII = 53,52 |
| C | ? | Nb uo = 100, CII = 21,7 | 28,21 |
| CD+?CI=CT | 262,9 | 256,1 |
| Prix vente | 210 | 300 |
| RU | +37,1 | + 33,9 |
Notations :
CD = charges directes
CI = charges indirectes
CII = charges indirectes imputée
RU = Résultat unitaire
Séance 3, 27 Novembre
Exercice DECF - Dossier 1 – Diagnostic d'une comptabilité analytique Partie A :
1) Calculer, selon la méthode des centres d'analyse, le coût de production, le coût de revient, et le résultat unitaire de chacun des modèles de chariot Golfy en faisant apparaître la structure des coûts unitaires.
| Approvisionnement | Assemblage | Distribution | |
| Unités d'oeuvre | €uros d'achats | Heures de main d'oeuvre | €uros de vente |
| Coût Total | 11 716,6 | 62 748 | 15 299,6 |
| Nombre d'unités d'oeuvre | 18,30x836 + 49,6x164 = 23 433 | 0,5 x 836 + 1,5 x 164 = 664 | 122 x 836 + 311 x 164 = 152 996 |
| Coût unitaire | 0,5 | 94,5 | 0,10 |
On a fait ce tableau pour calculer le coût unitaire des unités d'oeuvre, dont on a besoin ensuite...
| Éléments | Coût unitaire | Modèle Loisir | Modèle Intense | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Charges Directes : | Quantités | Coût total | Quantités | Coût total | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Fournitures | 18,30€ | 18,30€ | 49,60€ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Main d'oeuvre directe | 24,4 | 0,5 | 24,4x0,5 = 12,2 | 1,5 | 24,4x0,5 = 36,6 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Approvisionnement | 0,5 | 18,30 | 0,5x18,30 = 9,15 | 49,6 | 0,5x18,30 = 24,8 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Assemblage | 94,5 | 0,5 | 94,5x0,5 = 47,25 | 1,5 | 94,5x1,5 = 141,75 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Distribution | 0,10 | 122 | 0,1x122 = 12,2 | 311 | 0,1x311 = 31,1 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Coût de revient | 99,1 | 283,85 Modèle Loisir : 86,9 Modèle Intense : 252,75 Coût de revient = coût de production + de distribution : Modèle Loisir : 99,1 Modèle Intense : 283,5 Résultat unitaire = prix de vente – prix de revient : Modèle Loisir : 122 – 99,1 = 22,9 Modèle Intense : 311 – 283,85 = 27,15 2) Commenter les résultats obtenus. Apprécier en particulier la stratégie commerciale envisagée par M. Charles quant aux nouvelles orientations de production des deux modèles. On peut faire ici trois remarques : a) Les deux productions sont rentables : chacun des résultat unitaire est positif. b) Le résultat total du groupe est égal au chiffre d'affaire moins les coûts totaux : RT = CA – CT. RT = (122x836 + 311x164) – (99,1x836 + 283,85x164) = 23 597. D'après cela, on est capable de calculer le résultat total de chaque production. Le résultat total se répartit entre le modèle Loisir, pour 22,9 x 836 = 19 145, et le modèle Intense, pour 27,15x164 = 4 452. (résultat unitaire x quantité). (19 145 + 4452 = 23597, OK!) Ainsi, le modèle loisir représente 81,1% du résultat total, et le modèle intense 18,9%. Le taux de marge, égal au résultat unitaire divisé par le prix de revient est : - Pour le modèle loisir : 18,7 % - Pour le modèle Intense : 8,74% On voit donc que le modèle Loisir est beaucoup plus rentable que le modèle Intense. c) Le coût unitaire du modèle Intense correspond au triple du coût unitaire du modèle question est de savoir si il ne faudrait pas privilégier d'avantage la production du modèle Loisir, beaucoup plus rentable. Si l'entreprise produit plus de modèles Intense, sa rentabilité va diminuer. Chapitre 3 - Calcul du coût complet par la méthode ABC Le sigle ABC signifie "Activity Based Costing" Il y a deux types de méthodes : les centres d'analyse, préconisés par le PCG, et la méthode ABC. L'idée de ce modèle de calcul est que les entreprises ont évolué, et que la méthode des centres d'analyse ne peut pas suivre leur évolution. CI ? 1 - Les charges indirectes ont augmenté : CT En fait, ce qui coûte cher aux entreprises aujourd'hui, ce ne sont pas les matières premières, mais les coûts annexes (marketing, montage, recherche-développement, ...) Si on se contente d'une clé de répartition basique, les coûts unitaires risquent d'être faux. 2 – Le mode de production a changé. On passe d'un système où les entreprises avaient une assez faible palette de production à un système où les entreprises produisent plus de produits différents. Les séries dans la production sont donc de plus en plus courtes. Ce n'est plus tant la productivité qui compte, mais la diminution des temps d'attente lors des changements de production à l'usine, ce que la méthode des centres d'analyses ne permet pas de prendre en compte. La méthode ABC est la critique de la répartition des charges indirectes. Dans la méthode ABC, on décompose l'entreprise en termes d'activités et non plus en terme de centre d'analyse sans relations les uns aux autres, isolés, et qu'on va chercher à rentabiliser chacun de son coté. ABC décloisonne tout cela, et considère l'entreprise comme un ensemble d'activités réparties entre les différents centres d'analyse. Pour ABC, les produits consomment des activités, lesquelles consomment des ressources. On ne définit pas les entreprises par les produits fabriqués, mais par l'activité. On a alors une vision beaucoup plus dynamique de l'entreprise. Courbe de Kaplan : Il faut dissocier les coûts réellement engagés et les coûts prédéterminés. Il faut donc aller en avant et réfléchir au coût prédéterminé total des entreprises. Il faut donc que les gens de la production soient impliqués dans le développement. On retrouve l'idée du décloisonnement de l'entreprise, de l'open space. Les limites de cette méthode : - Elle est complexe, donc coûteuse. - Elle est très contingente de la structure de l'entreprise : Toutes les entreprises ne se prêtent pas à cette méthode, qui est inutile par exemple pour une entreprise avec un seul client. - Cette méthode se traduit souvent juste par une réflection plus précise sur les unités d'oeuvre : Par exemple, là ou il n'y à qu'un seul poste, l'approvisionnement, dans la méthode des centres d'analyse, il y en a 4 subdivisions dans la méthode ABC. Mise en oeuvre : 1 – Identifier les activités 2 – Évaluer les ressources consommées 3 – Déterminer les inducteurs de coût (unités d'oeuvre des anciens centres d'analyse : mesure des ressources consommées) 4 – Regrouper les activités par inducteur 5 – Calcul du coût des inducteurs 6 – Calcul du coût des produits Ce sera similaire à ce qu'on a fait précédemment avec les centrs d'analyse, mais ce sera plus précis. Séance 3, 27 Novembre (fin) Exercice MEIZU (Suite : poly verso) Questions : 1) Calculer le coût des inducteurs 2) Calculer le coût de revient unitaire des deux produits 3) Déterminer le résultat par produit, puis le résultat dans son ensemble 1) - Le centre administration générale. C'était un centre auxiliaire dans les centres d'analyse. Les 150 000 générés étaient dispersés de manière proportionnelle à la valeur du centre d'analyse entre les diférents centres d'analyse. Ici, un inducteur rpend beaucoup mieux encompte l'activité du centre, c'est le nombre de commandes clients. Sachant CT = 150 000, déterminons le coût unitaire. Basics : 10 000 / 500 = 20 commandes clients Visio : 4 000 / 100 = 40 cmmandes clients
=> Coût unitaire = =0,167 - Réception : CT = 70 000 Inducteur = Nombre de commandes fournisseur Nombre de commandes fournisseur : 20x20 + 10x40 = 400 + 400 = 800 => Coût unitaire = =87,5 - Le centre d'études : CT = 400 000 Inducteur = Nombre de devis Nombre de devis : 10x20 + 3x40 = 200 + 120 = 320 => Coût unitaire = =1250 - Le centre de fabrication : - Réglage des machines : CT = 150 000 Nombre d'inducteurs : 60 Coût unitaire : 2500 - Préparation assemblage : CT = 450 000 Nombre inducteur : 74 000 (Il faut multiplier par le nombre de produits) Coût unitaire : 6,08 - Le centre de distribution : - Prospection Client : CT = 150 000 Nombre inducteur : 320 Coût unitaire : 468,75 - Négociation Contrat : CT = 150 000Nombre inducteur = 500x20 + 10x40 = 10 400 Coût inducteur : 14,42. Une fois qu'on a le coût unitaire de tous les inducteurs, on peut les dispatcher entre tous les produits.
Commentaire : Avant, avec la méthode des centres d'analyse, on trouvait que Visio coutait moins cher que avec la méthode ABC. Cela signifie qu'il y avait des phénomènes de subventionnement du produit Vision par le produit Basic. Dansle système des centres, Basics prennait en charge des coûts liés aussi à la production de Visio. Avec ABC, on fait vraiment une analyse sur la mesure des activités. Comme le prix de vente de Basics est 210, avec la méthode des centres d'analyses, on avait un prix de revient de 211, donc Basics n'était pas rentable : Il aurait fallu abandonner sa production. Avec la méthode ABC, onvoit que le coût de revient vaut 201,04, le produit Basics devient alors rentable. Cette répartition est plus fine, donc on estime qu'elle est plus juste. Exercice DECF - Dossier 1 – Diagnostic d'une comptabilité analytiquePartie B : 28 Novembre, séance 4
- Il y a 5 fournisseurs, dont 2 communs aux deux types de chariots, donc :quantité pour Loisir : 2/1000 Quantité pour Intense : 2/1000 + 3/164 Au dénominateur : le nombre de chariots pour lesquels les fournisseurs présents au numérateur sont sollicités. - Pour la ligne de gestion des composantes, on fait de manière analogue :Loisir : 3/1000 Intense : 3/1000 + 3/164 Charges directes sur produit :
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