Cours sur les impacts du commerce electronique et le territoire francilien


Télécharger



Cours sur les impacts du  commerce électronique et le territoire francilien

… … …

6 Les enjeux autour du commerce électronique

6.1 L'émergence de nouvelles formes de distribution

Le développement du commerce électronique via l'électronisation de certaines f



onctions commerciales (ex: numérisation du catalogue d'offre de produits, recherche d'information) va profondément modifier les circuits de distribution traditionnels. Certaines formes de distribution seront amenées à disparaître totalement ou partiellement tandis que d'autres se transformeront associant magasins physiques et magasins virtuels de manière complémentaire ou hybride.

La grande distribution généraliste arrive au bout de sa logique, les surfaces spécialisées prennent le relais depuis les années 2000. Après le triomphe de l'offre universelle des hypermarchés, le commerce se segmente à nouveau au profit d'enseignes spécialisées qui retrouvent le chemin des centres villes dès lors qu'elles ont su faire des économies d'échelle à l'amont, c'est le cas des commerces en franchise.

Mais le commerce électronique ouvre de nouvelles voies de distribution certes encore peu explorées mais qui peuvent profondément modifier à l'avenir les circuits de distribution traditionnels. D'ailleurs les Web marchands en France sont pour la plupart des filiales de grands groupes industriels ou de distribution qui utilisent le canal de l'Internet pour élargir leur zone de chalandise et diversifier leurs sources de chiffres d'affaires. Les sociétés issues du Net encore indépendantes sont peu nombreuses.

...

6.1.1 Le positionnement des acteurs en matière de commerce électronique

6.1.1.1 Les cybermarchés : pourquoi persistent-ils à perdre de l'argent ?

Issus principalement de grands groupes de la distribution, les cybermarchés proposent à la vente des produits alimentaires (produits secs, frais et surgelés) et non-alimentaires de grande consommation. Les grands acteurs de la distribution comme le Groupe Galeries Lafayette avec Telemarket.fr (région parisienne), le groupe Casino avec C-mesCourses.com (région lyonnaise et parisienne), ou de Promodès, aujourd’hui Carrefour avec Ooshop.com (région parisienne), et AuchanDirect.fr (région parisienne) ont tous lancés dans un laps de temps très court -entre 1998 et 2001- des cybermarchés avec des services de livraison à domicile, au départ gratuits35. Le Groupe de distribution régionale Cora a lancé Houra.fr, le premier site marchand entièrement national au début de l’année 2000.

Depuis, certains sites marchands ont disparu ou exercent leurs activités de commerce en ligne sur des zones de chalandise limitées (uniquement dans la région parisienne) car ils ont été rapidement confrontés à la lourdeur des investissements logistiques(cf. schéma ci-après)36. Les distributeurs ont constaté que le cybermarché n'est pas seulement la transposition virtuelle de l'hypermarché ou du supermarché.

Les ventes en ligne sur Internet des cybermarchés s'élèvent à environ 160 millions EUR en 2002. Bien qu'en constante progression, ce chiffre est à relativiser car il représente seulement 0,8 % du chiffre d'affaires de la grande distribution alimentaire en Ile-de-France (19 milliards EUR en 2002), un chiffre d'affaires équivalent à un gros supermarché francilien.

Malgré les lourds investissements consentis, la grande distribution peine à développer un chiffre d'affaires conséquent sur Internet37. La grande distribution se heurte à une logique de distribution qui est fondamentalement différente dans le commerce électronique. L'exigence de ce nouveau marché implique des prestations logistiques adaptées avec des contraintes de délais et de qualité de services fortes.

...

La limitation des zones de livraison et la faible rentabilité financière des cybermarchés résident en partie dans les coûts logistiques importants liés à des commandes constituées majoritairement de produits pondéreux et/ou volumineux souvent à faible marge commerciale (packs d'eau minérale, de lait, couches pour bébé, ...) et à la desserte du dernier kilomètre.38. Les autres écueils portent sur le non-respect de la chaîne du froid, l'absence des produits commandés à la livraison, le non-respect des délais de livraison.

De manière générale, les centres commerciaux et les hypermarchés sont peu touchés par le commerce électronique car ils représentent une forme de distribution très compétitive en prix avec l'existence non seulement d'économies d'échelle mais aussi d'économies d'envergure (politique de différenciation croissante des produits)39. De plus ils organisent de puissantes économies externes autour d'eux avec l'implantation de commerces et de services spécialisés qui en font des centres dont l'attraction s'auto renforce. Enfin, ils constituent une forme de socialisation urbaine pour toute une partie de la population.

...

6.1.1.2 Les grandes enseignes spécialisées jouent la complémentarité des réseaux de distribution

Les principaux gagnants de l'éclatement de la bulle Internet sont les grandes enseignes des magasins spécialisés qui ont su jouer la complémentarité entre leurs réseaux de magasins physiques et le canal Internet.

La distribution multispécialiste (PPR, LVMH, Darty....), a su s'appuyer sur le modèle "click and mortar" pour s'adapter avec succès à cette nouvelle forme de distribution sur Internet. Les distributeurs multispécialistes présents dans certains secteurs comme le livre, le divertissement ou le tourisme enregistrent un développement rapide de leur chiffre d'affaires ().

A titre d’illustration Redcats40, l'un des leaders mondiaux de la vente à distance, filiale du Groupe Pinault-Printemps-Redoute (PPR), a réalisé 257 millions EUR de chiffre d’affaires au cours de 2001 sur l'Internet soit 5,4% de son chiffre d'affaires total. Sur le premier semestre 2002, la part Internet est encore plus significative puisqu'elle passe à 8,8% du chiffre d'affaires total. Dans le même temps, autre filiale du Groupe PPR demeure un des principaux sites marchands spécialisés dans les produits culturels en France. Le chiffre d'affaires a été multiplié par 2,1 par rapport au premier semestre 2001 et représente actuellement 1,9% du chiffre d'affaires global de la FNAC (1511 millions EUR).

Le succès du modèle "click and mortar" montre qu'il existe une forte complémentarité entre commerce électronique et magasin physique. Selon une enquête du Credoc41 réalisée en 2000, la proportion de cyberconsommateurs la plus importante se trouve parmi les ménages qui fréquentent le plus grand nombre de types de commerces. En effet parmi ces ménages, 55% envisageaient d'acheter ou ont acheté sur le Net contre 33% parmi ceux qui ont une faible fréquentation des circuits commerciaux.

Les structures commerciales de centre-ville jouent la carte de la complémentarité des canaux physiques et des canaux virtuels. Les magasins physiques sont des supports incontournables d'une relation de face à face avec le client. Leur localisation en centre-ville correspond par ailleurs à un investissement symbolique. La vente de biens porteurs d'images comme les vêtements de mode, les biens culturels sont associés à la centralité. Lorsque la charge symbolique qui entoure les biens est faible, le commerce spécialisé est transféré à la périphérie des villes et absorbé par les grandes surfaces spécialisées on non (exemple le bricolage, la chaussure, les jouets,...).

 6.1.1.3 Les start-ups se positionnent sur des niches de marché

A partir d'août 2001, les "pure-players" ont été les premières victimes de l'éclatement de la bulle Internet. A l'exception d'Amazon, et de quelques autres "pure-players", leur présence sur l'Internet est désormais limitée.

Outre des problèmes de positionnement marketing et notamment d'apport d'une réelle valeur ajoutée au consommateur, les start-ups doivent investir massivement dans des campagnes marketing importantes pour se faire connaître auprès des internautes. Ces investissements fragilisent considérablement ces entreprises par rapport à des concurrents traditionnels qui bénéficient déjà d'une image de marque.

6.1.1.4 Les VPCistes observent

Les VPCistes se sont rapidement adaptés au commerce électronique sans trop d'efforts. Bénéficiant d'une connaissance fine de leurs profils de clientèle et d'une maîtrise forte de la logistique via l'implantation de nombreux points relais en centre-ville et dans les zones rurales, ils ont mis en place des sites Web. Ces sites constituent un nouveau canal de commandes à l'instar du téléphone, du Minitel ou de l'Audiotel.

La stratégie multicanal des VPCistes sera-t-elle suffisante pour endiguer un recul de leur chiffre d'affaire global en 2002 ? La clientèle des VPCiste est vieillissante. A noter que plus de 40% de la clientèle des VPCistes en France est âgée de plus de 50 ans et touche moins de 10% des moins de 30 ans. La démocratisation de l'usage de l'Internet à l'ensemble des catégories socioprofessionnelles devrait constituer un réservoir de clientèle pour les VPCistes.

 6.1.1.5 La disparition annoncée des agences aura-t-elle lieu ?

Va-t-on assister à la disparition des intermédiaires que sont les agences de voyages, les agences bancaires ? Les structures d'agences pourraient être amenées à disparaître ou du moins à se transformer car certains services peuvent être rendus à distance et offerts par ce moyen à moindre coût. L'électronisation de certaines fonctions commerciales génère une automatisation des tâches notamment pour les tâches à faible valeur ajoutée comme la vente de vols secs dans les agences de voyages.

En fait les agences multiples s'orientent vers l'installation d'automates traitant les opérations routinières dans l'agence de façon à en baisser les coûts sans perdre le contact avec le client qui continue à se rendre à l'agence et peut donc solliciter un vendeur physique pour d'autres opérations à plus forte valeur ajoutée, car les agences demeurent des points de captation sensible de la clientèle.

Les canaux virtuels comme les sites Web vont se développer de manière complémentaire car ils sont efficaces dans un certain nombre de situations de marché notamment :

-en abaissant les coûts d'entrée, les sites web permettent à de nouveaux entrants de disputer aux structures classiques de distribution la fraction de la clientèle habituée à l'usage des TIC et aux comportements plus autonomes

- Les sites web sont mieux adaptés à la distribution mono-produit. La distribution multiproduit est plus complexe car elle implique des associations et des rapprochements que ne peuvent être totalement automatisés ou effectués au téléphone.

6.1.2 La transformation annoncée de la distribution

 6.1.2.1 Les tendances dans la distribution

Les distributeurs généralistes deviennent de plus en généralistes en accroissant le nombre de familles de produits traités, une tendance très nette chez les hypermarchés notamment dans les produits de bazar, bricolage, jardinage, voyages, assurances, ...

Outre les problèmes législatifs, le format hypermarché subit depuis la fin des années 90 un ralentissement de sa croissance qui pourrait être ancré dans le renouvellement des générations. Les nouvelles générations intégrant des ménages avec deux actifs n'ont pas assez de temps pour fréquenter les hypermarchés complexes et trop grands.

On peut tout à fait imaginer dans les prochaines années, l'implantation d'hypermarchés de surface plus faible à la limite des villes, au design plus convivial (signalétique, mobilier, éclairage, largeur des travées,...), aux services plus personnalisés et conçu pour réaliser ses courses plus rapidement. Les nouvelles générations devraient privilégier le gain de temps (surfaces plus petites) et d'argent (les petites surfaces de type supermarché ne sont plus que 4% plus chers que les hypermarchés et le hard discount, un écart qui s'estompe de plus en plus avec les cybermarchés hors coût de livraison).

Parallèlement de nouvelles enseignes hyper spécialisées apparaissent régulièrement : jouets, jardinerie, animalerie, sports spécifiques. Elles offrent des produits complémentaires permettant de recréer un univers de consommation (ex: chiens, chats, harnais, produits de nettoyage,...) qui consiste à rassembler des produits jusque là vendus par des circuits différents mais dont le consommateur a besoin pour satisfaire une certaine fonction de consommation.

Initialement concurrentielle, ces formes de distribution apparaissent aujourd'hui de plus en plus complémentaires sachant que chaque type de distributeur cible une clientèle différente et des "univers" particuliers.

Une autre forme de distribution qui semble se développer est le commerce de transit qui trouve avec l'Internet une complémentarité forte et qui répond à la mobilité croissante des urbains.

 6.1.2.2 La marque d'enseigne : un atout de poids

Dans le commerce électronique, la marque prend une nouvelle dimension avec le contrôle du client. Principal véhicule de confiance la marque occupe une place prépondérante dans la relation avec le client et est un des éléments clé du processus de fidélisation. Ce n'est pas par hasard que les grandes enseignes (Fnac, ..), les VPC (avec la Redoute, les 3 Suisses) et le groupe de la grande distribution Auchan (une exception parmi les autres grands de la distribution) profitent de leur marque pour distribuer leurs produits via Internet. L'Internet reste un support très anxiogène, d'où l'importance de la marque et l'offre de garanties fortes pour rassurer le cyberconsommateur.

 6.1.2.3 Les stratégies différenciées en matière de référencement et de prix

Le prix n'a paradoxalement pas un rôle prépondérant dans le choix des sites Web ou la sélection de produits à l'exception de sites Web dont le cœur de métier est justement l'offre de prix bas (ex : CD Discount). Malgré l'existence de comparateurs de prix des produits sur Internet, on constate une dispersion des prix pour des produits homogènes. Il semble que la dispersion des prix repose d'une part sur la qualité des services (on vend sur Internet de plus en plus de services associés au produit) et d'autre part au problème de confiance. Des produits à prix faibles peuvent être interprétés comme des produits de faible qualité d'où les difficultés des hard discounters sur l'Internet.

6.2 La logistique, une fonction stratégique pour le commerce électronique

6.2.1 Définitions

L'achat sur Internet associe, à l'achat d'un bien lui-même, généralement un ensemble de services dont les services logistiques. Dans le prix d'un achat d'un bien matériel, le coût des services logistiques est non négligeable, notamment dans le cadre de la livraison à domicile. A titre d'illustration, le seul coût de livraison de produits alimentaires à domicile représente entre 10% et 15% du montant moyen de la commande soit de 12 et 18€.

Le délai, la fiabilité du délai, la disponibilité du produit, la qualité du transport, la production d’information sur le statut du produit durant le processus logistique sont autant de composantes du service que la logistique fournit pour contribuer à l’offre globale produit-service destinée aux clients. On constate qu’à technologies et performances équivalentes, la différenciation et l’adaptation aux besoins du client se font par la maîtrise des coûts et par le service. Ce sont en particulier les services fournis par la logistique qui contribuent à cette différenciation42.

« La prestation logistique couvre des activités très différentes que l’on peut différencier en fonction de la valeur ajoutée créée et du positionnement le long de la chaîne de valeur. Ces opérations concernent en premier lieu les transports, le stockage de matières premières, de matières de conditionnement, de produits finis, la préparation des commandes, la différenciation retardée des produits finis ou post-manufacturing, la gestion des stocks comprenant éventuellement la gestion des commandes d’approvisionnement. »

La logistique a pour rôle d’assurer la disponibilité d’un produit ou d’un ensemble de produits en quantité, qualité, temps et lieu requis par le client, ce au coût le plus juste pour un objectif donné de service clientèle.

Cette optimisation de la coordination entre l’amont et l’aval passe par une amélioration constante du processus de mise à disposition du produit, notamment en pilotant au mieux la circulation des flux matériels et d’information entre les différents acteurs impliqués le long de la chaîne de valeur (fournisseurs, producteurs, distributeurs, prestataires) mais aussi en exploitant les mutations technologiques qui remettent en question la gestion optimale d’un moment.

6.2.2 La e-logistique : la maîtrise du temps...et toujours de l’espace

Dans le cadre du commerce électronique, l’importance croissante accordée à la maîtrise du temps par les consommateurs, nettement perçue par les responsables de la Grande Distribution, renforce encore le caractère stratégique de la logistique, qui se doit d’offrir en un minimum de temps l’accès au produit (à la commande comme à la livraison).

Comme le souligne Jacques Colin43, « la logistique traditionnelle, plutôt orientée vers la maîtrise de l’espace (le kilomètre) et des volumes (la tonne, le mètre cube) devient une compétence-clé qui cherche à maîtriser le temps (...) ».

Mais si le coût total logistique d’une commande sur Internet de produits alimentaires se situe entre 20 et 34 euros, on constate que le supplément demandé pour assurer la « simple » livraison constitue un net frein à l’achat en ligne. C’est pourquoi, les grands axes d’optimisation du processus logistique s’appliquent avec d’autant plus de force à la logistique du commerce électronique.

6.2.2.1 Les points communs avec la logistique traditionnelle

Les grands axes communs sont notamment :

  • La recherche d’économie d’échelle (baisse des coûts grâce à l’effet volume).
  • La recherche du ou des sites optimum pour localiser les opérations de mise sur le marché (stocks, conditionnement, préparation de commandes...).
  • L’optimisation de la préparation de commandes : diminution du nombre de ruptures de charge et minimisation des distances parcourues tant lors de la préparation des commandes que pour la livraison. En effet, la productivité des entrepôts est très sensible au zonage des surfaces de stockage qui doit être organisé en fonction des rotations des articles et de leurs volumes. Le nombre de références articles qui sont manipulées a aussi un impact très important sur le degré souhaitable de mécanisation du picking.
  • Le recours ou non à l’externalisation, pour tout ou partie des activités logistiques. Cependant, le commerce BtoC impose de nouvelles contraintes à la logistique.

 6.2.2.2 Les spécificités de la e-logistique

Pour ce canal de distribution, c’est le consommateur qui constitue l’élément déterminant à prendre en compte pour l’organisation de la chaîne logistique ainsi que le souligne d’ailleurs le rapport réalisé pour le compte du Ministère de l’Equipement des Transports et du Logement par le LET et Interface Transport, en novembre 2002: « L’internaute est l’acteur principal qui va déclencher le processus lors de sa commande sur le site. C’est également lui qui sera le dernier maillon de la chaîne lors de la réception de sa commande. De son comportement, de sa réactivité, de ses exigences vont dépendre les stratégies des autres acteurs : web-marchands, commerçants, transporteurs. » .

De ces caractéristiques découlent un certain nombre de contraintes logistiques spécifiques au commerce électronique :

  • Le nécessaire interfaçage des systèmes d’information entre fournisseurs, logisticiens et web-marchands, de façon à ce que l’information logistique liée aux disponibilités, délais soit fiable.
  • Une gestion des références plus précise : L’étendue des gammes proposées et les délais de plus en plus courts de livraison obligent à
  • constituer des stocks sur le cœur de gamme proposé de façon à pouvoir satisfaire au plus vite la demande de l’internaute,
  • négocier de façon rigoureuse des accords avec les fournisseurs des références non stockées.
  • La gestion des commandes en suspens (une partie de la commande stockée, une autre en attente de livraison par un fournisseur), ce qui réclame un système d’information performant et... des surfaces de stockages supplémentaires.
  • La chaîne doit être extrêmement réactive car elle doit pouvoir s’adapter aux différentes modifications que peut générer le client jusqu’à la livraison à domicile :
  • Modification voire annulation de sa commande alors même que l’approvisionnement auprès des fournisseurs est lancé ou que la préparation est en cours,
  • Modification de l’horaire ou lieu de livraison.
  • La gestion de la distribution terminale
  • avec la problématique du dernier kilomètre qui réclame des solutions nouvelles car les modes actuels de livraison à domicile sont en partie inadaptés (la Poste compte tenu des caractéristiques des colis livrables) ou trop onéreux (transport express).
  • Avec une demande croissante de services ajoutés tels qu'installation, mise en main...
  • Avec une zone de chalandise qui devient mondiale.
  • La gestion des retours et problèmes de SAV. A noter que pour limiter les retours et litiges, les marchands en ligne doivent donc être tout particulièrement être attentifs aux phases d’emballage et de contrôle.

6.2.2.3 Les déterminants de la e-logistique

L’impact du commerce électronique sur la logistique, tout comme d’ailleurs sur l’organisation du territoire, l’environnement, les transports et les modes de consommation, sera donc fonction principalement de quatre facteurs :

  • les attentes du consommateur en matière de service.
  • le type de produits commandés,
  • la localisation du client,
  • le rôle de la puissance publique.

Le mix produits / services adopté par le consommateur préside en quelque sorte à l’organisation logistique du commerce électronique pour laquelle, de fait, il n’y a pas de solution unique. On peut distinguer trois grands modes de fonctionnement logistique en matière de e-commerce :

  • Le picking en magasin : cette solution coûte cher en frais d’exploitation (coût de personnel, non-optimisation des processus) et peut se traduire par des ruptures de stocks sur les produits les plus courants (livraisons incomplètes, gondole vide dans le magasin physique d’où insatisfaction de la clientèle physique et virtuelle). Elle permet néanmoins de limiter les investissements (ce qui peut être intéressant en phase de démarrage de l’activité) et favorise une réelle synergie entre les canaux physiques et à distance. Le store-picking engendre des flux de marchandises dans un rayon restreint autour du point de vente physique, de l’ordre de 5 km en centre-ville, une vingtaine en urbanisation plus diffuse.
  • Le recours à l’entrepôt (dédié ou non). Cette option est plus onéreuse au départ (investissement matériel parfois sans beaucoup de visibilité sur le volume d’activité) mais permet d’escompter des gains d’exploitation grâce à une meilleure productivité (gestion plus aisée des stocks en temps réel et préparation de commandes facilitée et donc moins coûteuse).

Tout comme un magasin physique, l’entrepôt dispose le plus souvent de stocks limités et doit donc être approvisionné de manière fréquente par d’autres plates-formes, spécialisées par type, origine de produits ou géographiquement. La localisation près des voies de communication rapides est ainsi toujours privilégiée.

La taille de l’entrepôt est issue d’un arbitrage entre de multiples facteurs : la zone de chalandise visée, le rôle de l’entrepôt au sein du groupe (il peut constituer lui-même une source d’approvisionnement de magasins physiques), le prix du foncier et son degré de mécanisation. A noter cependant que les entrepôts de e-commerce traitent généralement de conditionnements plus petits et de plus moins homogènes et requièrent donc comparativement plus de place au sol que d’autres (mais moins de hauteur). D’où la tentation de localiser les entrepôts de produits pour lesquels le facteur temps n’est pas prépondérant (par exemple produits culturels) dans des zones moins chères (foncier, main d’œuvre) que la région Ile-de-France même si cette dernière constitue le pôle majeur de consommation. Cependant, dans le cas de l’alimentaire, la proximité avec les consommateurs est une condition sine qua non de qualité de service et de rentabilité (coût de la livraison du dernier kilomètre), les plates-formes des cybermarchés sont donc en majorité très proche de Paris (moins d’une trentaine de kilomètres) mais de taille réduite. A noter que ce terme d’entrepôt recouvre en fait de multiples réalités car son usage peut être par exemple très orienté « plate-forme d’éclatement ». Dans ce cas les surfaces de stockage sont quasi-absentes et le rythme des réceptions/expéditions très soutenu. On peut mettre dans cette catégorie les solutions comme celle adoptée par Natoora

Les produits, conditionnés par les producteurs sont, une fois la commande passée et payée sur le site Natoora, expédiés à leurs frais vers Rungis deux fois par semaine. Ensuite, ils sont réceptionnés par le prestataire employé par Natoora qui reconstitue les commandes et les ventile ensuite entre les différents circuits de distribution44 L'espace de préparation des commandes est occupé uniquement le matin et est donc mutualisé avec d'autres entreprises en fonction des produits.

Le format plate-forme est intéressant quand on traite des produits qui ne font que transiter comme c’est le cas des produits frais ou surgelés.

La livraison faite directement par les fournisseurs. Dans le cas de sites d’intermédiaires ou à plus forte raisons par les producteurs eux-mêmes, les produits peuvent être livrés directement par les fournisseurs s’il n’y a pas besoin de consolider la commande (regroupement d’articles de plusieurs origines). Ce type de livraison est courant pour les objets encombrants de type meubles.

On constate que les web-marchands n’hésitent pas à panacher les sources d’approvisionnements afin de mieux s’adapter aux spécificités des produits, ainsi FNAC DIRECT - avec une offre de prés de 1 million de références accessibles en ligne - recourt à trois sources d'approvisionnement en fonction de la rotation des produits : stockage sur site (environ 2000 références), magasins parisiens FNAC (98 000) et fournisseurs (900 000).

Le type de produits commandés contraint surtout le mode de transport et, dans quelques cas (produits périssables), renforce l’importance du facteur temps.

La localisation représente pour l’entreprise un élément déterminant du coût de transport (distance / temps de transport et livraison) et peut rendre difficile la mise en adéquation entre demande et offre.

C’est d’ailleurs au travers de cette problématique géographique qu’apparaît clairement le rôle qu’aura à jouer la puissance publique dans le développement ou non du BtoC. En effet, le commerce électronique ne pourra réellement s'affirmer que si la ville s'organise pour que la demande soit satisfaite dans des conditions économiques et fonctionnelles acceptables par tous.

6.2.3 Les solutions logistiques actuelles

6.2.3.1 Les schémas logistiques

Le commerce électronique bouleverse l’organisation traditionnelle de la supplychain puisque fournisseurs, producteurs, grossistes, détaillants et consommateurs peuvent (théoriquement) choisir directement leurs partenaires.

De plus le e-commerce fait évoluer en profondeur la conception des chaînes logistiques en réintégrant les notions d’unitisation et de proximité, très éloignées des préoccupations de massification et de concentration des logistiques traditionnelles.

En fait, on constatera que selon l’origine du web-marchand impliqué dans la transaction – "pure-player" ou distributeur traditionnel- et sa stratégie vis-à-vis du commerce électronique, la chaîne de distribution mobilisera différents acteurs et ressources.

0