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Examen sur l’action commerciale


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LE CONTEXTE

Vous êtes recruté comme « Directeur d’exploitation » de l’Hôtel restaurant « AVEL BREIZH ». L’établissement, classé en 3* possède 48 chambres et est situé en périphérie de la ville de Lorient (Morbihan), dans un environnement privilégié, proche de la côte.

Il propose à sa clientèle :

Ø  35 chambres doubles

Ø  13 chambres familiales (avec 4 couchages) 

Ø  Une salle de petit déjeuner

Ø  Un restaurant de 80 places

Ø  3 salles de séminaires très bien équipées

Ø  Un espace bien-être, spa, solarium (accès gratuit)

Ø  Une piscine extérieure chauffée (avril à septembre)

L’ensemble bénéficie d’un entretien régulier et est maintenu aux normes (techniques et hôtelières).

L’hôtel et le restaurant sont ouverts toute l’année et tous les jours (sauf 24/25 décembre et 31décembre/1er<

/sup> janvier pour le restaurant).

?  Tarifs de l'hôtel (cf annexe 1)

?  Prix moyen / chambre : 90 € encaissé

?  Prix moyen restaurant (boissons incluses) : 30 €

?  Prix moyen petit déjeuner : 11 €

?  Nombre de couverts moyen/jour : 52

?  Couverts de passage (non hébergés) : 30 % du nombre total

?  Fréquentation et répartition par segment de clientèle : 

(référence année 2008 – cf annexe 2) 

Cet hôtel, n’est affilié à aucune chaîne (ni volontaire, ni intégrée), la politique commerciale s’appuie essentiellement sur les partenaires institutionnels (CDT, CRT, Office de tourisme du Pays de Lorient). Le site Internet est relativement ancien et très figé. Les différents supports commerciaux manquent véritablement de cohérence.

Vos employeurs ont programmé les investissements suivants :

1- Modernisation des services apportées aux clients, notamment par :

?  La mise à disposition d’un réseau WIFI dans tout l’établissement

?  L’adaptation du réseau câblé pour la diffusion interne d’informations personnalisées et de film à la demande

?  Sur trois ans la climatisation par tranche de 16 chambres

LE TRAVAIL A EFFECTUER

1-  Etablissez une analyse rapide des points forts et des points faibles de l’établissement afin de clarifier votre positionnement commercial et votre segmentation.

2-  Elaborez une trame de plan d’action commercial à mettre en œuvre dans les 6 mois qui vont suivre votre embauche (programmée en janvier 2010) afin d’optimiser, si possible l’année 2010 et surtout 2011. Pour favoriser sa lecture et sa compréhension, organisez votre plan par « famille d’actions ». Vous pouvez utiliser le modèle de fiche joint en annexe 4.

3-  Etablissez trois « fiche action » (selon modèle joint annexe 5) représentant des priorités dans la mise en œuvre de la nouvelle politique commerciale de l’établissement (selon vos choix, vous pouvez estimer le coût de l’action).

                   Critères de notation :

                        Logique et globalité du raisonnement.

                        Pertinence de l'argumentation.

                        Pertinence et originalité des actions prioritaires.

 

Annexe 1

HOTEL RESTAURANT « AVEL BREIZH »

TARIFS 2009

 

TYPE

CHAMBRE

Parc

Double

75 €

Suite Familiale

95 €

Mer

Double

85 €

Suite Familiale

115 €

 

Parc

Double

95 €

Suite Familiale

115 €

Mer

 

Double

95 €

Suite Familiale

135 €

HAUTE SAISON : 4 juillet au 5 septembre 2009

DEMI-PENSION : 

?  + 35 € par adulte

?  + 28 € par enfant de – 12 ans

Petit déjeuner buffet : 12,00 euros par jour et par personne

Petit déjeuner continental en chambre : 14,00 euros par jour et par personne

SOIREE « AFFAIRE » : 89 €

ANNEXE 2

Fréquentation et répartition par segment de clientèles

AVEL BREIZH

Moyenne  Départementale

Taux d’occupation annuel

52,5 %

59 %

Nombre de chambres louées

9.198

Indice de fréquentation

1,7

1,8

Nombre de nuitées

15.637

% de nuitées « affaires »

28 %

20 %

% de nuitées étrangères

9 %

14 %

Nombre de couverts passage

5.632

Nombre de couverts « Hôtel »

13.140

Nombre de petit déjeuner

11.728

Taux de captage petit déjeuner

75 %

79 %

Principaux Points forts

Ê Classement 3 étoiles

Ê Capacité de 48 chambres dont 13 chambres familiales

Ê Etablissement entretenu et répondant aux évolutions normatives

Ê Situation géographique avantageuses, notamment vue mer et proximité d’une agglomération importante et dynamique économiquement (entreprises)

Ê Ouverture à l’année

Ê Capacité d’accueil relativement importante au restaurant (mixité des clientèles)

Ê Capacité d’accueil en séminaires ou journées d’études ou banquets

Ê Offre loisirs étoffées avec spa, solarium et piscine chauffée saisonnière

Ê Prix moyen chambres encaissé de bon niveau (90 €)

Ê Prix moyen couvert encaissé satisfaisant (30 €)

Ê Prix moyen petit déjeuner satisfaisant (11 €)

Ê Segmentation existante des clientèles : affaires, loisirs, étrangers

Ê Restaurant ouvert et fréquenté par une clientèle extérieure à l’établissement (30 % du nombre de couverts)

Ê Programme d’investissements adapté aux attentes des clientèles et axées sur le confort

Principaux Points faibles

Ê Taux d’occupation inférieure à la moyenne départementale ;

Ê Indice de fréquentation inférieure à la moyenne départementale malgré une offre « familiale » ;

Ê Taux de captage inférieur à la moyenne départementale ;

Ê Grille saisonnière uniquement bi-saisonnière manquant d’amplitude ;

Ê Absence d’offre packagée (notamment « séminaires ») ; Ê Politique commerciale obsolète :

o     Pas d’affiliation ni adhésion (volontaire ou intégrée) o Site Internet figée et ancien

o     Pas d’utilisation des sites « portails » sur le Web o Manque de cohérences des supports commerciaux

En synthèse

L’établissement offre de nombreux atouts qui peuvent être valorisés par l’adaptation d’une nouvelle politique commerciale. Celle-ci doit aboutir à une segmentation clientèle accentuée dont les principaux axes de développement sont

Ê La clientèle « affaires » sous formes d’offres packagées (séminaires, journées d’études) ;

Ê La clientèle « familiale » en périodes loisirs ;

Ê La clientèle étrangère ;

Ê La clientèle « groupe », avec ou sans hébergement en veillant aux « conflits d’usage » ;

Parallèlement, mise en place d’une politique de fidélisation et d’optimisation de la clientèle existante afin notamment d’:

Ê Améliorer les taux de captages petit déjeuner et restaurant auprès des clients hébergés ;

Ê Améliorer la fréquentation extérieure du restaurant (individuelle et évènementielle).

Le plan d’action commercial doit s’attacher à traiter prioritairement ces potentiels qui devront être accompagnés par :

Ê Une politique de contrôle de gestion (afin de bien mesurer les incidences des nouvelles actions) ;

Ê Une démarche qualité afin de remettre systématiquement le client au cœur des processus et de faire adhérer l’ensemble du personnel aux actions mises en place.

Enfin, une démarche d’affiliation viendra compléter la logique globale de mise en marché. Compte tenu de ses incidences futures (en termes de choix et de coût) il y a lieu néanmoins d’intégrer le délai nécessaire à une bonne réflexion sur ce sujet. Un délai de plus ou moins 12 mois est nécessaire à sa mise en œuvre.

 

Plan d’action commercial court terme et prioritaire

Axe 1

LES BASES DE NOTRE COMMUNICATION

 

 

Action N°: 1.1

CHARTE GRAPHIQUE

Action N°: 1.2

POLITIQUE TARIFAIRE

Action N°: 1.3

SITE INTERNET

Action N°: 1.4

PRESENCE WEB

 

Axe 2

NOS SUPPORTS COMMERCIAUX

Action N°: 2.1

DEPLIANT / BROCHURE GENERAL

Action N°: 2.2

SEGMENT ENTREPRISES/AFFAIRES

Action N°: 2.3

SEGMENT FAMILIALE

Action N°: 2.4

SEGMENT CLIENTELE ETRANGERE

Action N°: 2.5

SEGMENT CLIENTELE GROUPES

Axe 3

FIDELISATION / OPTIMISATION PANIER MOYEN

Action N°: 3.1

FICHIERS CLIENTS

Action N°: 3.2

MARKETING DIRECT

Action N°: 3.3

MIEUX VENDRE LE PETIT DEJEUNER

Action N°: 3.4

MIEUX VENDRE LE RESTAURANT

Action N°: 3.5

MISE EN PLACE TABLEAU DE BORD

Action N°: 3.6

DEMARCHE QUALITE

Axe 4

POLITIQUE D’AFFILIATION

Action N°: 4.1

ETUDE DE MARCHE

Action N°: 4.2

MISE EN PLACE AFFILIATION


Exemple fiche action (3)

Axe 1 : BASES DE COMMUNICATION

 

 

Action 1.1 LA CHARTE GRAPHIQUE

Justification

Incohérence des supports de communication et commercialisation existants

Objectif

Etablir les bases communes à l’ensemble des supports de communication et de commercialisation de l’établissement. Optimiser la visibilité et la lisibilité de notre positionnement pour contribuer au développement de la notoriété et donc de l’activité de l’entreprise.

Descriptif

Constitution d’un groupe de travail

Inventaire des supports et documents en places

Analyse des points forts et points faibles de l’existant (logo, charte, slogan, signature…)

Etablissement d’un document de synthèse complété par un descriptif de l’établissement et du positionnement à retenir + objectif de la charte (supports commerciaux + site…).

Ce document sera remis aux agences de publicité partenaires (minimum 3 consultations) et complété par des entretiens + visite + test produit.

Analyse des propositions émises par les agences (cohérence globale, originalité, coût…) et sélection d’une agence partenaire. Travail en collaboration avec l’agence jusqu’au rendu final

Moyens :

intervenant,

partenaire, technique

directeur + 2 collaborateurs + présentation élargie pour sélection

Agence de communication

Coût et financement

Budget charte : 1.500 à 3.000 euros selon options et déclinaison + temps passé en interne

Financement : budget com + étudier si possibilité utiliser budget formation

Calendrier

1 mois pour étape analyse et sélection + 1 mois pour rendu définitif

Outil de contrôle

A N+1 : respect et intégration de la charte sur l’ensemble des supports

Axe 1 : BASES DE COMMUNICATION

 

 

Action 1.3 SITE INTERNET

Justification

Prépondérance de l’outil Internet dans le secteur touristique (+ de 70 % des séjours se préparent sur Internet)

Outil en place peu efficace et vieillissant

Objectif

Optimiser notre présence WEB et la visibilité de l’établissement  Rendre aisé l’usage du site comme outil d’information et de réservation directe.

Développer l’activité économique de l’entreprise : 

Descriptif

Constitution d’un groupe de travail

Analyse des points forts et points faibles de l’existant (positionnement en recherche WEB, temps d’affichage, qualité de l’info et de la gestion de l’info…).

Etablissement d’un cahier des charges intégrant le descriptif de l’établissement et du positionnement à retenir + objectifs (usage du site, réservation, traduction, gestion de l’information et de certaines pages, passerelles avec certains portails…).

Ce document sera remis aux agences spécialisées (minimum 3 consultations) et complété par des entretiens + exemples de réalisations et complété ultérieurement par la charte graphique.

Analyse des propositions émises par les agences (cohérence globale, originalité, coût…) et sélection d’une agence partenaire (qui peut être la même que pour la charte).

Travail avec l’agence jusqu’au rendu final + référencement

Prévoir : Formation du personnel d’accueil à la gestion du site par l’agence

Moyens :

intervenant,

partenaire, technique

Directeur + 2 collaborateurs + présentation élargie pour sélection

Agence  WEB spécialisée – Privilégier locale bien établie pour suivi

Coût et financement

Budget site : 2.000 à 3.500 euros selon nombre de pages + traduction  + modules intégrés (réservation) ; temps passé en interne

Financement : budget com + étudier si possibilité utiliser budget formation

Calendrier

Démarrage 1 mois après charte + 1 mois pour étape analyse et sélection + 1 mois pour rendu définitif et mise en ligne : total 3 mois

Outil de contrôle

Analyse des fréquentations du site, positionnement site, nombre de résa générée, Chiffre d’affaire généré…

Axe 3 : FIDELISATION / OPTIMISATION

 

 

Action 3.3 MIEUX VENDRE LE PDJ

Justification

Taux de captage insuffisant (75 %) sur le produit petit déjeuner

Objectif

Améliorer d’au minimum 5 points le taux de captage PDJ

Développer le revenu moyen par chambre. Cet objectif représente, à fréquentation constante de l’hôtel, un gain d’environ 9.000 € de CA.

Descriptif

Audit interne du produit petit déjeuner existant (contenu + déroulement + horaires + rapport qualité/prix) + faire tester le produit à l’ensemble du personnel dans la peau du client et recueillir son analyse + mise en place d’un petit questionnaire client (commun PDJ + restaurant) + analyse des usages des non consommateurs. 

Etudier la technique de vente du petit déjeuner par le personnel d’accueil + outils de valorisation existants (à l’accueil, au bar, dans les

chambres…)

Sur ces bases, analyse des points forts et points faibles du produit

Mise en place des mesures correctives sur la base de l’analyse : argumentaire de vente, supports de valorisations dans les chambres et parties communes, adaptation des horaires, élargissement de la gamme produit / clientèle…

Moyens :

intervenant,

partenaire, technique

Directeur + responsable de salle + personnel comme client test + suggestion pour implication future dans la valorisation du produit

Coût et financement

Temps passé en interne + matériel selon modification produit – pas de financement spécifique à mettre en place

Calendrier

Phase de test + enquête : 15 jours à 1 mois (tester différentes clientèles) + 15 jours pour mesures correctives

Outil de contrôle

Suivi journalier statistique des ventes + prix moyen petit déjeuner + augmentation du chiffre d’affaires


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