Support generale sur le plan d’action commerciale


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Support générale sur le plan d’action commerciale

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Décliner les variables du plan

Les variables du plan d’actions commerciales sont d’ordre externe et interne et se déclinent en fonction du degré de précision de l’objectif fixé. Cette dualité résulte du caractère d’interface de l’action co



mmerciale, entre le marché et l’entreprise et entre le client et le vendeur.

Concevoir son plan d’actions commerciales

✦ Apprécier son environnement

Les éléments externes se repèrent dans l’environnement et dans le marché de la firme. Il s’agit, dans un premier temps, d’apprécier les facteurs environnementaux qui influencent (ou pourraient influencer) l’activité commerciale. Certains sont factuels et formels, comme une nouvelle loi par exemple, ou une cessation d’activité d’usine avec licenciements, qui entraîne une perte de pouvoir d’achat dans la zone de chalandise.

D’autres sont plus aléatoires et impliquent interprétation et formulation d’hypothèses, comme le moral des ménages ou les phénomènes de mode par exemple. La prise en compte de l’environnement est de la responsabilité collective comme individuelle ; les données provenant des systèmes d’information dont dispose l’organisation et qu’elle diffuse en interne, et des médias auprès desquels le commercial s’informe. Ses propres contacts et observations dans son environnement quotidien complétant et éclairant son analyse. Le vendeur ou le commerçant, ressent le climat ambiant et se doit d’être attentif à tous les facteurs d’environnement de son « territoire ».

Un exemple d’immersion dans l’environnement Un chef de secteur d’une société de négoce immobilier

Un chef de secteur d’une société de négoce immobilier était particulièrement performant dans l’enrichissement du portefeuille de biens mis en vente comme dans la réalisation des affaires. Sa méthode était simple et tenait en mot : l’immersion. Autrement dit, il passait le maximum de temps dans son secteur, y avait établi sa résidence, y achetait ses produits de consommation courante et y faisait entretenir son véhicule, etc. Il connaissait donc parfaitement bien son environnement et avait tissé des liens à la fois amicaux et professionnels avec les habitants et commerçants de son quartier, si bien qu’il avait acquis leur confiance. Il observait les évolutions de son secteur, visitant régulièrement la Mairie et ses services de l’urbanisme, et regardant de près les panneaux et petites annonces de mise en vente ou de recherche. Il était bien connu des instituteurs des Écoles et des concierges de son secteur qui ne manquaient pas de diriger d’éventuels clients vers lui. Il veillait en outre à prendre ses repas dans les petits cafés et restaurants de son secteur ; ce qui lui permettait de recueillir une multitude d’informations utiles à ses affaires. Il recueillait ainsi offre et demande immobilière locale et se positionnait comme interlocuteur privilégié.

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Identifier les variables du marché

Dans un second temps, il convient d’identifier les variables du marché dans sa globalité et au niveau de ses acteurs. Le point d’entrée du marché correspond en principe au(x) secteur(s) d’activité et au(x) territoire(s) géographique(s) choisis par l’entreprise. C’est donc dans ce périmètre qu’il est utile de procéder à l’inventaire des variables externes du marché.

Au plan global, il s’agit d’évaluer l’état général du marché en consommation ; et ses tendances. Au niveau des acteurs, il est nécessaire d’être plus précis en examinant les groupes de consommateurs correspondants aux segments du marché ; les prescripteurs éventuels ; les caractéristiques des distributeurs et des concurrents. Le but n’est pas de procéder à une étude complète et détaillée du marché (qui a pu d’ailleurs déjà être effectuée par la fonction Marketing), mais de cerner les principaux éléments explicatifs des évolutions et mouvements commerciaux dans le cadre spatial observé. Le commercial peut ainsi mieux repérer les gisements de profits et les itinéraires pour les exploiter. Même s’il éprouve le sentiment de déjà connaître son secteur, il n’est pas inutile de prendre du recul et de formaliser et d’expliciter ce qui est implicitement su. La force des habitudes conduisant parfois les vendeurs à travailler plus une cible ou un espace, est de nature à les aveugler, ou du moins, à occulter des opportunités nouvelles que l’analyse est en mesure de révéler. A fortiori, la démarche est particulièrement bénéfique pour ceux qui prennent un nouveau secteur.

En outre, si l’analyse met en exergue des modifications impor-tantes du marché, comme l’arrivée d’un nouveau point de vente concurrent, ou la construction d’un lotissement ou d’une zone industrielle, ou encore une infrastructure routière qui impacte la zone de chalandise, le manager commercial peut en tirer des enseignements et des conséquences susceptibles de l’amener à redéfinir le ou les secteurs.

Un exemple de transformation du marché par l’évolution de l’environnement Le cadre provençal

Dans le sud de la France, des communes voisines des grandes villes (Marseille, Aix, Avignon, Valence notamment) ont connu ces dix dernières années, des évolutions démographiques et structurelles qui ont considérablement transformé la typologie de la clientèle, son pouvoir d’achat et la structure du commerce. L’arrivée du T.G.V (Train à Grande Vitesse) et l’attrait du cadre de vie provençal, ont fortement transformé la démographie et le paysage commercial de la région. Près de Marseille, des zones hier agricoles, sont devenues en quelques années, des voies de liaison interurbaines au bord desquelles de grands centres commerciaux et de longues artères marchandes se sont érigées (Triangle Aix – Marseille – Aubagne). Les concessionnaires de marques automobiles se déplacent progressivement du centre ville de la Cité Phocéenne vers sa périphérie et vers le cœur du triangle évoqué) ; tandis que les enseignes de distribution spécialisées (bricolage, vêtement, électroménager, etc.) s’installent aussi dans ce périmètre.

✦ Inventorier les ressources de l’entreprise pour optimiser la performance commerciale

L’analyse externe n’est jamais complète ni figée. Les informations sont illimitées et les mouvements de l’environnement et du marché sont permanents. Nul ne peut prétendre en détenir toutes les clés et il n’est pas indispensable de détenir toutes les données (en admettant qu’un telle hypothèse soit réaliste) pour apprécier les opportunités et les menaces externes. Pour autant, toutes les opportunités ne sont pas systématiquement intéressantes. La stratégie de la firme et ses capacités détermine ses orientations et ses choix. Il faut donc prendre acte des variables internes impactant l’action commerciale : stratégie, organisation, fonctions en interaction, capacités de ressources et de moyens, actions et résultats. Au-delà des investissements infrastructurels qui relèvent des directions centrales, les forces de vente doivent composer avec leur environnement et leur marché en s’interrogeant sur le meilleur schéma d’application de la stratégie, d’organisation opérationnelle, de gestion interactionnelle, d’emploi des moyens, d’ajustement des actions et d’atteinte des résultats. Il leur faut donc inventorier le potentiel dont dispose l’entreprise pour optimiser la performance commerciale.

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L’ensemble des variables découle des informations recueillies et du travail consécutif d’analyse (voir plus haut). Un diagnostic de situation est utile à la lecture préalable à la sélection des variables en vue du prochain plan. L’analyse des variables externes conduit à identifier les opportunités et les menaces de l’environnement et du marché. L’analyse interne permet d’apprécier les forces et faiblesses de la firme du point du vue commercial. Il s’agit d’un exercice de synthèse et d’affectation des variables identifiées. Il procure un éclairage moins descriptif, apte à guider des choix et affecter des ressources dans le respect de la conduite des actions et de leurs objectifs globaux.

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Il est en effet utile de procéder à une évaluation objective de la situation passée et présente pour apprécier les leviers d’actions de développement et la nature des corrections à effectuer. Ce diagnostic est le point de départ de l’information préalable aux commerciaux en vue de les mobiliser sur le plan d’actions à venir.

Il convient enfin de repérer les variables nouvelles qui doivent s’intégrer dans le plan : modifications externes et nouvelles dispositions internes. Il s’agit d’identifier les changements des paramètres environnementaux et des variables du marché pour en mesurer les incidences et adapter en conséquence, la stratégie commerciale et ses actions corollaires.

✦ Adopter une démarche de nature managériale

Il y a lieu également de prendre en compte les événements et contraintes internes pour les combiner avec les orientations issues de l’aspect externe. Cette tâche permet de valider les constats de modification de secteurs commerciaux et leurs implications en termes de réorganisation, le cas échéant.

Une telle démarche est par essence, managériale, et implique réflexion et modélisation avant de décider de l’architecture du plan définitif. L’option arrêtée n’est jamais certaine à 100 %, l’avenir est toujours instable et incertain. Mais elle est celle qui, après information, consultation, analyse, synthèse et réflexion, présente le plus de probabilité de réussite dans la meilleure configuration d’acceptation du risque. Le manager est donc en mesure d’argumenter et de justifier ses décisions et recommandations au travers d’une démarche séquentielle et itérative. Le diagnostic est donc un outil de représentation de situation, un outil d’aide à la décision et un outil de gestion qui servira au moment de l’accomplissement et de l’évaluation du plan d’actions commerciales. Il offre également au manager, un support de présentation préliminaire à l’énoncé du plan d’actions, en en fondant les attendus sur une base factuelle et structurée. Un tel procédé écarte le débat d’opinion pour lui préférer le constat plus rigoureux des faits. Du point de vue relationnel avec les commerciaux, cette approche a le mérite d’écarter en partie, les idées reçues et les avis non avérés au profit d’un discours plus « technique » et « scientifique » qui facilité la compréhension et l’acceptation du processus de planification commerciale et son adhésion à la démarche séquentielle et itérative.

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