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Support de formation sur le management des savoirs et nouvelles technologies dans les entreprises

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Support de formation sur le management des savoirs et nouvelles technologies dans les entreprises

Chapitre 3. De la connaissance des techniques à la culture technologique

L'efficacité du Management Technologique s'est révélée auprès des entreprises qui l’ont mis en pratique. Le résultat est visible dans la pérennité de ces entreprises qui ont survécu à une crise interne de changement de métier dans laquelle elles avaient, pourtant, toutes d'excellentes raisons de disparaître ou de perdre leur part de marché. Grâce au Management Technologique, elles ont réussi à maîtriser le changement dans le respect des règles de compétition en vigueur, ce qui leur a permis de rester compétitives. Certaines sont même parvenues à exister dans un domaine qui semblait particulièrement bouché.

Ainsi, pour battre en brèche la maîtrise du marché des logiciels par Microsoft, si les concepteurs de Netscape ont dû faire œuvre de beaucoup d'ingéniosité, c'est essentiellement à leur audace qu'ils doivent d'avoir réussi, grâce à un logiciel de navigation sur Internet, à se faire une « place au soleil ».

La maîtrise du changement est certainement la définition la plus sommaire que l'on puisse donner de la pertinence du Management Technologique. En effet, la maîtrise d'une transition met non seulement en œuvre des techniques mais, plus encore, des nouvelles valeurs, des nouvelles mentalités et de l'imaginaire créatif. La somme des technologies nécessaires pour réussir le changement ou la transition devient alors un système dont la justification est à rechercher dans l'obligation à accompagner la mutation.

Mais, si tout le monde peut comprendre la notion de système économique et la place de la technologie, il est plus difficile de comprendre pourquoi le résultat n'est pas au rendez-vous. En effet, si beaucoup d'entre nous peuvent tout comprendre, voire tout admettre, il manque un langage codifié et transférable pour décrire et expliquer les principes et enjeux du système.

Ce langage existe mais, par manque d'éducation, il n'est pas encore accessible à tous. Remarquons qu'avant d'être intégrées et « digérées » par la société, les révolutions culturelles ont connu ce même stade de dissémination partielle. Cette trajectoire comprend trois étapes.

  1. La reconnaissance de l'utilité d'un ensemble de techniques permet leur mise en mouvement dans un système.
  1. La diffusion de ces techniques à la collectivité participe à la construction d'une culture.
  1. La définition des règles qui accompagne cette nouvelle culture est assurée par le langage qui favorise, ainsi, l'évolution d'un échange professionnel vers une communication destinée à l'ensemble de la communauté.

C'est donc bien le partage du savoir et des techniques qui, parce qu'il permet la transformation des valeurs attachées aux technologies, permet le passage de la performance de l'entreprise à la production de la société et même à sa reproduction. Qui plus est, il se pourrait bien que l'unicité d’un langage véhiculaire – la langue parlée – pour transmettre le discours sur les technologies soit prépondérant sur la sophistication de la technologie elle-même pour expliquer la vitesse de propagation de la culture technique.

Ce constat, étayé par de nombreux sociologues dont ceux de l'école de Max Weber, explique, notamment, la révolution culturelle de l'économisme. C'est d'ailleurs cette même conception qui est soutenue par les princi­pes calvinistes dans les territoires germanophones.

Pour comprendre cette dynamique, il faut partir du suc­cès des technologies de l'information aux États-Unis. Si celui-ci a fait l'objet de nombreuses explications, il semble néanmoins que nous puissions privilégier celle que présente les Échos du 23.03.97.

Pour ce quotidien, les États-Unis, s'ils étaient donnés en 1980 comme « finis », englués dans une régression industrielle et économique, minés alors par les défaillan­ces du système éducatif, sont pourtant devenus, en 1997, les champions de l'utilisation des technologies avancées ; au point que, désormais, 27 % de la crois­sance du PIB vient de ce secteur.

Dans le même temps, la « pauvre » Europe, malgré un niveau technologique et éducatif envié des Américains, ne connaissait pas ce bonheur. Pour preuve, plus per­sonne ne parle aujourd'hui, ni à Bruxelles, ni à Paris, d'un élan mobilisateur autour des technologies de l'information qui, il est vrai, bénéficierait aux construc­teurs non européens. Alors, bien sûr, il se trouvera toujours des « esprits chagrins » pour attribuer le succès américain à l'unicité de l'anglais comme langue véhiculaire accessible au plus grand nombre. Mais, en ce cas, le train de l'informatique populaire manqué en Europe peut-il raisonnablement s'expliquer par la mosaïque des langues vernaculaires ?

Remarquons que la performance industrielle n'est pas une valeur absolue, qu'elle se réalise sur une unité de temps définie et sur des domaines bien cernés. La connaissance des performances de la concurrence aide les leaders à mesurer avec précision ce qu'ils savent bien faire et à se concentrer sur leur(s) domaine(s) d'excellence. Les leaders apprennent donc du benchmarking où se trouve le cœur présent et à venir de leur performance, et ce bien plus que les nouvelles méthodes ne pourraient le faire pour maintenir ou creuser un nouvel écart. Ils peuvent ainsi pratiquer le recentrage de leurs activités et déterminer la distance entre les objectifs stratégiques et la réalité de leur mise en œuvre. Naturellement, parce que l'innovation dans les procédés de fabrication provient tout autant des leaders que d'ambitieux opérateurs sousestimés, il peut arriver que l'on découvre que l'avance est en train de fondre et qu'une rupture technologique a permis aux plus forts ou aux plus audacieux de se rapprocher.

Quelle est alors la véritable valeur ajoutée du benchmarking ?

Parce qu'elle n'est plus l'arme absolue de la différenciation compétitive du leader, la valeur ajoutée du benchmarking est toute entière dans la remise en cause de l'organisation en cours. C'est cette situation qui conduit souvent les salariés à analyser négativement les effets de l'analyse comparative et à estimer, dès lors que la série sans fin des réorganisations donne le sentiment que la stratégie se résume à un cadrage pour s'aligner sur une concurrence, que leur entreprise n'est plus suffisamment autonome. Ceci est d'autant plus vrai que les résultats des études comparatives sont utilisés dans le discours managérial pour motiver le changement et le présenter comme la réaction à une menace extérieure.

C'est l'une des images que véhiculent les pays euro­péens dans leur lutte pour atteindre les critères de con­vergence de la monnaie unique. Parce que les taux des déficits sont rendus publics et comparés entre eux ainsi qu’à la norme des 3 %, ils rendent les gouverne­ments victimes d'une performance de quelques leaders au détriment des cultures locales orientées vers une Europe qui se voudrait plus sociale... Là encore, tout n'est pas noir. Le débat sur le coût de l'État présente l'avantage qu'il oblige le gouvernement et les citoyens à constater au-delà des gaspillages observés qu'il existe des avantages sociaux si l'on compare la performance de chaque pays.

Comme pour l'État, où le progrès dans la bonne gestion des dépenses publiques a donc bien lieu et où le citoyen devrait en sortir gagnant, dans le cas de l'entreprise, parce que celle-ci sort plus forte de la comparaison – parce que plus consciente de la performance de son processus –, c'est le salarié qui en sera le bénéficiaire.

Chapitre 5. Le modelage de l’imaginaire dans l’entreprise

Qu’y a-t-il de commun entre des techniciens d’une salle de contrôle de process automatisé, des ouvriers d’un train de laminage sidérurgique, des agents commerciaux dans une agence de France Télécom, des ouvriers d’un atelier de carrosserie automobile et des agents d’assurance ? Leurs activités sont très différentes, leur univers professionnel aussi. Pourtant, les uns comme les autres sont placés au cœur d’une révolution des situations de travail. Pour Patrice Pollet, ce n’est plus la référence aux caractéristiques matérielles du produit qui préside à la définition du travail, mais la référence aux caractéristiques immatérielles de l’activité. Le produit, qu’il appartienne au secondaire ou au tertiaire, est désor‑ mais intégré dans un concept de service qui contraint à le repenser en permanence en fonction de son utilité définie par le client. C’est pourquoi, partout, au niveau de ce qui était encore récemment considéré comme de l’exécution, il est demandé de participer intelligemment et activement à l’adaptation réciproque de l’offre et de la demande75.

Hommes et femmes d’action, hommes et femmes de réalisation, hommes et femmes de crise, les acteurs de l’entreprise se trouvent investis, souvent sans le savoir, d’une redoutable tâche : renouer les liens entre l’action et la connaissance. Or, parce qu’ils sont issus d’un système qui borne sa sélection en détruisant en grande partie le rapport réciproque de la connaissance à l’action (que l’une ou l’autre soit privilégiée au détriment de l’autre), ils y sont toujours mal préparés76.

Pour mieux comprendre l’enjeu et donc le travail nécessaire à une meilleure préparation des hommes et des femmes qui font l’entreprise aux évolutions et exigences de leurs fonctions, nous allons décrire ce que pourrait être, en quelque sorte, la situation cible, c’est-à-dire l’entreprise idéale.

Le modelage de l'imaginaire dans l'entreprise

L’entreprise idéale

Pour Marie-Josèphe Carrieu-Costa, une entreprise idéale peut être définie comme une entreprise où le consommateur entre avec un vent frais d’imaginaire, de rêves, de désirs, mais aussi d’exigences et de contraintes.

Dans cette entreprise idéale – où le savoir deviendrait un enjeu, et l’échange une pratique renouvelée –, c’est à l’intelligence qu’il reviendrait de gérer l’organisation du travail et non l’inverse. Cette autre façon de penser à vivre et faire vivre l’organisation et la gestion n’a pas vocation à exclure ni le quantitatif, ni le rationnel ; simplement, ils devront intégrer des savoirs, des métiers et des qualifications différents. Aussi reviendra-t-il aux « nouveaux managers » de savoir les apprécier, les reconnaître, sachant qu’il est toujours plus facile de mesurer des indicateurs et d’en déduire des classements, des hiérarchies de valeurs, que d’évaluer des apports qualitatifs. Ceci suppose, au préalable, de disposer de cultures équivalentes, ce qui n’est pas évident si l’on considère que le spectre des compétences s’élargit énormément et que le niveau de celles-ci se hausse considérablement77.

Des marginaux adaptés

Dans une organisation idéale, enfin post-taylorienne, les hommes et les femmes sont souvent des marginaux créatifs à qui des spécificités familiales, culturelles, ethniques, religieuses ont permis de sauvegarder, malgré le système éducatif, des qualités de créativité, de curiosité et de motivation. Ces marginaux « adaptés » sont aussi un peu schizophrènes : ils vivent dans deux mondes antinomiques. Ils sont à la fois capables de faire preuve d’autonomie et de respecter des conformités stratégiques. Cette tâche de réconciliation de l’action avec la connaissance, mais aussi de plaisir avec la communauté de travail, revient au manager. Il ne doit pas être un gestionnaire de la connaissance mais un gestionnaire du rapport à la connaissance : du réel à l’abstrait, de l’abstrait au réel, du tacite au formel et du formel à l’implicite. Le manager doit maîtriser la navigation du groupe de travail, de l’équipe semi-autonome, sur un parcours qui va de l’idée et de l’observation à la réalisation et à la performance à travers un projet78.

L’entreprise idéale possède un ou plusieurs managers opérationnels qui sont des hommes à la fois chaleureux, voire charismatiques, rigoureux, entraînants, à la fois critiques et imaginatifs, mais toujours tendus vers le résultat concret. Ces managers sont le point d’appui sans lequel aucun levier ne pourrait être actionné pour atteindre les objectifs définis. Dans la moyenne entreprise, c’est souvent au patron lui-même que revient cette lourde tâche.

Réussir à se penser ensemble

De façon plus générale, les hommes et femmes de l’entreprise idéale sont forcément très qualifiés, « pointus » mais aussi communicants, conviviaux, intuitifs et ouverts donc généralistes. Les outils et les savoirs sont collectifs, partagés et diffusés. Les organisateurs disposent de grilles de lecture et de méthodologies multiples et adaptables – ce qui est très exigeant – pour permettre aux potentialités de l’entreprise de s’exprimer.

Il s’agit de développer une pensée assez structurante pour progresser au niveau économique, pour connaître et détenir ce « capital invisible », lui donner corps et aider la périphérie de l’entreprise afin de « se penser ensemble ».

La périphérie, c’est tout le social sur lequel se réper­cute la crise qui n’est rien d’autre que la crise de l’en­treprise qui ne sait pas changer (et non des hommes qui eux ont le plus souvent changé mais ne peuvent l’ex­primer dans les anciennes structures). Plans sociaux qui l’ont privée de savoirs, pertes de collaborateurs que les anciennes structures ne savaient pas gérer, pertes d’argent dans des partenariats non résolus, pertes de connaissances induites par des cloisonnements, temps perdu dans la recherche d’application de modèles fantasmés79.

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Des collaborateurs imaginatifs

Égrener les qualités des collaborateurs imaginatifs, c’est faire mention de deux catégories : l’une, commune en quelque sorte aux différents collaborateurs (il s’agit alors de la capacité à ressentir des émotions, à s’approprier des images, à travailler sur plusieurs échelles, ou encore à faire preuve d’autonomie), l’autre, délimitant des qualités spécifiques pour chacun des collaborateurs en fonction des impératifs de leur métier.

Pour ce qui suit, nous prendrons appui sur la différenciation entre opérateurs (exécutants pour qui les qualités propres au tronc commun s’appliquent dans leur exhaustivité), d’une part, et concepteurs, d’autre part. Le cas des managers, pour qui il convient de préciser d’autres qualités encore, étant abordé plus loin, dans une partie spécifique (Des managers imaginatifs).

Des collaborateurs capables de ressentir des émotions

Comme tous les genres d’inquiétude et d’espoir prennent appui sur la capacité à imaginer, la capacité des collaborateurs à ressentir des émotions est possible dès que les choses ou les personnes (sans qu’elles soient d’ailleurs nécessairement présentes) favorisent la pensée de ce qui a pu ou pourra arriver. Cette force de l’imaginaire, toute chevillée au corps des collaborateurs imaginatifs, dépend des mouvements qui les animent, que ceux-ci soient des mouvements de défense, de colère ou de désir de réussite.

Ainsi, les collaborateurs peuvent se représenter le sup­plice de Calas et être émus de terreur et de pitié. Des collaborateurs imaginatifs sont des collaborateurs qui peuvent imaginer un conflit, une émeute, une guerre, et déjà penser y être. Toutes les passions résultent de

Le modelage de l'imaginaire dans l'entreprise

ce que chacun peut imaginer, c’est-à-dire la puissance de ce que chacun peut haïr, ou mieux, la faiblesse et la souffrance de ce qu’on aime. Pour Alain, parce que les collaborateurs imaginatifs possèdent également le pouvoir d’imaginer leurs propres souffrances, ils l’exagèrent souvent.

Des collaborateurs capables de s’approprier des images

Pour Platon, dans La République, les images sont d’abord les ombres, ensuite les reflets qu’on voit dans les eaux ou à la surface des corps opaques, polis et brillants, et toutes les représentations de ce genre.

Les développements de l’instrumentation optique sont un exemple de relation mise à jour par les Grecs entre les jeux de la lumière et les productions de la fantaisie. Ce sont en effet les Grecs qui, les premiers, ont sou­ligné le rôle directeur rempli dans la conquête de l’imaginaire par les techniques où, de tout temps, les hommes se sont enchantés de les fixer. Et, sans doute, le reflet des eaux n’aurait-il pas sollicité avec une telle intensité les ressources de l’invention technique, si son énigme ne renvoyait à celle de l’imaginaire.

Dans ce même mouvement, Baltrusiatis (dans des tra­vaux consacrés aux Anamorphoses ou Perspectives curieuses) a marqué l’importance de la perspective dans l’art et la pensée des XVIe et XVIIe siècles. Et si, la perspective est généralement considérée dans l’histoire de l’art comme un facteur de réalisme restituant la troi­sième dimension, en vérité, c’est avant tout un artifice dont la nature varie selon les conceptions de l’œuvre, et dont il s’agit de traiter les aspects fantastiques et le côté absurde. La perspective est donc prise ici dans sa fonction purement esthétique. On ne se préoccupe pas de la participation de la troisième dimension à la construction de la réalité : la tenant pour effectivement acquise dans la perception, on se demande de quelle variation son « image » est susceptible – son image, c’est-à-dire sa coupe sur un écran à deux dimensions81.

Les collaborateurs imaginatifs sont donc des collaborateurs capables d’anamorphose, c’est-à-dire capables de se soumettre à cette opération qui veut qu’il y ait un renversement de ses éléments et principes. Ainsi, au lieu d’une réduction à leurs limites visibles, c’est à une projection des formes hors d’elles-mêmes, et à leur dislocation, de manière qu’elles se redressent lorsqu’elles sont vues d’un point de vue déterminé, que les collaborateurs de l’entreprise idéale pourront être confrontés sans risque de déstabilisation majeure prompte à remettre en cause leurs capacités d’adaptation.

Des collaborateurs capables de travailler sur plusieurs échelles

Pour des collaborateurs imaginatifs, la capacité de travailler sur plusieurs échelles est liée à la capacité de modélisation et de simulation.

Ainsi, de la maîtrise du risque. Pour être complète, celle-ci doit être conduite à différentes échelles. À l’échelle macroscopique, elle se fait, par exemple, pour les centrales 900 et 1 300 MW, par une modélisation globale de la centrale et de ses dysfonctionnements, à travers les EPS (Études Probabilistes de Sûreté). À l’échelle microscopique, elle se fait, par exemple, par une modélisation à l’échelle atomique du vieillissement des aciers des cuves des réacteurs lié au bombardement des neutrons. Enfin, certains problèmes – comme la démonstration de la sûreté des stockages profonds de déchets radioactifs renfermant des radionucléïdes d’une durée de vie comparable aux temps géologiques – restent inaccessibles à la seule expérimentation.

Toujours chez EDF qui, par la modélisation, apporte des réponses aux défis actuels du monde de l’électri­cité, la montée de la puissance et la baisse des coûts des ordinateurs ouvrent la voie d’un monde nouveau avec la synthèse d’images et la réalité virtuelle. Les images de synthèse permettent déjà (logiciels IPSOS 3D, Phosphere) de simuler les illuminations avant de les réaliser réellement – par exemple, les illuminations du Louvre – ou, sur le même principe de simuler l’im­pact visuel (logiciel Eveline) de la construction d’une ligne électrique dans un environnement. Mais, surtout, la réalité virtuelle grâce à l’interaction et à l’immer­sion, sera bientôt un outil d’aide à la préparation et la conception d’opérations de maintenance en zone contaminée des réacteurs nucléaires82.

Des collaborateurs capables d’autonomie

Si le taylorisme avait, justement, pour raison de rendre impossible et inutile l’autonomie des exécutants – autonomie que Taylor a d’ailleurs commencé par dévaloriser en l’appelant « flânerie » –, celle-ci, désormais, peut être déterminée comme étant ce que peut faire l’exécutant sur un mode de relation à son travail et à son environnement.

Cette « capacité à faire » comporte une part de réponse inventée, de façon individuelle et/ou collective, sans que cela ait été prescrit de façon détaillée83.

Ainsi, certains collaborateurs doivent maîtriser des incidents qui sont imprévisibles tant dans leur forme que dans le moment de leur apparition. Ils doivent donc agir vite et seuls, en utilisant, plus que des connaissan­ces théoriques, une expérience opératoire, étendue et diversifiée, un sens personnel de l’heuristique et un imaginaire pour débloquer ou, mieux, dépasser une situation problématique. « Braconniers débrouillards et imaginatifs », tels doivent être les nouveaux collabo­rateurs84.

D’autres notions pourraient être rattachées à celle d’autonomie. Parmi celles-ci, l’idée de choix. C’est l’idée défendue par Jean Giono, dans Noé, pour qui imaginer, c’est choisir, ce qui oblige à être responsable et autonome.

Cette idée d’interrelations entre l’imagination, la res­ponsabilité et l’autonomie se trouve déjà chez Platon lorsqu’il conte l’histoire d’Er le Pamphylien, dont l’âme revient sur terre après avoir séjourné au royaume des morts et assiste au spectacle du choix par les âmes des morts de leur nouvelle vie. La vierge Lachésis (une des trois Parques, la vierge Lachésis s’occupe des destinées) affirme par l’intermédiaire d’un hiérophante (prêtre chargé d’expliquer les mystères et de présider aux cérémonies et initiations) : « La vertu n’a point de maître : chacun de vous, selon qu’il l’honore ou la dédaigne, en aura plus ou moins. La responsabilité appartient à celui qui choisit. Libres et autonomes, telles sont les âmes. Dieu n’est point responsable du choix que font les âmes »85.

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