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Formation sur les tableaux de bord de la fonction commerciale

PARTIE 1 Principes et repères pour construire des TDB efficaces

CHAPITRE 1 Le pilotage commercial : un système global

SOS Managers anonymes

Albert, directeur commercial, a beaucoup de chance. Il a gagné, au jeu du manager millionnaire organisé par la Française des ventes, le droit de solliciter quand il le souhaite un serveur vocal pour parler dans l’anonymat de ses problèmes existentiels de manager !

Le seul inconvénient de ce serveur, c’est qu’il répond aux questions qu’on lui pose par des questions... C’est déjà ça, se dit Albert, et c’est toujours mieux que de dévoiler ses incertitudes à son patron.

– Serveur : « SOS assistance managers commerciaux, bonjour ! »

– Albert : « Bonjour. »

– Serveur : « Après le bip, posez votre question... Bip ! »

– Albert : « Bon, voilà, j’ai un problème avec mon équipe. Mon patron pense que je pourrais améliorer la performance commerciale de mes vendeurs. »

– Serveur : « Performance commerciale-équipe-vendeurs... Au troisième bip, vous pourrez noter les premières questions à vous poser pour chercher les réponses dans la bonne direction. Bip, bip, bip !

Quels sont les éléments qui contribuent à la performance commerciale ? Avez-vous une stratégie commerciale et des objectifs clairement identifiés par tous les acteurs de la filière commerciale ?

Votre organisation commerciale est-elle pertinente et en rapport avec votre type de vente ?

Comment construisez-vous votre plan d’action commercial (PAC) ? Comment suivez-vous la motivation de vos équipes commerciales ? Comment gérez-vous la fidélisation de vos clients ? »

Albert raccroche, un peu sonné par l’avalanche, puis réfléchit et trouve finalement que ces questions méritent d’être approfondies.

Les pages qui suivent devraient l’éclairer sur le chemin à prendre pour répondre aux questions du serveur.

Améliorer la performance commerciale de mes vendeurs... Tout un programme ! Si comme Albert, vous réfléchissez régulièrement à cette question, les tableaux de bord de la fonction commerciale peuvent être un outil important pour vous aider dans cette réflexion, à condition qu’ils soient bien le reflet de l’ensemble du système contribuant à la performance commerciale de l’entreprise. Ce n’est pas toujours le cas.

Qu’est-ce que le pilotage commercial ?

Trop souvent, le manager commercial focalise ses tableaux de bord uniquement sur les résultats obtenus sur la période en cours (c’est ce qui est parfois décrit par le terme peu flatteur de « management rétroviseur »). Il est alors difficile de déterminer quels sont les gisements de performance supplémentaire.

S’en tenir à ce seul aspect réduit les possibilités d’action. L’attention ne doit pas uniquement être focalisée sur les « sorties » du système. Elle doit aussi se concentrer sur ce qui se trouve en « amont », là où la valeur ajoutée des managers peut véritablement orienter les résultats.

Bref, vérifier la vitesse de rotation de l’hélice, c’est bien. Chercher à augmenter la puissance du moteur en suivant de près tous ses rouages c’est mieux.

L’objectif du pilotage commercial est de permettre au manager de prendre les décisions qui visent à améliorer la performance de son équipe, et ce, quasiment « en temps réel ».

Et c’est là que réside justement la difficulté :

– tantôt le manager commercial est « dans le feu de l’action », par exemple lorsqu’il participe à une action de prospection, ou qu’il accompagne un de ses vendeurs en clientèle ;

– tantôt il est placé « à distance de l’action ». Cette situation est en réalité très fréquente, car le manager ne peut pas être – par définition – en observation directe de ses commerciaux en permanence.

Certains managers privilégient l’un ou l’autre de ces positionne-ments. Il y a ceux qui sont « chauds », toujours avec leurs équipes sur le terrain, et ceux qui sont « froids », passant le plus clair de leur temps dans leur bureau devant leur PC...

Pour améliorer la performance de leur équipe, les premiers peuvent être victimes de leurs émotions et manquer de recul, tandis que les deuxièmes restent un peu loin des réalités...

Bien sûr, on ne saurait ériger l’un ou l’autre de ces profils en modèles...

Pour être véritablement efficaces, les managers commerciaux doivent être capables d’être alternativement dans des phases « chaudes » et « froides »

Piloter, c’est à la fois agir et réfléchir.



Par exemple, dans une opération de prise de rendez-vous téléphonique avec des prospects, la réussite dépend autant de la préparation froide et minutieuse de l’opération (base de données, fiche, timing, objectifs, organisation...) et de l’analyse – tout aussi froide – des chiffres, que de l’enthousiasme et du talent du manager et des commerciaux.

Le système de pilotage commercial

Le cœur du système de pilotage est « chaud ». Aussi avons-nous placé les actions en son centre. Ce sont en effet elles qu’il s’agit de piloter.

Autour de l’action interviennent des éléments « froids », que sont la stratégie (réflexion a priori) et l’analyse des résultats (réflexion a posteriori).

Pour compléter le tableau, il est indispensable d’intégrer les ressources à la disposition du manager commercial pour produire ces actions (clients, Hommes, budget).

Enfin, l’organisation de l’entreprise fournit un cadre à ces actions (processus, structure, règles du jeu).

La figure 1.1 ci-dessous représente le système global de pilotage commercial :

Figure 1.1 – Le système de pilotage commercial Nous allons maintenant étudier ces différents éléments.

Les trois temps du pilotage : stratégie, actions et résultats

Dans tout système de pilotage, il existe trois « temps » :

– celui de la stratégie, préalable à l’action ; – celui des actions et des « plans d’action » ;

– celui de la mesure et de l’analyse des résultats. Le temps de la stratégie commerciale inclut :

– d’abord, le positionnement stratégique de l’entreprise dans son environnement (marché, clients, concurrents) – répondant à la question « que voulons nous devenir ? » ;

– ensuite, les politiques commerciale et marketing, qui définissent les moyens associés, notamment la politique de prix et de marge, les  « canaux » (direct, distribution, internet...), les choix et budget en matière de communication.

Le temps de l’action et plans d’action :

– Le plan d’action commercial définit précisément les actions atten-dues de la part des commerciaux et les objectifs associés. En général, le plan est établi pour une période inférieure ou égale à un an.

Le temps des résultats :

Il s’agit de les mesurer et de les analyser pour :

– savoir si on a atteint notre objectif, tel que défini dans le plan d’action commercial (temps de l’action)

– expliquer la performance (« bonne » ou « mauvaise »), de manière à améliorer les plans initiaux

– questionner la stratégie

Le processus de pilotage consiste en une répétition de ces trois temps.

Le pilotage est dit stratégique lorsque les résultats servent à infléchir la stratégie, par touches successives, ou parfois à la corriger de manière plus « brutale »...

Dans le cas du pilotage dit opérationnel, seuls les deux derniers temps sont à l’œuvre : il s’agit de bien exécuter la stratégie, sans remise en cause de la stratégie.

Nous allons maintenant passer en revue ces trois temps pour aborder leurs facteurs clés de succès :

– communiquer une vision claire pour tous ;

– s’appuyer sur un plan d’action commercial bien suivi ; – mesurer la performance au plus juste.

Le temps de la stratégie : communiquer une vision claire pour tous

De la formulation d’une stratégie à son application excellente sur le terrain, il y a quelquefois un « gap », c’est-à-dire un écart, quand il ne s’agit pas d’un précipice !

Un des rôles du management est de minimiser cet écart. Dit autre-ment, il s’agit de rendre cohérentes la vision des dirigeants et les actions des commerciaux. Cette situation idéale est celle de « l’alignement stratégique ».

Ceci vous paraît évident ? Faites le test. Demandez à vos commer-ciaux de vous décrire votre stratégie. Soit leur réponse est parfaitement claire. Bravo, passez au point suivant. Soit ce n’est pas le cas, et vous avez trois diagnostics possibles :

  1. Ils n’ont rien compris malgré la clarté de votre vision.
  2. Votre stratégie n’est pas complètement limpide et mérite encore quelques réflexions pour en fixer les grands axes et les détails de mise en œuvre.
  3. Votre stratégie a été clairement définie mais n’a peut-être pas franchi le seuil de l’étage de la direction.

Soyons optimistes et espérons qu’aucun lecteur ne cumulera plusieurs des trois diagnostics. Plus sérieusement, vous l’aurez compris, il s’agit pour vous de vérifier que vous êtes bien au clair avec votre stratégie où celle que votre hiérarchie vous demande de mettre en œuvre. Des milliers d’ouvrages ont été écrits sur la façon de bâtir sa stratégie. Ne surinvestissez pas dans l’intellectualisation à tout prix de choses qui doivent rester assez simples pour être partagées par l’ensemble des acteurs censés la mettre en œuvre. Le plus complexe est de rester simple dans la formalisation



Pour tester votre capacité à relever ce challenge, voici un exercice à la fois simple et complexe, auquel nous vous suggérons très fortement de vous soumettre régulièrement :

  Pause réflexion

Décrivez en trois phrases (grand !) maximum comment vous comptez réussir sur votre marché.

Le temps des actions : s’appuyer sur un plan d’action commercial bien suivi

Nous allons maintenant nous intéresser au pilotage « au quotidien » de l’action commerciale.

Le plan d’action commercial ou PAC est (en principe) la traduction de la stratégie en actions opérationnelles à mener vis-à-vis des clients.

Bien entendu, les caractéristiques du PAC dépendent des produits/services vendus, des segments de clients concernés et du type de vente. Il existe autant de formes de PAC que d’entreprises. Nous allons décrire ici :

– le contenu du PAC ;

– son processus de construction : comment bâtir, communiquer, et suivre son PAC ?

➤ Le contenu du PAC

Bien entendu, les caractéristiques du PAC dépendent des produits/services vendus, des segments de clients concernés et du type de vente. Il existe autant de formes de PAC que d’entreprises.

Voici une liste de rubriques qui, si elles ne sont pas toutes indispensables, peuvent vous être utiles pour construire votre PAC :

  • Rubrique analyse :

– Il s’agit de présenter les résultats de manière signifiante, en choisissant des critères. L’analyse n’est jamais neutre. Elle prépare votre diagnostic. Il peut être question de la croissance des concurrents, de l’évolution du « pipeline » des affaires, ou bien de l’évolution comparée des marges et des volumes.

  • Rubrique diagnostic :

– À partir des analyses, quelle est votre opinion ?

– Comment interpréter les chiffres ? – Les chiffres sont-ils satisfaisants ?

– Pourquoi pensez-vous, par exemple, que l’on peut faire mieux sur un marché donné ?

  • Rubrique intention :

– L’intention est l’idée principale de votre plan d’action. Elle doit pouvoir être résumée en une seule phrase.

  • Rubrique planning des actions :

– Quelles sont les actions que vous planifiez dans le détail, à quelle date, et qui doit les assurer ?

– Quelles sont les échéances ?

– Classiquement, le planning peut consister en un tableau, avec les colonnes suivantes : Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ?...

– Un schéma chronologique peut également être précieux et surtout plus lisible (ligne de temps avec les grandes dates qui jalonnent l’action).

  • Rubrique objectifs :

– Les objectifs sont nécessairement reliés à des actions, et aux incitations et rémunérations.

  • Rubrique moyens :

– Comment allez-vous aider vos commerciaux à atteindre les objectifs ? – De quels moyens disposent-ils, en dehors des moyens habituels ?

  • Rubrique incitation/rémunération :

– Sur quel(s) critère(s) seront récompensés les commerciaux ? – Quelle sera la récompense, ou la prime d’objectif ?

– Pourquoi récompenser selon ce(s) critère(s) ?

➤ Comment bâtir, communiquer, et suivre son PAC ? Nous proposons une démarche en sept étapes.

Vous l’avez compris, une fois ces étapes franchies, vous avez le droit de recommencer. Il s’agit d’une démarche cyclique.

  1. Mener son analyse du passé récent et de la situation actuelle

Analyser, c’est découper un résultat global en tronçons plus petits, qui sont plus faciles à comprendre. L’angle d’analyse choisi joue un rôle majeur dans la compréhension des facteurs explicatifs.

Dans cette première étape, l’important est de disposer des éléments factuels qui vont orienter le plan d’action. Ces éléments s’appuient sur une analyse du passé et de la situation actuelle.

Plusieurs types d’analyse sont possibles, en fonction du cadre retenu pour le plan d’action :

– Le cadre peut être « serré » (zoom avant)... par exemple, s’il s’agit de faire un plan d’action trimestriel pour un magasin de bricolage, l’analyse portera notamment sur l’évolution du CA, de la marge et du stock par familles de produit sur les 3 mois.

– Le cadre peut être plus « large », tel que l’analyse des forces et faiblesses, menaces et opportunités de l’entreprise sur son secteur, avec une perspective de plusieurs années... ceci rejoint l’analyse stratégique.



Ces deux types d’analyse sont importants, si l’on veut être aussi excellent ensuite dans la définition d’un plan d’ensemble (vision) que dans les détails de son exécution...

Deux conseils pour l’analyse des chiffres :

– d’abord, ne pas considérer les chiffres seuls, mais toujours les relier à des faits. Par exemple, « ce chantier exceptionnel explique une hausse de 15 % de notre chiffre d’affaires à Nantes ». Une bonne question à se poser est « quelle action avons-nous mené qui explique ce chiffre ? ». Sans cela, nous pouvons tomber dans la complaisance, de type : « nos commerciaux ne sont pas si mauvais finalement » ou encore « on a de bons produits ». Pris seul, le chiffre peut également produire l’effet inverse : « la région sud fait moins bien que le national, il va falloir faire du ménage dans l’équipe... » ;

– ensuite, croiser les informations. Une information seule n’est pas suffisante. L’analyste doit cultiver le doute. Pour vous aider, dans cette tâche :

– multipliez les critères d’analyse : par commercial, par secteur, par famille de produits ;

– recherchez à l’extérieur de votre système d’information habituel : clients, fournisseurs, concurrents, journalistes, consultants, etc.

  1. Établir son diagnostic

Le diagnostic est l’interprétation du manager commercial.

Dit de manière familière, c’est à ce moment que le manager « se mouille », en livrant à son équipe son diagnostic, c’est-à-dire :

– Qu’avons-nous réussi, de quoi sommes-nous fiers ? Pourquoi ?

– Qu’avons-nous moins bien réussi ? Quels sont nos échecs ? Pourquoi ?

Pourquoi cette étape est-elle importante ? Tout simplement parce qu’elle est une occasion pour le manager d’exercer son leadership.

Par exemple, le fait d’annoncer à son équipe, lors d’une réunion : « nos marges sur la maintenance ont diminué de 5 % » est du domaine de l’analyse, et laisse un flou sur la nature des actions envisageables. En effet, les commerciaux qui reçoivent le message peuvent se demander « est-ce vraiment grave ? », « est-ce que ce n’est pas de la faute du système informatique ? » ou bien encore « c’est la conjoncture qui veut çà ! ».

À travers son diagnostic, le manager doit « influencer » les commerciaux sur les facteurs qui expliquent les résultats. En réduisant l’incertitude au sein de son équipe, il apporte une réelle valeur ajoutée, par exemple : « la chute des marges est liée à nos contrats avec le réseau alpha, par le jeu des formules de révision de prix. Notre défi est de renégocier ces contrats avant l’échéance... »

  1. Formaliser ou mettre à jour sa vision

Avant de parler objectifs, le manager doit se demander : « qu’est-ce que JE veux vraiment ? ». En effet, les actions et les objectifs sont une chose, mais c’est le pourquoi de ces actions que le manager doit d’abord chercher à formaliser.

Sans la réponse à cette question, le PAC ressemble à un catalogue d’objectifs échéancés.

Non seulement le PAC doit avoir du sens, mais il doit en avoir d’abord pour le manager (avant son équipe) – et ce, le plus possible, c’est-à-dire en tenant compte de la réalité des entreprises (l’urgence, le stress, etc.). Là encore, c’est le leadership qui s’exprime, le moi, le JE.

Quelques questions clés pour vous aider à construire votre vision :

Vision de l’équipe :

– Que sera mon équipe dans deux ans ?

– Quels en seront les membres, avec quels profils ?

– Comment fonctionnerons-nous entre nous ?

– Que serons-nous capables de faire ?

– Pour quoi les candidats se battront-ils pour rejoindre l’équipe ?

– Que diront de nous nos concurrents ?

– Que dira-t-on de nous en interne ?...

Vision clients :

– Qui seront nos clients ?

– Que diront-ils de nous ?

– Qu’achèteront-ils ?

– Quelle marge ferons-nous avec eux ?

– Comment travaillerons-nous avec eux ?

LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

Au-delà de ces conseils méthodologiques pour construire votre vision, en définir les contours nous voulons une dernière fois insister sur son importance. Il n’y a pas que les grands capitaines de multinationales qui se doivent d’avoir une vision. Ils n’ont pas à avoir le monopole de la vision comme dirait l’autre.

La vision est vraiment très importante, à la fois pour communiquer sur le cap, le but, le sens mais aussi pour cadrer, orienter, communiquer votre plan d’action, qui doit évidemment être en cohérence.



Nous vous incitons très fortement à investir du temps pour réaliser cet exercice. Partir au vert, seul ou avec ses collaborateurs les plus proches, uniquement dans le but d’avoir des réponses claires aux questions évoquées plus haut, est toujours extrêmement enrichissant et rentable. Pour peu que vous poussiez l’exercice à rédiger un document de synthèse sous un format original1, et vous voilà armé d’une feuille de route fondatrice et référente.

La vision se construit tout au long de l’année, mais le PAC est un moment critique où il est nécessaire de faire le point.

  1. Formaliser le plan d’action

Il s’agit maintenant de définir les actions. Au terme de cette phase, on doit avoir un tableau structuré. Par exemple :

...

Voici quelques conseils pour définir les échéances et le niveau des objectifs.

Il s’agit d’être réaliste et ambitieux... mais de faire preuve de discernement.

Les objectifs individuels qui ne sont que la division arithmétique d’un objectif global mènent souvent à des échecs. Bien sûr, ils permettent de justifier les discours musclés de début d’année (tout le monde DOIT faire ceci ou cela de la même façon)... Mais ils vont régulièrement dans le mur des réalités terrain qui, elles, tiennent compte des contextes, des historiques, des individus. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, tenir compte des contextes n’est pas une faiblesse. Au contraire, cela permet souvent d’obtenir plus des meilleurs et d’éviter aux moins bons de s’abriter derrière de faux alibis pour ne rien faire du tout.

Voici un exemple qui devrait illustrer la nécessité de posséder ces deux qualités.

LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

Cherchez l’erreur !

Vous avez décidé que votre équipe de commerciaux doit conquérir 12 nouveaux clients chacun sur le prochain trimestre. Pourquoi douze ? Parce que vous avez une équipe de 10 commerciaux et que votre propre Patron vous a demandé de conquérir 100 nouveaux clients sur le prochain trimestre... Jusque-là tout va bien.

Vous savez que votre taux de concrétisation est de l’ordre de 50 %. Vous savez donc d’ores et déjà de ces 120 nouveaux clients nécessiteront au moins 240 visites (dans le cas où les prospects visités ne sont pas vus plusieurs fois, ce qui est une hypothèse forte pour beaucoup de métiers.) Si chaque visite dure en moyenne 1 h 30, nous pouvons considérer le temps de visite nécessaire à 45 Jours de travail (à raison de 8 heures par jour et sans compter les temps de transport), soit 4,5 jours de travail par commercial.

Vous savez également que ces 240 visites ne tomberont pas du ciel. Il faudra les provoquer. Imaginons que ceci se fasse par le biais d’une prospection téléphonique. Imaginons également que le taux de concrétisation des appels passés en rendez-vous effectifs soit assez bon pour votre équipe, de l’ordre de 20 %. Dans ce cas, 1 200 appels devront être passés. Si on arrondit le temps passé sur chaque appel à 30 minutes (y compris ciblage, qualification, préparation de l’accroche et appels successifs avant d’avoir le bon interlocuteur) le temps nécessaire représente 75 jours de travail, soit environ 7 jours par commercial.

Donc, pour résumer, chaque commercial devra au moins consacrer 11,5 jours pleins sur ce nouvel objectif et ceci sur la base d’hypothèses particulièrement optimistes (taux de concrétisation, taux de réussite en prise de rendez-vous, temps de rédaction des propositions et temps consacré à la relance nuls et hors temps de transport).

Maintenant le moment de vérité : – Est-ce réaliste ?

– Devez-vous adapter vos moyens ?

– Devez-vous travailler sur un des points clés de la démarche commerciale pour améliorer l’efficacité des démarches ?

– Devez-vous « discuter » sérieusement avec votre patron ?

– Pouvez-vous au contraire être plus ambitieux parce que votre équipe a du temps disponible ?

.../...

Mais comment faire pour être ambitieux et réaliste ?

Chaque fois qu’une action est demandée aux commerciaux, nous vous suggérons de dresser un état précis :

– des compétences nécessaires pour cette action : est-elle déjà acquise ou pas (sans se mentir) ? Ne pas se rassurer en se disant qu’« un commercial qui n’est pas capable de faire cela n’est pas digne de faire partie de l’équipe » ;

– des résistances éventuelles pour le faire (toujours sous-estimées) ;

– de l’expérience sur des actions comparables déjà entreprises : « est-ce que c’était facile ? » ;

– des résultats déjà obtenus dans le domaine (le combien). Par exemple, si vous avez connu des difficultés pendant un an pour faire passer le nombre de visites de 8 à 9 par semaines, bien le prendre en compte dans vos objectifs !

En résumé, il s’agit d’évaluer le niveau de difficulté sans complaisance.



  1. Communiquer le plan d’action

À cette étape, le manager doit communiquer son plan d’action à son équipe.

Il y a plusieurs niveaux d’objectifs. Il s’agit de faire en sorte :

– que les commerciaux comprennent clairement ce qu’ils ont à faire (dans la globalité, et aussi dans le détail) (« j’ai compris ce que j’ai à faire ») ;

– d’obtenir leur adhésion, leur engagement (« je suis d’accord pour le faire ») ;

– de leur donner envie de le faire, de la motivation (« j’ai envie de le faire »).

À nouveau, s’efforcer d’être réaliste et ambitieux dans cet exercice difficile :

– ne pas partir du principe qu’on doit obtenir 100 % de commerciaux « motivés » ;

– ne pas non plus partir battu d’avance (ce sont des feignants désengagés, je suis très déçu...).



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