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Manuel complet sur la fonction commerciale de A a Z

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La structure organisationnelle est constamment dominée par des logiques individuelles difficilement canalisables et au

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sp;Armés de nos post-it, on va faire le tour de France, aller voir toutes nos équipes et nous allons reconstruire notre aventure, le rêve commun de chacun de nos équipiers et en même temps nous allons co¬construire nos valeurs » A. Gérard

Une entreprise libérée ce sont des humains rassemblés autour d’une  cause. On croit aux mêmes choses, on a la même mission et les mêmes valeurs : nous travaillons ensemble. La mission, c’est ça le nouvel actionnaire. On travaille à son service et toutes les décisions même les augmentations de salaire sont prises en la gardant en tête. C’est aussi avec la mission qu’on choisit nos clients par exemple ou qu’on décide des nouveaux services à lancer. A partir de là, on a une vision, on sait où on va. » S. Pierre

Troisième chantier : les signes de pouvoir... Exit les titres sur les cartes de visite, les costumes au placard, aujourd’hui je n’ai plus de bureau, les CODIR sont ouverts à tous » A. Girard

« L’ennemi c’est l’égo, l’égo de la hiérarchie [...] et ses preuves externes de pouvoir. [...] la culture de l’égo induit une culture du contrôle » L. Vanhée

« Il faut rester cohérent le plus possible. Si on a cette dynamique pour l’équipe tout le monde doit y aller » L. Ledoux combien redoutables. Derrière ses luttes de pouvoir se jouent les vrais enjeux égotistes et psychologiques. L’entreprise libérée de par son parti pris résolument collectif fonctionne exactement à l’inverse, sur un principe justement sans égo, « egoless » et sans jeux égotistes inutiles.

« Je leur ai déléguétotalement le comment en partant du principe que seul celui qui fait sait [...] c’est la première règle du Kaisen » JF. Zobrist

  1. Des principes organisationnels structurants

+ de relations et moins de cloisons

Le passage obligé n°1 de l’entreprise libérée c’est de décloisonner la structure. Il s’agit de sortir de la logique en silo pour favoriser un esprit collectif ouvert et responsabilisant. Le but est de créer de la proximité entre l’ensemble des salariés pour favoriser le partage de la vision, la compréhension des missions de chacun et replacer le client au centre cette vision partagée. L’entreprise libérée a le projet de dépasser les différences culturelles pour justement les conjuguer et donner plus de sens à l’agir collectif.

+ d’implication : in implication we trust

L’implication est le signe de ralliement à la cause de l’entreprise libérée, son crédo. C’est de tous qu’est espéré et attendu la résolution des problèmes, car chacun est avant tout porteur de solution. La motivation consiste à être plus intelligent ensemble que brillant tout seul, créatif dans un climat qui sache baisser le niveau de compétition pour élever celui de la collaboration.

La chaine des responsabilités s’articule de maillon fournisseur en maillon client au service de l’action commerciale auprès des clients dont la satisfaction et la fidélité sont la fierté de l’entreprise, son vrai capital. La conscience client n’est plus du seul ressort du commercial mais elle est portée par une conscience collective, qui donne sens à l’action, qui encourage, qui justifie l’effort et le travail bien fait au niveau collectif et au niveau de chacun en particulier, même du plus modeste.

Du manager au leader Agile : vers de nouveaux comportements

L’entreprise libérée véhicule comme nous venons de le voir une philosophie d’action et des valeurs morales qui n’avaient pas toute leur place jusqu’alors. Elle se centre sur le développement des employés et vise le projet d’accomplissement au travail pour tous. Dans une organisation en réseau rendue possible par la technologie et l’émergence de nouveaux modes de vie, les leaders des entreprises libérées favorisent avant tout la collaboration, l’autonomie et la créativité. Il s’agit pour eux non plus de gérer mais d’impulser une dynamique et de faire vivre des nouvelles pratiques agiles. Ces leaders agiles sont des vecteurs d’influence, ils communiquent, échangent et font vivre sans arrêt leur vision et la stratégie.

Au final, l’entreprise libérée est une organisation humaine, agile, caractérisée par des modes de relations richement collaboratifs.

L’entreprise libérée, ce n’est ni une mode, ni un modèle, mais plutôt un mouvement porté par la transformation digitale et sociale qui impacte le monde, les organisations, et d’une façon plus globale la société. C’est une nouvelle proposition organisationnelle qui nous est faite. Car l’entreprise libérée exprime avant tout des convictions et des valeurs. Elle propose une forme d’idéal type des mode de elatins chme             ollaboratfs collaboratif qui va diriger de façon créative tous les actes posés collectivement.

+ de relations

  • décloisonnement des services
  • travail collaboratif

+ d'implication  ·droit à l'erreur

  • responsabilisation nouveaux comportements ·- d'égo + de collaboration
  • exercice d'un contrôle par le groupe

ç              g             p

Dans ce contexte, les métiers et les conditions de travail changent,

nous es fait Car l’entrepse libéré             xprime aan tout du fait d’une digitalisation croissante de l’activité et d’une valeurs Ele propose ne forme d’idéal type collaboati architecture organisationnelle de plus en plus décloisonnée. La fonction commerciale est appelée à jouer pleinement le rôle qui a toujours été le sien, celui de médiateur, de porte-voix du réative tous les actes posés colectivemen. client dans l’entreprise et de « hub » avec l’externe. Au cœur Das ce contexte, les méties et les conditios de tavai de cette nouvelle donne, elle se trouve réinvestie de nouvelles digitalisation croissante d l’activité et d’une architecture responsabilités et missions qu’elle revendique depuis si longtemps.

III. Vers une libération de la fonction commerciale ?

La question qui se pose maintenant est de savoir si libération de l’entreprise et celle de la fonction commerciale sont liées et dans quelle mesure elles seront mutuellement bénéfiques.

  1. Un déficit d’image de la fonction commerciale à combler

Selon les DCF, la fonction commerciale, qui représente aujourd’hui 800 000 emplois en France, souffre toujours d’un déficit d’image aussi bien en interne qu’en externe auprès des consommateurs et de l’opinion publique.

Ce déficit d’image s’explique d’une part par la persistance de stéréotypes et de représentations négatives du métier, ainsi que par certaines mauvaises pratiques stigmatisées comme caractéristiques du métier, manipulatoires, agressives et viles. Les valeurs qui sont la base d’une relation commerciale de confiance, et donc pérennes, semblent peu respectées dans l’imaginaire collectif. L’acte de vente et les contraintes imposées au commercial par l’entreprise (objectifs financiers) et l’environnement (un client de mieux en mieux informé, concurrence, digitalisation) rendent son éthique suspecte. Le troisième handicap et pas des moindres est aussi culturel et plutôt défavorable en France.

A ce jour et pour toutes ces raisons, la fonction commerciale n’a pas encore réussi son entreprise de réhabilitation. Le mouvement de libération, porté par la digitalisation de l’activité productive et commerciale peut enfin donner une occasion historique de faire sauter les verrous qui pèsent sur la fonction commerciale. En soutenant le développement de pratiques 2.0 voire 3.0. C’est-à-dire incluant la participation active des communautés « entreprise » et « cliente » à l’activité continue de l’entreprise. Tout redevient possible...

Publié en 2015 par les Dirigeants Commerciaux de France, le Manifeste pour le développement de la Culture commerciale en France pose le problème du déficit de culture commerciale en France, en analyse les causes et favorise une prise de conscience, tant par les professionnels de la fonction commerciale que par la société toute entière.

À lire et à télécharger sur www.madcc.fr

EntrEprisE libéréE Et Fonction commErcialE pensée du fait de la digitalisation

  1. un métier / une fonction repensée

cgnte ve              at            on du fait de la digitalisation part la dématérialisation p

Deux tendances convergentes vers la libération de la fonction web et des nouveaux outils digaux ans la relation commerciale au n d’autres mots une vision intern à ’entrprise et ne vision externe commerciale se dessinent. D’une part la dématérialisation partielle ou totale des activités d’administration des ventes et d’autre part, l’augmentation significative de la dimension web et des nouveaux outils digitaux dans la relation commerciale au marché. En d’autres mots, une vision interne à l’entreprise, et une vision externe.

2.1 D’une vente isolée à une vente connectée joutée du commerca se trouve transfomée par lusage de nouveaux

La valeur ajoutée du commercial se trouve transformée par l’usage de nouveaux utils et de nouveux comportements d’achat. La nouveaux comportemnts dachat. La vete que lon pourrai qualifier dennectée » présente une physionomie diérent qui inclu de nombreux vente que l’on pourrait qualifier de vente « connectée » présente une physionomie différente qui inclue de nombreux acteurs. De

la collecte de renseignements en ligne jusqu’à l’achat, le parcours client s’est complexifié et diversifié.Titre graphiqu

Avant

Recherche online

  • Informations (96%)
  • Avis clients (91%)

 Pendant

Recherche

  • Avis des proches (55%)
  • Informations (51%)
  • Promotions (48%)

 Après

Partage online

  • Photos (37%)
  • Avis produits (45%)
  • Avis commerçants (29%)

L client apparait plus rsponsable, plu engagé dans son acte lien apparait plus resonsale, plus engagé dans on acte dachat et cest au d’acht t c’est au commercial de le suivre n équipe et d’adopter

mercial de le suivre en équipe et d’adoper ces nouveaux comportementsces nouveaux comportements d’achats, pour satisfaire les attentes

hats pour satisfaire les attentes d’un accompagnement virtualisé On pense pad’un accompagnement virtualisé. On pense par exemple au tchat le tht en lige o l céati          d blogs dédié et en ligne, ou la création de blogs dédiés, etc.o l

s le processus online/offne dénommé ROPO « Research onlin, Prchas

D’une façon générale, on peut dire que les consommateurs sont ne » qui remet en cau l fonction cmmerciae dans ses princies, ses limite fortement engagés dans le processus online/offline, dénommé

Si le commercial ne maitrise plus seul ni totalement le déroulement du parcours client c’st parce que l’acte de vente s’est étendu

e certaine maère, il sest renoué avec l’entrerise La veur joutée dans et hors de l’entreprise et que d’une certaine manière, il s’est ité à bâtr av toute son organisation un relation de confiance avec son cli renoué avec l’entreprise. La valeur ajoutée du commercial réside

s un laps de emps de plus en plus court mais plus intense et uthentique.

désormais moins dans sa performance isolée que dans son agilité à bâtir avec toute son organisation une relation de confiance avec son client dans un laps de temps de plus en plus court mais plus intense et authentique.

inence e la elaon clint, so effacité t sa pérennité nscrivent dns un

Dans un tel contexte, de nouveaux modes d’organisation, que d’agilité organstionnell globale et collaborative d’évaluation de l’action et de nouveaux critères d’atteinte d’objectifs doivent être envisagés. Désormais, la pertinence de la relation client, son efficacité et sa pérennité s’inscrivent dans une logique d’agilité organisationnelle globale et collaborative.

2.2. veille pro-active et intégrée

L’agilité commerciale réside désormais dans sa capacité à capter l’information en provenance du marché et à favoriser son appropriation en interne. Ceci n’est alors possible qu’à partir du moment où il dispose d’une parfaite connaissance des processus internes d’achat et de fabrication et qu’il travaille en étroite collaboration avec l’ensemble des autres « fonctions » de l’entreprise.

 « Leur boulot c’est de faire rentrer le dehors dedans et de faire participer les ouvriers à la démarche d’un projet, dès l’émergence du projet et nos commerciaux font tout. Ils prospectent, ils font les gammes, ils sont chefs de projets, ils choisissent les machines, ils choisissent les acheteurs, ils conduisent les audits de productivité, les audits. Le commercial ne suit qu’un client et fait tout » JF. Zobrist

2.3. Intégration à la communauté via le digital, MAIS pas que...

La digitalisation de l’activité économique et productive impacte directement les conditions de travail de tous salariés et contribue à une « désédentarisation » de l’activité productive. Le nomadisme n’est plus l’apanage des seuls commerciaux, le design organisationnel tend à généraliser à tous les membres de l’organisation, ce qui encore hier constituait la spécificité de l’activité commerciale. L’usage des technologies 2.0 et maintenant 3.0 contribue à la constitution d’une          communauté d’entreprise « digitale » au sein de laquelle la fonction commerciale a indéniablement toute sa place, cette dernière ayant pour principale fonction d’assurer partage, proximité et pérennité.

Finalement, revenant aux fondamentaux de l’entreprise, le mouvement de libération de l’entreprise place le commercial au centre de son fonctionnement. Le client constitue une réalité pour l’ensemble du collectif et non plus pour la seule fonction commerciale. Le design organisationnel s’en voit transformé et en portant cet esprit collaboratif et « décloisonné » fait tomber les barrières qui enfermaient et contraignaient jusqu’alors la fonction commerciale.

C’est le moment du changement!

S’il fallait trois raisons pour s’engager dans un processus de libération/transformation, ce seraient les suivantes.

Directeur des Programmes Bac +4/+5, MSc,

IDRAC  

Le monde de l’entreprise change et avec lui les règles du jeu globales. De nouvelles compétences, de nouveaux métiers et de nouveaux comportements organisationnels se font jour dans certaines entreprises et se cultivent dans les start-up. Cette révolution culturelle s’accompagne d’une reconnexion inespérée de la fonction commerciale dans son ensemble avec l’entreprise. La revalorisation de la dimension humaine en interne participe activement et très opportunément à l’accélération de ce phénomène. La fonction commerciale devait passer inévitablement par cette étape de révolution de toute la chaîne de la valeur commerciale de l’entreprise, la seule capable d’unir enfin les maillons de la relation client les uns aux autres pour se libérer. La bonne nouvelle, c’est que ce processus est enclenché, la moins bonne est qu’il ne faut pas le rater pour rester dans la course...

1)            la libération de l’entreprise n’est plus vraiment un choix mais une nécessité vitale. Rien ne sert de procéder par ajustements mais avec engagement et comme l’on dit vulgairement « à fond ».

2)            Libérer l’entreprise est bon pour le chiffre d’affaires, laissez les commerciaux définir eux-mêmes leurs objectifs et ils seront plus sûrement dépassés, comme le martèle Isaac Getz : “Les managers doivent être des leaders au service des salariés et de leurs idées, et non pas des chefs qui leur dictent une méthode”, cela vaut pour tous les commerciaux.

3) Ne vous pas imposez de limites prédéfinies, faites confiance en vos collaborateurs, faites confiance au processus et travaillez dans le moyen et long terme pour ne pas se limiter dans une vision de court terme imposée par l’actionnariat.

Trois idées fortes à mettre en œuvre sans plus attendre pour séngager avec confiance dans une nouvelle phase de l’aventure des entreprises et dans la fonction commerciale du XXIe siècle.

  1. Pour aller encore plus loin ...

par Vincent Caltabellotta Directeur de l’Observatoire National des Dirigeants Commerciaux de France              

Et vous, êtes-vous prêts à libérer vos commerciaux ? Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour évaluer votre engagement dans cette démarche.

Faut-il supprimer les fiches de postes de commerciaux ?

Pourquoi pas ! La question sous-jacente est de savoir s’il existe un ou plusieurs profils de commerciaux. Bien sûr que la réponse soutient la pluralité. Embaucher des clones commerciaux reviendrait à mettre onze joueurs identiques dans une équipe de foot. Ce n’est ni possible, ni pertinent, ni performant. C’est un leurre auquel il est néanmoins facile de se laisser prendre.

Dans une entreprise libérée on fonctionne par rôles plus que par fonctions. La fonction est structurelle alors que le rôle est plus proche de la valeur ajoutée individuelle. Avoir un rôle de négociateur, de rédacteur, de coordinateur, de chef de projet, de représentation, de « dynamiseur », de leader, de chasseur, etc, permet de qualifier clairement la valeur ajoutée d’un commercial par rapport à un autre. Laisser chacun exprimer ses meilleures compétences et ses envies permet d’avoir des commerciaux épanouis, car en phase avec eux-mêmes et exploitant le meilleur de leurs compétences.

Cela demande en revanche au manager de savoir jongler entre tous ses rôles, pour constituer une équipe cohérente et cohésive, avec les enjeux de l’entreprise. Imaginez une équipe de commerciaux, avec des profils différents, avec des rôles différents. On obtient alors une richesse exceptionnelle, qui génère une cohésion et une communication naturelle. Chacun comptant sur l’autre pour se réaliser et réaliser ses objectifs !

Peut-on supprimer les objectifs des commerciaux ?

Oui et non... L’objectif est source de motivation. Il donne de la visibilité sur l’action à réaliser sur son rythme et permet de mesurer sa propre réussite. En amont il permet de définir des critères importants comme des seuils minimums de rentabilité par exemple. Ainsi la notion d’objectif en elle-même n’est pas à bannir.

En revanche elle peut fortement évoluer dans une entreprise libérée. Imaginons de demander aux commerciaux de définir eux-mêmes leurs objectifs. Plusieurs options s’offrent alors au manager. Soit il valide ou oriente (démarche peu libérée mais collaborative), soit il donne un cadre générique et le commercial seul maître à bord, décide. Le cadre générique peut être un seuil minimum, une référence, une justification objective par rapport à l’effort fourni, etc.

L’objectif peut aussi être mutualisé sur l’équipe et même intégrer des métiers différents (commerciaux, assistants, back office, manager, techniciens, etc). On est alors dans le cas d’une démarche collégiale et mutualiste. La nature étant bien faite, un élément qui perturbe le groupe ponctuellement sera sauvé. Celui qui perturbe trop longtemps se mettra vite à niveau ou sera naturellement mis de côté.

Enfin, il est possible d’envisager que l’objectif soit remplacé par d’autres concepts. Une fourchette minima/maxima qui permet une plus grande souplesse dans la réalisation commerciale et l’étalement de l’effort. L’ambition est également un bon substitut, car elle n’est pas « que » quantitative. L’ambition intègre également des critères personnels ponctuels (une naissance, un mariage, une fatigue passagère ou au contraire, une disponibilité nouvelle). Elle permet de jongler entre les actions et projets internes d’une année sur l’autre. L’ambition est enfin directement rattachée à une envie, facteur clé de succès. Et nous savons tous qu’un commercial qui a envie réussit !

Faut-il contrôler le travail du commercial ?

N’avoir aucun contrôle est inconcevable, mais tout dépend de quel contrôle on parle. Si certains indicateurs de l’entreprise sont obligatoires, d’autres sont secondaires voire, polluent ou génèrent du stress. Si deux commerciaux sont différents alors on doit les animer différemment. Plutôt que de contrôle, on préfère parler de support ou de soutient, voire de « coaching commercial », etc.

Le contrôle pour le contrôle n’a aucun sens, ni aucune valeur. Contrôler c’est partir du principe que l’autre n’est ni responsable, ni sérieux dans la réalisation de son travail. Ne soyons pas naïfs, tout le monde n’est pas à 100% de son potentiel. Mais cela ramène à la question des fiches de postes. Etre à 100% est avant tout une question de motivation, c’est être en phase avec son environnement et son job, avant d’être une question de contrôle. Ainsi, il semble incontestable d’investir son énergie dans la motivation des hommes, plutôt que dans le contrôle.

Il faut ensuite définir ce qu’on veut ou peut contrôler en fonction de chaque collaborateur. Certains ont besoin d’une présence soutenue, alors que d’autres sont naturellement autonomes. Certains sont bons dans l’action à court terme, alors que d’autres sont performants sur les longues distances. Le manager doit s’adapter et son système de « contrôle » doit donc être simple, agile, motivant et favoriser l’autonomie, plutôt que de rassurer le manager ou sanctionner l’acteur.

Enfin, la notion de contrôle est étroitement liée à celle d’indicateurs, formels ou subjectifs. Le commercial, s’il se connaît bien, sait de quels indicateurs il a besoin pour se contrôler lui-même. Responsabiliser le commercial sur ses propres indicateurs, l’aider à en définir les niveaux de réussite ou d’échec et partager l’analyse du différentiel avec l’action terrain, relève d’un management libéré.

Peut-on laisser un commercial devenir le centre autonome d’une action commerciale ? En d’autres mots, devenir un intrapreneur commercial...

Oui mais attention. Il faut bien comprendre ce que cela implique et revenir un peu dans le passé. Historiquement, un commercial gère un cycle de ventes de bout en bout. Ponctuellement il interagit avec d’autres services. Avec l’explosion du digital le commerce a changé. La fonction de vente s’est diluée sur de nombreux métiers de l’entreprise. Le commercial n’est plus la seule locomotive de l’entreprise, l’entreprise elle-même est une locomotive. Ainsi le commerce est le cumul d’une multitude de rôles différents.

Que devient le commercial au milieu de tout cela ? Deux options se dessinent alors. Soit on le cantonne à un rôle opérationnel hyper cadré car la locomotive est hyper structurée. Dans ce cas le commercial n’est qu’un simple maillon opérationnel de la chaine. Soit on l’envisage comme l’axe de transmission générale, ou le moteur du système. Dans ce cas, il prend une dimension différente. Ce sont deux modèles opposés correspondant à deux philosophies d’entreprises, distinctes.

Au-delà de ces deux options, il existe des solutions intermédiaires, déjà existantes ou à inventer. On peut également imaginer de constituer des binômes ou des équipes pluridisciplinaires qui composent ce moteur. Dès qu’on doit développer de la valeur ajoutée vis-à-vis des clients, la seconde option est naturellement favorisée, se rapprochant du rôle d’intrapreneur commercial.

À vous maintenant de définir votre vision du commerce du 21e siècle.



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