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CHAPITRE II LES SERVICES FINANCIERS

 2.1. DU NUMÉRAIRE À LA NUMÉRISATION

Au commencement était le troc. On s’échangeait des «choses» entre voisins. Il s’agissait le plus souvent de denrées ou d’artefacts qui, abondants dans un environnement donné, faisaient l’objet d’un échange contre d’autres, venus de l’étranger, parfois même de très loin. La transaction donnait généralement lieu à un processus de socialisation entre gens confiants de s’entendre sur la valeur des biens transigé


s: quelques poules contre un mouton, un sac de blé contre une pelle, un ou deux chameaux contre un esclave, etc.

Le temps a passé et les échanges ont décuplé. Le marchandage a en effet fait reculer les frontières, les commerçants poussant toujours plus loin la recherche de nouveaux clients, de marchandises rares et exotiques. C’est à l’époque des marchés ambulants qu’est né le phénomène qui allait remodeler de fond en comble la structure même des modes d’échange. Les territoires que parcouraient les marchandises étaient en effet devenus tellement vastes que les hommes éprouvèrent le besoin de recourir à une valeur commune d’échange, quelque chose qui pourrait mesurer quantitativement, c’est-à-dire de manière objective, la valeur symbolique des objets.

Et c’est ainsi que le numéraire ou, si l’on veut, l’argent «sonnant» (cuivre, bronze, argent, or et, plus tard, pierres précieuses) a vu le jour. L’établissement de la valeur numéraire réelle d’une marchandise appelait logiquement la reconnaissance d’un pouvoir capable d’imposer sa loi (cité, royaume, empire). Il ne faut donc guère s’étonner de ce que, depuis quelque six mille ans, toutes les sociétés dotées d’un pouvoir central fort aient possédé leur propre monnaie.

Le besoin de courir le monde par curiosité ou par obligation religieuse n’a cessé de grandir dans le cœur des hommes. Au Moyen Âge, l’aventure était plutôt risquée. Brigands et voleurs détroussaient les voyageurs et les auberges étaient peu sûres. Pour contrer les aléas de la route, princes, notables et riches bourgeois appelés à parcourir de longues distances se prémunirent de traites bancaires, sorte de lettres de crédit négociables dans certaines institutions urbaines.

On attribue généralement à la popularité des pèlerinages à Saint-Jacques-de-Compostelle l’organisation méthodique des pratiques qui jetèrent les bases de l’institution bancaire contemporaine. À l’époque, ce délicat mandat fut confié aux chevaliers, gardiens de l’ordre et de la foi. L’avènement des croisades décupla les besoins et le célèbre ordre du Temple peut à juste titre être considéré comme le premier regroupement d’investisseurs – ce qui, au demeurant, causa la perte des Templiers. Jaloux de leurs richesses et avide de confisquer leurs avoirs, Philippe le Bel abolit l’ordre en faisant arrêter, sous de fausses accusations, les têtes dirigeantes, dont le chef suprême, Jacques de Molay, qui fut brûlé vif à Paris en 1314 sur la place publique.

On s’entend pour dire que les bases structurelles du système bancaire tel que nous le connaissons aujourd’hui se consolidèrent au XIIIe siècle, lorsque les grandes cités portuaires de l’Italie septentrionale (Gênes, Pise, Venise) prirent leur essor. Les banques du temps finançaient essentiellement de grandes expéditions marchandes qui sillonnaient la Méditerranée. Le commerce s’étendit à l’Europe du Nord (aux centres hanséatiques de Lübeck, de Hambourg, de Cologne) avant de gagner Londres. Les activités commerciales se résumaient alors à la transformation textile et au transport des étoffes.

Puis ce fut l’ère des grandes expéditions navales qui permirent, en 1492, la découverte des Amériques, et qui furent décisives dans le tracé des voies maritimes devant mener les explorateurs des XVIIIe et XIXe siècles aux portes de l’Asie. Portugais, Espagnols, Français et Anglais colonisèrent ces terres nouvelles et érigèrent de puissants empires.

Amorcé avec le principe des traites médiévales, le sinueux processus de dématérialisation du numéraire a évolué au point que les opérations bancaires se résument, aujourd’hui, à la simple écriture, sur papier, de valeurs comptables. Depuis une cinquantaine d’années en effet, individus et institutions recourent au chèque pour régler la valeur des biens échangés. Certes, le paiement en numéraire est encore usité pour acheter des biens relativement peu onéreux, mais l’avènement de l’ordinateur personnel a ouvert encore plus grandes les portes d’un univers sans papier (a paperless world) dans lequel la signature du consommateur n’est plus nécessaire à l’authentification de ses transactions pécuniaires.

Depuis dix ans, les échanges entre institutions bancaires sont presque exclusivement opérés électroniquement. Il aura cependant fallu attendre la mise en service de bornes électroniques (ou «guichets automatiques ») pour que le consommateur se familiarise avec les techniques informatisées. Cartes de crédit et cartes de débit constituent certes un excellent moyen de conclure une transaction financière (on y fait l’économie du chèque), mais il semble que cela représente encore une masse de papier et de travail par trop volumineuse.

 Les guichets automatiques furent surtout populaires, au début, parce que les consommateurs pouvaient mettre la main à toute heure du jour et de la nuit sur de l’argent sonnant. Aujourd’hui, ils sont davantage utilisés pour payer des comptes et pour transférer des liquidités. D’aucuns les ont même résolument adoptés pour gérer leur comptabilité personnelle. Lentement, mais sûrement, Internet et le guichet électronique fusionnent, pour une raison fort simple: ce système de transactions accommode à la fois consommateurs, entreprises et banques (la distribution du numéraire exceptée).

Faut-il s’étonner que le premier – et plus éclatant – succès du commerce électronique se soit précisément manifesté dans le secteur des services financiers ? Le numéraire (métal ou papier) est-il autre chose qu’une inscription comptable numérisée se transigeant sans effort par le biais d’un réseau qui ne connaît, aujourd’hui, pratiquement aucune frontière?

On peut soutenir que, sans l’institution bancaire, le commerce électronique ne peut tout simplement pas exister. Il faut cependant s’empresser d’ajouter qu’Internet permet, aujourd’hui, à ceux et celles qui le désirent, de recevoir des factures, de les payer, de transférer des sommes d’argent d’un compte à un autre, de gérer des fonds de retraite, d’assurer leur famille et leurs biens, d’acheter des actions et d’en vendre.

Et ce n’est qu’un début!

2.2. TROIS ÉTUDES DE CAS 2.2.1. BANQUE

L’objectif initial de l’institution bancaire dont il est ici question était de structurer, sur le Web, le prototype d’un site doté de contenus à teneur strictement informationnelle. Banque  fit son apparition sur Internet à la fin du mois de septembre 1996. L’équipe s’attaqua aussitôt au développement de la seconde phase du projet, la bannière Guichet W, qui devait regrouper toute une gamme de services d’ordre transactionnel.

Le terme Guichet W avait été utilisé, à l’origine, pour un projet pilote par lequel les clients auraient été en mesure de payer certaines de leurs factures par l’intermédiaire d’un service téléphonique. Ce projet ne vit cependant jamais le jour, mais on récupéra une partie de son infrastructure, soit les renseignements touchant les comptes des clients. Le but avoué du nouveau Guichet W était de rendre accessible, par Internet, la totalité des fonctionnalités transactionnelles qu’autorisaient déjà la plupart des guichets automatiques de l’entreprise: virements, acquisitions de fonds, paiements de factures, relevés de comptes virtuels, relevés Visa, remboursements de marges de crédit, etc.

La troisième phase du projet, qui débuta à la fin de 1997, rendait possibles les transactions boursières en ligne. Peu après, on put formuler directement, sur le site, des demandes de prêts (hypothèque, automobile, étudiant). Une seule année avait été nécessaire, selon certains dirigeants, pour que le site parvienne à «pleine maturité».

Par la suite, le volet «Assurances» s’ajouta aux services disponibles sur le Web. En plus d’assurer, en ligne, sa famille et ses biens (habitation et véhicules motorisés), le client pouvait accéder, s’il le désirait, à toute une gamme de produits (assurance voyage et assurance prêt, par exemple). Le site fut conçu de telle sorte que le consommateur puisse obtenir tous les renseignements touchant les diverses polices d’assurance de Banque ; il peut même dresser le profil de plusieurs scénarios en usant des simulateurs qui calculent, selon les données fournies, le montant des primes à verser.

Les institutions bancaires, redisons-le, jouissent dans le domaine du commerce électronique d’une longueur d’avance sur leurs concurrents des secteurs industriels connexes. Le fait est attribuable à la nature particulière du lien qui les unit à leur clientèle. Elles sont en effet en mesure de se payer, elles-mêmes, directement à la source, lorsque vient le temps de boucler la transaction. Le client qui achète un produit d’assurance sur le site Banque se voit confirmer par courriel les spécifications de son contrat, et ce, moins de 15 minutes après avoir conclu sa transaction – son compte étant débité, en temps réel, sitôt qu’il a autorisé le paiement de la prime.

Mentionnons cependant que, bien avant de vendre des produits financiers sur Internet, c’est la prestation de services à la clientèle qui constituerait le principal objectif du site. Arrêtons-nous un instant sur ce qu’en dit la directrice du site:

Ici ce n’est pas Amazon. En fait, nous n’offrons pas tant des produits que des services. [...] Voici un exemple qui va vous faire comprendre notre philosophie. Le premier – et le plus important – service en matière d’assurances pour l’auto ou l’habitation, est l’après-vente. Les demandes d’information, tout comme les réclamations, passent en premier. Sur Internet, c’est tout le service après-vente qui a été mis en valeur, l’objectif prioritaire étant d’augmenter les services dispensés à ce chapitre.

 FIGURE 2.1

Banque– Virement électronique

Finalement, l’institution financière s’acquitte du mandat social, que lui dictent ses normes en matière de coopération, en affichant sur son site des bannières faisant la promotion d’événements à caractère humanitaire (lutte contre le sida, soutien aux pays en voie de développement, services aux femmes, comme celui du YWCA par exemple).

2.2.2. ASSURANCESDIRECT

Dès 1995, une entreprise québécoise du domaine de l’assurance innovait dans ce secteur de services en se rendant visible sur le Web. La première mouture du site AssurancesDirect ne prétendait pas être autre chose qu’une vitrine devant faire l’étalage des produits offerts par l’entreprise. L’expérience n’a cependant pas tardé à convaincre les responsables du projet de l’intérêt doublement manifeste des internautes : obtenir des renseignements à propos de leurs contrats d’assurance (ce qui faisait singulièrement leur affaire) et pouvoir acheter des produits en ligne. Le fait devait être la prémisse à partir de laquelle on allait développer le site.

Précisons, d’entrée de jeu, qu’une offre de service sur Internet, en matière d’assurances, suppose un ensemble complexe de stratégies visant à accroître, sinon à conserver la part du marché des entreprises qui s’affichent. Toutes n’ont cependant pas la main heureuse. Citons notamment les sites «anti-Web» qui invitent sans vergogne les internautes à changer de média: « Soyez les bienvenus sur notre site. Pour parler d’assurances, composez le numéro de téléphone suivant... » D’autres tentent d’appâter le client en lui proposant de remplir un formulaire qui, au mieux, aboutira à une proposition aussi vague qu’imprécise accompagnée de la mention «le montant de la prime n’est pas garanti» ou encore «le montant de la prime peut varier». Certains limitent simplement leurs propositions aux formules calculées selon les normes les plus couramment utilisées, l’information disponible ne faisant état, somme toute, que d’une couverture minimale.

D’autres, par contre, ne lésinent pas sur les moyens en proposant la formule dite de prime exacte. L’opération nécessite, bien sûr, le paramétrage d’engins de calcul sophistiqués devant tenir compte des données qualitatives fournies par le client. Au bout du compte cependant, le consommateur connaît, sans l’ombre d’un doute, le prix de la prime exigée. Du coup, est éliminé le recours à un tiers (agent ou représentant) pour conclure la transaction. C’est la formule qu’a retenue AssurancesDirect. Le responsable du commerce électronique de

FIGURE 2.2

Logiciel pour le calcul de prime d’assurance véhicule sur le site AssurancesDirect l’entreprise affirme d’ailleurs qu’Assurances Direct «a été la première compagnie à travers le monde à vendre de l’assurance sur Internet sans aucun intermédiaire humain! »

Il n’est pas un seul produit normalement offert par un assureur traditionnel qui ne se retrouve au menu du site d’Assurances Direct. Contrairement aux formulaires dont on use habituellement pour ce type de contrat, le système de collecte de renseignements procède de manière interactive avec des logiciels programmés à partir d’algorithmes capables de réévaluer, à volonté, les termes de l’entente en tenant compte des besoins spécifiques de chacun. Le client se voit donc d’emblée proposer un contrat taillé à la juste mesure de ses besoins, un contrat lui garantissant une protection maximale. Plus, l’intéressé peut, par la suite et à sa convenance, réduire le coût de la prime en renonçant à certaines clauses touchant la couverture de sa police, la «valeur à neuf», par exemple, ou encore l’indemnisation versée en cas de collision routière.

Sur le Web, il est maintenant possible de régler le montant de la prime en utilisant une carte de crédit ou en autorisant une série de paiements mensuels automatiquement prélevés sur le compte bancaire de l’assuré. Les renseignements personnels fournis ainsi que les informations relatives aux transactions effectuées sur le site font, dans le cas de Banque, l’objet d’un cryptage SSL1 et d’une certification VeriSign2, afin de garantir aux usagers le niveau de confidentialité et de sécurité que requièrent ces échanges.

Enfin, la compagnie d’assurances compte également ajouter un volet B2B à son projet Internet. Le lien d’affaires permettra notamment d’accélérer le traitement des dédommagements en établissant une interaction directe entre les ateliers de services de la firme et son centre d’évaluation. Le système nécessite un équipement vidéo et un accès réseau à large bande, note le responsable du développement:

Le mécanicien nous transmet l’image des dommages sur la voiture accidentée. Puis, grâce à un logiciel qui ressemble à un jeu d’assemblage de voiture de plastique où toutes les pièces sont découpées, notre évaluateur n’a qu’à appliquer les tarifs qui sont déjà prénégociés. En moins de 15 minutes, le garagiste reçoit notre approbation et peut entreprendre la réparation.

2.2.3. COURTIER

Le site de l’entreprise de courtage d’assurances Courtier va résolument à l’encontre de la philosophie qui anime son concurrent AssurancesDirect. Plutôt que de miser sur le potentiel d’interactivité d’Internet, les créateurs ont plutôt choisi de tabler sur les propriétés informationnelles du réseau des réseaux. « Chez nous, on ne vend rien sur Internet, on donne seulement de l’information », explique le directeur adjoint au développement des affaires de la firme, qui ajoute: «Nous estimons qu’il est préférable que les gens consultent, en premier, les renseignements que nous avons préparés à leur intention.»

L’internaute qui visite le site Courtier ne doit donc pas s’étonner de n’y trouver aucun hyperlien susceptible de le diriger vers des sites connexes ou encore vers des sites partenaires de l’entreprise. Le projet de Courtier vise surtout à «éduquer» la communauté internaute. Il s’agit, d’une part, d’informer le client le mieux possible sur les multiples facettes des produits disponibles tout en moussant, d’autre part, l’expertise de la firme de courtage. Celle-ci poursuit ainsi, sur Internet, la politique d’information qu’elle a, depuis bon nombre d’années, mise en œuvre par l’intermédiaire des médias traditionnels. On trouve en effet sur ce site, répertoriés par thèmes, tous les articles qu’ont rédigés, et publiés dans un quotidien populaire, les courtiers associés à l’entreprise.

Par ailleurs, le site ne permet pas, sur le plan financier, la moindre activité transactionnelle. La médiation du courtier demeure ici incontournable. Les formulaires du site servent essentiellement à documenter une rencontre éventuelle avec le courtier – ce qui réduit d’autant le temps consacré à recueillir des informations au téléphone. Notons que la première version du site était opérationnelle dès 1995; les limites du projet ne sauraient donc être attribuables au manque d’expérience des décideurs vis-à-vis de la technologie Internet. La stratégie est claire: le courtier tient à préserver ses prérogatives d’expert-conseil dans le domaine des assurances. C’est ce qui explique d’ailleurs qu’il occulte volontairement le détail des offres personnalisées adressées à ses clients (pour la plupart, des associations professionnelles). «Nous ne voulons tout simplement pas, confie une responsable, que nos concurrents sachent ce que l’on a à offrir. C’est pourquoi nous avons demandé à nos partenaires de consacrer une page de leur propre site aux produits qui les distinguent. » Il faut, pour accéder à ce genre d’informations, disposer d’un mot de passe réservé aux seuls membres de l’organisation en question.

Le procédé s’avère singulièrement révélateur de la souplesse que permet Internet relativement aux modes de structuration des échanges communicationnels caractéristiques de l’offre et de la demande. Ainsi, en créant et en hébergeant sur le site de leur client des pages Web qui épousent la forme et les couleurs de leur association professionnelle, le personnel de Courtier préserve la confidentialité de ses ententes contractuelles et, du coup, renforce le lien qu’il a noué avec l’assuré. L’information émane de l’intérieur de l’entreprise et, ajoute une responsable, «les membres ont ainsi l’impression que c’est envoyé par leur association».

Si cette manière de procéder a déjà cours dans l’univers de l’imprimé, il est intéressant de constater que le pluralisme informationnel d’Internet favorise ce genre de glissement de sens sur le plan de la représentation des entités commerciales et corporatives.

2.3. PROCESSUS DE RESTRUCTURATION 2.3.1. LA PHASE INITIALE

Dans le secteur des services financiers, comme dans tous les secteurs abordés dans le présent ouvrage, il faut l’âme d’un missionnaire pour accepter de courir le risque d’explorer le nouveau territoire que représente le cyberespace. La plupart du temps, un dirigeant d’entreprise (ou un proche collaborateur) prend l’initiative. Sensible aux bénéfices qu’il peut potentiellement tirer des technologies émergentes, le dirigeant tente l’aventure. Son initiative ne peut cependant faire l’économie d’une confrontation avec le scepticisme que suscite inéluctablement la remise en question, en entreprise, de procédés qui vont à l’encontre des méthodes traditionnelles. À défaut de modèles de référence et en l’absence de ressources spécialisées, pratiquement inexistantes à cette étape du processus, un pionnier n’a d’autre choix que d’inventer, à la pièce, des solutions suffisamment plausibles pour lever les doutes des incrédules et pour obtenir que l’on débloque les fonds qu’il consacrera à la réalisation d’une première maquette.

 Heureusement, il n’en est pas toujours ainsi. Le processus est parfois grandement simplifié quand, comme en témoigne l’expérience d’AssurancesDirect, l’instigateur du projet occupe un poste de décideur, tandis que c’est le vice-président en charge des opérations, un passionné des technologies de l’information, qui pilote lui-même le dossier.

Banque n’a pas eu cette chance. Le webmestre de Guichet W avoue avoir été dans l’obligation de revenir plusieurs fois à la charge avant d’obtenir, un an et demi plus tard, l’aval de ses supérieurs. « Je leur répétais: tout le monde va bientôt posséder son propre site. C’est la voie de l’avenir ! Mais on me faisait taire en disant que tout ça n’était que des lubies d’universitaires en mal d’innovation. »

Qu’à cela ne tienne! Internet suscitait de plus en plus d’intérêt et, sensibilisés à l’ampleur du phénomène par des conférences vantant les mérites des nouvelles technologies, quelques hauts dirigeants recommandèrent finalement l’analyse de la profitabilité. Comme le budget nécessaire à l’étude s’élevait à quelque 50 000 $, on décida de consacrer plutôt la somme à la réalisation d’un site pilote. «Un jour, le président-directeur général m’a téléphoné », raconte la webmestre de Banque, «me priant de venir le voir dans son bureau où il a déclaré. “OK, vas-y. On va toujours bien voir de quoi t’es capable!” Il m’a donné carte blanche et les 50 000 $ de budget pour mettre le projet sur les rails! »

La webmestre n’a pas perdu de temps et moins de cinq semaines plus tard une première version du site fut mise en ligne. Ironiquement, les têtes dirigeantes n’ont découvert le site que lors d’une conférence de presse virtuelle, en même temps que les journalistes conviés à son lancement.

2.3.2. RENOUVELER LES RESSOURCES

Il semble que le temps s’écoule plus rapidement sur Internet que dans les médias traditionnels. Luttant sans cesse contre la montre, les architectes des nouvelles technologies rivalisent d’ingéniosité pour lancer des modes opératoires de plus en plus performants, tandis que les concepteurs de sites raffinent continuellement leurs stratégies de marketing. Dans ce contexte, la mise en place d’un site ne constitue que l’étape initiale de tous ceux et celles qui sont désireux de se tailler une niche dans le cyberespace.

 Peu après sa mise en ligne, les responsables d’un site à vocation commerciale doivent aussitôt s’attaquer à son développement afin de réconcilier les deux pôles que commande le changement sur Internet. Il faut d’abord – et le plus rapidement possible – fidéliser la clientèle, c’est-à-dire remodeler le site en fonction des desiderata. Dans un second temps, il faut mettre la technologie à jour pour atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise.

Répertorier les ressources humaines que nécessite le développement continu d’un site Web de commerce électronique n’est pas une mince tâche. Il faut monter une équipe interdisciplinaire – sans compter le personnel des nombreux départements appelés à contribuer au projet. Chez Banque, par exemple, on nous a signalé que «personne ne savait où loger l’équipe ». Depuis 1996, le groupe auquel incombe la maintenance de Guichet W aurait été forcé de déménager à neuf reprises, passant du Service des ventes à celui du marketing, de la vigie technologique au développement des affaires pour aboutir temporairement au soutien technique!

En fait, les cas de figure varient considérablement d’une entreprise à l’autre. Dans le secteur financier – puisque l’on cherche à dégager une norme –, très peu d’employés sont généralement affectés en permanence au maintien et au développement des services Internet. On a plutôt tendance à distribuer le travail au plus grand nombre possible de personnes, quitte à intégrer aux opérations régulières de l’entreprise les activités touchant le développement du site. Dans le cas de Banque, la gestion de Guichet W est assumée par une petite équipe de six ou sept personnes3 employées à plein temps. Il faut cependant aussi tenir compte du fait qu’elle peut demander, à l’occasion, la collaboration de quelque 200 autres employés appelés à intervenir à divers niveaux. Il n’est donc pas aisé de départager rationnellement la «portion Internet» du travail d’un employé. Donnons la parole à un gestionnaire:

Ça fait longtemps qu’on est dans le commerce électronique, depuis, en fait, que le virement de fonds est possible par guichet automatique... Guichet automatique ou Internet, la transaction sera de toute façon traitée par la grosse machine que représente notre centrale informatique. Derrière la machine, il y a des employés. Si on admet que 10 % de nos transactions sont faites par Internet, on peut en conclure que ces personnes consacrent

10% de leur temps à traiter les transactions Internet. Avant Internet, on traitait sensiblement le même volume d’opérations! Les transactions se sont déplacées d’un médium à un autre, voilà tout!

Une grande diversité de ressources humaines et matérielles doit donc être affectée aux exigences nouvelles qu’imposent les courriels, le suivi électronique des contrats, les transactions, les demandes de renseignements, etc. La réalisation, par exemple, d’une mise à jour de l’information, le remodelage du design du site, l’ergonomie des interfaces, les développements et innovations technologiques (pour ne citer que ceux-ci) monopolisent une partie non négligeable des ressources existantes. De plus, quand les compétences font défaut à l’interne – ce qui arrive plus souvent qu’on ne le pense –, il faut faire appel à des spécialistes venus de l’extérieur.

Banque exige ainsi en moyenne six à dix remaniements quotidiens. «Le gros du travail a surtout trait à la structure du site, aux outils de navigation et à la qualité des contenus », de soutenir la webmestre. Il lui aura fallu fixer des standards très précis relativement à l’édition des textes et, de surcroît, adapter les protocoles de navigation pour qu’ils soient conformes aux normes internationales. Un paragraphe ne peut, par exemple, compter plus de trois lignes, tandis que la navigation doit être limitée à trois niveaux de «forage ».

Les développeurs de sites sont contraints d’innover sans cesse et, surtout, de porter attention au feed-back des usagers. On exhorte d’ailleurs ces derniers à formuler commentaires et suggestions. Le webmestre d’Assurances Direct estime que, pour obtenir du succès, il faut « surtout se mettre dans la peau des clients, être à leur écoute, lire attentivement les courriels, se tenir au courant des plus récents sondages, maintenir ses activités de recherche ».

La refonte du site d’Assurances Direct aura permis de répondre à 95 % des quelque 300 questions adressées quotidiennement au webmestre par les usagers au cours des premières semaines de mise en ligne. L’un des axes de développement les plus ardemment souhaités par les internautes fut l’instauration de fonctionnalités transactionnelles en ligne – ce qui a amené les actuaires à se pencher sur le paramétrage de moteurs de calcul relatifs à la tarification. On dit des actuaires qu’ils «conduisent avec un œil dans le rétroviseur». De fait, ils tiennent compte du passé et se disent: «Si le phénomène refait surface, il faudra modifier notre mode de tarification individuelle. »

 Le service à la clientèle de Banque fonctionne à plein régime. L’objectif est d’être en mesure de dépanner en tout temps – 24 heures sur 24 et sept jours sur sept –, par téléphone ou par courriel, les internautes en difficulté. Deux employés spécifiquement affectés à la réception du courrier électronique s’occupent de réacheminer, au personnel administratif compétent, quelque 1 000 courriels hebdomadaires.

C’est un exemple qui fait admirablement la preuve de la souplesse dont est capable la technologie Internet : une organisation pourtant structurellement décentralisée arrive à tirer judicieusement parti d’une infrastructure technologique centralisée qui répond de manière des plus conviviales à ses besoins de communication à l’interne.

Mais la mise à jour des contenus n’en reste pas moins une activité que se partagent plusieurs employés spécialisés au sein d’une même entreprise. La webmestre de Banque affirme sans ambages: «Mon boulot consiste à faire fonctionner la “coquille”. Personnellement, je ne suis nullement qualifiée pour négocier une hypothèque, même si je suis capable de dire de quelle manière la chose se réalise électroniquement. » Il revient donc au responsable des prêts hypothécaires de s’acquitter de cette tâche.

C’est ainsi que se répartit, à travers l’entreprise, la mise à jour des contenus. Et la webmestre ajoute: «Le président doit lui-même s’arranger pour que ses discours figurent sur le site, tout comme la responsable des relations avec les médias prend à sa charge de publier elle-même ses communiqués de presse. » Il revient donc aux principaux intéressés de mettre à jour, sur le site, les informations relatives à leurs domaines de compétence. La webmestre, bien sûr, fait en sorte de les tenir au courant des normes et procédures à suivre.

2.3.3. FAIRE CONNAÎTRE SON SITE

Un site de commerce électronique ne peut survivre sans publicité, ne serait-ce que pour se distinguer de ses concurrents. Et puis, rien ne prouve que le consommateur associera, de lui-même, votre produit ou service à ceux du même genre disponibles sur Internet. La publicité constitue de ce fait une importante source de financement à laquelle est liée la survie du Web. Il faut enfin composer avec la pléthore d’informations qui circulent – ce qui complique considérablement le repérage des contenus appelés à ressortir quand un internaute lance une recherche. Les moteurs de recherche les plus fréquentés tirent au demeurant de substantiels revenus en exploitant au maximum la commercialisation des mots les plus souvent employés.

Assurances Direct a vite compris l’astuce et s’est empressée de réserver le mot clé «assurance ». Au Québec, inscrivez «assurance» dans n’importe quel moteur de recherche (Yahoo Canada, AltaVista, la Toile du Québec) et la bannière d’Assurances Direct surgira à l’écran. L’entreprise a expérimenté divers mots clés (auto, maison, véhicule, etc.) avant de conclure que le mot le plus «signifiant» était «assurance». On a en effet découvert qu’une personne opte instinctivement pour le mot «assurance» de préférence au substantif de l’objet qu’elle souhaite assurer. « C’est simple, mais il fallait avoir tâté le terrain », déclare un responsable du projet.

Pour ce qui a trait à l’ensemble des stratégies déployées, la pratique la plus couramment répandue consiste à réaliser des économies d’échelle en récupérant une partie de la visibilité d’entreprise déjà établie par les campagnes publicitaires qui ont cours dans les médias traditionnels. L’adresse du site, par exemple, figurera bien en vue dans une annonce télévisée ou paraîtra en exergue d’une publicité dans la presse écrite. Pour réduire leurs frais au minimum, certaines entreprises recyclent la plupart des travaux d’infographie des campagnes existantes.

2.4. LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE RESTRUCTURE LE SECTEUR FINANCIER

Si les nouvelles technologies procurent d’indéniables avantages à l’entreprise, leur intégration aux opérations quotidiennes comporte aussi quelques contraintes. Internet décuple la vitesse des communications et peut parfois rompre le fragile équilibre économique d’un secteur donné.

2.4.1. ADAPTER LE SERVICE À LA CLIENTÈLE

En premier lieu, il est primordial que les entrepreneurs qui envisageaient l’informatisation et le réseautage de leurs procédés d’affaires ciblent finement leurs interlocuteurs, et ce, dans tous les aspects de leur service à la clientèle. Certes, l’ordinateur permet d’accumuler des renseignements sur les clients qu’il serait difficile de compiler autrement. Dans le cas d’une institution bancaire, par exemple, on cherchera surtout à tirer profit de certaines caractéristiques communes à un maximum de clients. «Nous avons compris que le profil des internautes qui fréquentent notre site est distinctif au point qu’il a fallu inventer des produits expressément conçus pour eux », explique la webmestre de Banque, qui ajoute:

Nous avons remarqué que la majorité des usagers de Guichet W détenaient une carte de crédit de catégorie « Or » (dite aussi carte VIP), ce qui leur garantit ipso facto une assurance voyage. Les responsables du projet en ont donc déduit que de leur offrir une assurance voyage était un exercice pratiquement inutile.

Mais Banque a d’autres cordes à son arc. Elle peut notamment offrir aux clients VIP des services adaptés spécifiquement à leurs besoins, des services qui tiennent compte de l’environnement technologique dans lequel ils travaillent. Au moment où vous lisez ces lignes, beaucoup d’efforts sont déployés dans le but de favoriser la migration des services financiers sur les ordinateurs de poche de type Palm Pilot ou sur les téléphones cellulaires (téléphonie mobile).

2.4.2. NOUVEAUX CLIENTS, NOUVEAUX SERVICES

De concert avec ses partenaires d’un consortium financier, Banque entreprend, à l’échelle canadienne, le développement d’un système de facturation électronique qui permettra aux internautes d’acquitter leurs factures par Internet et de consulter, dans le détail, l’historique des transactions figurant sur les relevés de comptes des trois derniers mois. L’objectif est d’éliminer progressivement l’important volume de papier (transitant par courrier postal) que génère actuellement la facturation des services de téléphonie, d’électricité et de gaz.

On souhaite en outre développer le projet Mondex par lequel une carte à puce permettra de télécharger, par Internet, de petits montants d’argent dans un porte-monnaie électronique – le tout assorti d’un périphérique compatible avec presque tous les types d’ordinateurs. L’idée est d’étendre l’usage de la monnaie électronique en dehors des circuits de télécommunication sécurisés, afin que le consommateur soit en mesure d’effectuer des transactions qui ne nécessitent pas d’en conserver une trace – dans les parcomètres, par exemple.

Cette connaissance approfondie du profil d’une catégorie de clients, grâce à la collecte et au traitement d’informations confidentielles, donne lieu à un curieux paradoxe en ce que c’est précisément la garantie d’anonymat qui, à l’origine, gagna d’emblée l’adhésion au commerce électronique d’un grand nombre de consommateurs.

 FIGURE 2.4

Le système K Webdoxs H pour le paiement des factures

Cependant, dans la majeure partie des cas, les usagers d’Assurances Direct préféreront recourir au téléphone quand viendra le temps d’effectuer l’activité transactionnelle.

L’entreprise est donc en mesure d’assurer toute la confiden-tialité désirée en ne relevant que les seules informations pertinentes au calcul des primes. Les renseignements recueillis sur le Web au moyen de formulaires feront par la suite économiser du temps aux courtiers. Ceux-ci n’auront plus qu’à obtenir, au téléphone, les informations confidentielles nécessaires à la validation du contrat de vente.

2.4.3. LE PRIX AFFICHÉ EST LE MÊME POUR TOUS ET N’EST PAS NÉGOCIABLE

La transparence du processus ne peut que plaire à la frange de jeunes clients branchés et financièrement aisés qui, parce qu’ils n’ont ni le temps ni le goût du marchandage, ne veulent tout de même pas courir le risque de se faire rouler.

Dans le domaine des assurances, le contrat virtuel type tend à niveler les particularités des clauses afin de définir un produit standardisé qui convienne au plus grand nombre. La prise en compte de catégories sociales d’individus par rapport aux facteurs de risque qu’ils représentent, dans un secteur d’activité donné, fait problème sur le plan de la tarification figurant sur un site Internet. Comment, par exemple, faire état de l’écart caractérisant le montant de la prime d’un chauffeur qui fait carrière en musique de celui qui fait carrière dans l’armée? Sur Internet (lieu d’échange public) la mention de ce genre de disparités pourrait engendrer, à court terme, de sérieux problèmes.

Il en va de même pour les entreprises qui négocient à la pièce leurs taux d’escompte quand vient le temps d’assurer un groupe donné – une communauté universitaire, par exemple – alors que la plupart des autres communautés étudiantes doivent débourser davan-tage pour une couverture équivalente. De telles stratégies commer-ciales ne peuvent tout simplement pas cohabiter sur un même site de commerce électronique. Ainsi en est-il des membres des associations professionnelles de médecins, d’ingénieurs (pour ne rien dire du groupe de «l’âge d’or»), qui bénéficient d’un taux d’escompte variant entre 5 % et 10 %.

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