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Support de base pour maitriser les fonctions du management : le savoir, le savoir-faire et le savoir-etre

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Support de base pour maitriser les fonctions du management : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être

Chapitre 3

Appréhender la pro blé ma tique de la gestion des risques

Les questions aux quelles répond ce chapitre

  • ¨ Quels sont les principaux risques aux quels les entre prises sont confrontées ?
  • ¨ Comment en établir la car to graphie ?
  • ¨ À quelles contraintes réglementaires sont­ elles sou mises ?
  • ¨ De quels moyens disposent­ elles pour tenter de s’en prémunir ?

LA PRO BLÉ MA TIQUE DE LA GES TION DES RISQUES

De par leur activité, les entre prises sont sou mises à de nombreux aléas qui peuvent occasionner des pertes ou les empêcher d’atteindre leurs objectifs de performance et de rentabilité.

Au cours de ce chapitre, nous étudierons tout d’abord le cadre de la problématique de la gestion des risques et les moyens que les entre prises peuvent mettre en place. Nous verrons ensuite la nécessité pour l’entreprise de carto­graphier ses risques potentiels afin de mieux les connaître et de mieux s’en prémunir. Nous verrons en outre comment mettre en place un dispositif de gestion des risques. Nous terminerons enfin ce chapitre par un zoom particulier sur deux catégories de risques par­ticulière ment importants : le risque financier et le risque indus triel et environnemental.

Une nécessaire approche globale

Pour être effi cace, une ges tion des risques devrait adop ter une approche glo bale. Cette approche glo bale est du res sort des diri - geants. Il faut lui adjoindre une approche plus opé ra tion nelle du res sort des mana gers.

Pour bien faire, la ges tion des risques (ou « risk mana ge ment ») doit faire par tie inté grante du mana ge ment dans l’entreprise. Des moyens sont à la dis po si tion des entre prises pour cela, dont le contrôle interne.

Mais il faut être conscient qu’un tel sys tème ne résout pas tout et que l’atteinte des objec tifs n’est pas tota le ment garan tie par la mise en place de la ges tion des risques. Elle aide sim ple ment à en dimi - nuer les impacts.

Le rôle des dirigeants

La mul ti pli cation des crises récentes inter roge les diri geants. Ils se savent expo sés et craignent que leur res pon sa bi lité ne soit enga gée et leur cré di bi lité mise en cause.

Des ques tions se posent aux diri geants :

  • ü Que se passerait- il si un risque majeur se réa li sait ?
  • ü Quel impact peut avoir l’arrivée d’une crise sur le lan ce ment d’un nou veau pro duit ou d’une nou velle pres ta tion ?
  • ü En fonc tion du type de risque, l’entreprise aurait- elle les moyens de pour suivre son acti vité ?
  • ü Et enfin quel impact aurait l’événement sur le chiffre d’affaires et la marge de l’entreprise ?

Une bonne ges tion des risques néces site aussi de la part des diri geants la mise en place d’une commu ni ca tion adap tée et claire envers les par ties pre nantes :

  • ü les clients ;
  • ü les action naires ;
  • ü le per son nel ;
  • ü les par te naires ;
  • ü la légis la tion ;
  • ü

L’implication de tous les mana gers

Tous les acteurs de l’entreprise, quel que soit leur niveau hié rar - chique, sont par tie pre nante de la ges tion des risques. Il s’agit d’une atti tude au quo ti dien requise de cha cun.

De par leur mis sion, les mana gers ont un rôle par ti cu lier dans la ges tion des risques de leur acti vité. Ils doivent :

  • ü dif fu ser la culture de la pré ven tion au sein de leur unité ;
  • ü iden ti fier les risques éven tuels de leur acti vité ;
  • ü mettre en place les actions pré ven tives pour en minimi ser les effets ;
  • ü par ti ci per au dis po si tif de contrôle de l’entreprise.

Quelques défi ni tions de base pour assi mi ler les outils et le pro ces sus de risk mana ge ment

Le contrôle interne

Les défi ni tions du contrôle interne sont nom breuses et ont eu le plus sou vent comme auteurs des orga ni sa tions pro fes sion nelles de comp tables. Il en est ainsi de la défi ni tion du contrôle interne don - née en 1977 par le Conseil de l’Ordre des experts comp tables : « le contrôle interne est l’ensemble des sécu ri tés contri buant à la maî trise de l’entreprise.

Il a pour but d’un côté d’assurer la pro tec tion, la sau ve garde du patri moine et la qua lité de l’information, de l’autre l’application des ins truc tions de la direc tion et de favo ri ser l’amélioration des per - for mances. Il se mani feste par l’organisation, les méthodes et les pro cé dures de cha cune des acti vi tés de l’entreprise, pour main te nir la péren nité de celle- ci ».

L’audit interne

L’audit interne est une acti vité indé pen dante et objec tive qui donne à une orga ni sa tion une assu rance sur le degré de maî trise de ses opé ra tions, lui apporte ses conseils pour les amé lio rer et contri bue à créer de la valeur ajou tée.

Il aide cette orga ni sa tion à atteindre ses objec tifs en éva luant, par une approche sys té ma tique et métho dique, ses pro ces sus de mana - ge ment des risques, de contrôle et de gou ver ne ment d’entreprise et en fai sant des pro po si tions pour ren for cer leur effi ca cité1.

  1. Tra duc tion de la défi ni tion inter na tionale don née par l’IIA (Institute of Internal Auditors) le 29 juin 1999.

Le risk management

Le COSO défi nit la ges tion des risques de l’entreprise comme un pro ces sus conçu et exé cuté par le conseil d’administration, la direc - tion et tout autre per son nel dans le cadre de la mise en œuvre de la stra té gie de l’entité pour iden ti fier les évé ne ments poten tiels qui peuvent l’affecter et pour gérer les risques, confor mé ment au niveau de prise de risque accepté par l’organisation dans le but d’accroître sa valeur.

Cer taines lois viennent orga ni ser cette démarche

À la suite de scan dales finan ciers (par exemple Enron), les légis la - teurs ont ren forcé les obli ga tions des entre prises en matière de ges - tion des risques.

Sarbanes Oxley Act (SOX)

Cette loi a été votée par le Congrès amé ri cain en juillet 2002 après les scan dales finan ciers de Enron et Worldcom. Elle est appli cable depuis le 15 juin 2004 et repose sur 3 prin cipes fon da teurs :

  1. l’exactitude et l’accessibilité des infor ma tions finan cières ;
  2. la res pon sa bi lité des ges tion naires ;
  3. l’indépendance des audi teurs.

Cette loi ne touche pas uni que ment les groupes amé ri cains. Elle est appli cable à l’ensemble des groupes cotés aux États- Unis.

Le COSO

Le COSO est un réfé ren tiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commis - sion. Il est uti lisé notam ment dans le cadre de la mise en place des dis po si tions rele vant de Sarbanes- Oxley aux États- Unis ou LSF (Loi de sécu rité finan cière) en France. Le réfé ren tiel ini tial appelé COSO 1 a évo lué depuis 2002 vers un second cor pus dénommé COSO 2.

Le COSO repré sente le contrôle interne par une pyra mide à 5 degrés :

  1. L’environnement de contrôle : pour être favo rable, il sup pose : − un code éthique appli qué à tous les niveaux. Il donne sa valeur au contrôle interne ;

− une ges tion dyna mique de l’organisation (adap ta bi lité, per - for mance de la ges tion des res sources humaines) ;

− une orga ni sa tion adap tée aux objec tifs (donc défi nis) et res - pec tueuse de l’éthique.

  1. L’évaluation des risques : elle induit la notion de risque accep - table. Il faut cher cher et iden ti fier les risques et pour cela mettre en place un contrôle interne et un risk mana ge ment.
  2. Des acti vi tés de contrôle : dans le contrôle interne, il faut effec ti - ve ment effec tuer un contrôle pour pré ve nir les risques.
  3. Une infor ma tion et une commu ni ca tion trans pa rente : elles sous-tendent un sys tème d’information pré cis, per for mant et compré - hen sible par cha cun.
  4. Un pilo tage : il défi nit et fait vivre le contrôle interne par chaque res pon sable. Il sou ligne l’importance du mana ge ment.

Figure 3.1 n Pyra mide du contrôle selon le réfé ren tiel COSO

L’évaluation du risque

Les risques portent sur deux domaines :

  1. les risques asso ciés aux acti vi tés ou risques d’entreprise ;
  2. les risques liés à l’existence d’un patri moine ou risques aléa - toires.

Il faut prendre en compte trois dimen sions pour mesu rer le risque lors d’un audit :

  1. l’origine : cause de vul né ra bi lité sur laquelle il est pos sible d’agir ;
  2. la mani fes ta tion : consé quence directe de la réa li sa tion du risque ;
  3. l’impact :

− fonc tion nel : dys fonc tion ne ment de la ges tion de l’entreprise, − finan cier : pertes finan cières ou sur coût.

Si l’on ne dis pose pas d’informations suf fi santes pour mesu rer le risque (par exemple lorsque l’on n’a jamais mené à bien de mis sion d’audit) il faut essayer d’estimer les enjeux liés à chaque pro ces sus et/ ou acti vité sur la base de cri tères géné raux qui peuvent être :

  • ü l’impact du pro ces sus ou de l’activité sur la compé titi vité de l’entreprise ;
  • ü le niveau d’intégration du pro ces sus ou de l’activité dans les pro - ces sus de l’entreprise ;
  • ü la complexité des opé ra tions (tâches) du pro ces sus ou de l’activité ;
  • ü le degré d’informatisation des tâches : risques de cou pures ou d’arrêt, risques liés au par tage du sys tème etc. ;
  • ü l’expérience de l’entreprise ou des res pon sables dans les domaines et tech niques gérées par le pro ces sus ou l’activité ;
  • ü l’importance des chan ge ments subis : per son nel, moyens tech - niques, méthodes de tra vail ;
  • ü le cli mat social dans l’entreprise ou dans les sec teurs concer nés ;
  • ü l’impact de l’activité sur l’image de l’entreprise.

Les différents risques

Il est pos sible de clas ser les risques selon plu sieurs typo lo gies. Dans la pra tique, on croise plu sieurs de ces cri tères pour par ve nir à une car to gra phie claire et opé ra tion nelle des risques encou rus par l’entreprise (voir ci- dessous).

Les typo lo gies géné ra le ment uti li sées sont les sui vantes :

  • ü la caté go rie du risque ;
  • ü son ori gine : interne ou externe ;
  • ü la pro ba bi lité de sa sur ve nue ;
  • ü sa gra vité : cri tique ou rési duel ;
  • ü sa détectabilité.

Les caté go ries de risques On dis tingue ainsi :

  • ü les risques finan ciers ;
  • ü les risques indus triels et envi ron ne men taux : cou pure d’électricité, explo sion à proxi mité ;
  • ü les risques stra té giques : épui se ment de matières pre mières, panne d’Internet, etc. ;
  • ü les risques poli tiques : coup d’État, guerre, etc. ;
  • ü les risques éco no miques : krach bour sier ;
  • ü les risques juri diques ;
  • ü les risques sani taires : la grippe H1N1 ;
  • ü les risques natu rels : tem pêtes, séismes ;
  • ü les risques internes : incen die ;
  • ü ...

Nous étu die rons ici plus par ti cu liè re ment les risques finan ciers et les risques indus triels et envi ron ne men taux. Ce sont les deux caté - go ries de risques à pro pos des quelles il existe les contraintes légales les plus pres santes.

LA CAR TO GRA PHIE DES RISQUES

Une car to gra phie des risques per met aux audi teurs de hié rar chi ser les risques par direc tions. Toute entre prise aura avan tage à éta blir une car to gra phie de ses risques.

Pour réaliser une cartographie, on va tenir compte de deux para mètres (exemple : figure 3.2) :

  • ü l’impact ;
  • ü la pro ba bi lité de sur ve nance.

C’est la pre mière étape du tra vail. Pour ce faire, il faut iden ti fier les dif - fé rents pro ces sus. Un pro ces sus est un ensemble d’activités qui per mettent, en étant orga ni sées, de trans for - mer des don nées d’entrée en don nées de sor tie en leur appor tant de la valeur ajou tée. On iden ti fie les dif fé rents acteurs qui inter viennent dans la réa li sa tion du pro ces sus. Ces acteurs peuvent appar te nir à plu sieurs ser vices. Les pro ces sus peuvent ainsi être trans ver saux.

À chaque étape du pro ces sus, on asso ciera les inci dents qui peuvent en per tur ber le dérou le ment. Ces inci dents peuvent concou - rir à la non- atteinte des objec tifs assi gnés au pro ces sus concerné.

Les inci dents peuvent être col lec tés via le biais de fiches de recen - se ment uti li sées par les opé ra tion nels. Une telle col lecte si elle dure plu sieurs années repré sente une base de don nées très pro fi table.

Deux méthodes pour éva luer la cou ver ture d’un risque

Nous vous pré sen tons deux méthodes reconnues et uti li sées par l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) :

  • ü la méthode de Robert Courtney ;
  • ü la méthode basée sur l’estimation des pertes.

Figure 3.2 n Exemple de car to gra phie des risques

Synthèse : criticité des risques

faible               moyenne               forte

Probabilité de survenance

La méthode de Robert Courtney (IBM)

Cette méthode se fonde sur l’estimation de la cou ver ture néces - saire : le concept de « l’assurance rai son nable ». L’idée de base de l’assurance rai son nable est qu’il n’est pas « rai son nable » de mettre en place un contrôle qui coû te rait 1 M€ par an à l’entreprise pour pré ve nir la réa li sa tion d’un risque (dys fonc tion ne ment) qui coû te - rait à l’entreprise au maxi mum 100 K€ par an. L’idée paraît simple, mais il n’est pas évident de par ve nir à compa rer le risque et son coût de cou ver ture.

La tech nique de Courtney consiste à don ner une valeur en euros au risque poten tiel, puis à esti mer la fré quence pos sible de ce risque.

C’est une éva lua tion pure ment sub jec tive qui ne peut être faite qu’avec l’accord de la direction de l’entreprise.

Une valeur (v) de 1 à 7 est don née à l’impact poten tiel d’un évé ­nement.

Tableau 3.1 n Impact poten tiel d’un évé ne ment

Une note sur l’estimation de la fré quence de la réa li sa tion du risque (dys fonc tion ne ment) est ensuite attri buée.

Tableau 3.2 n Fré quence de la réa li sa tion du risque

La for mule sui vante per met d’estimer la perte en euros par an (E) sur la base d’une valeur et d’une fré quence don née :

10  (p + v - 3)

E=3

EXEMPLE DE CAL CUL DE RISQUE

Par exemple, si on estime que la réa li sa tion d’un risque coû te rait 1 000 000 € à l’entreprise et que cet évé ne ment pour rait sur ve nir tous les 30 ans, alors :

E = 33 333 €

C’est-à-dire que le coût d’assurance rai son nable de cou ver ture de ce risque ne doit pas dépas ser 33 333 € par an.

Une méthode fon dée sur l’estimation de la perte

Le rai son ne ment est que, compte tenu de la valeur d’un actif qu’on a estimé à 100 000 € et de la qua lité du pro ces sus de contrôle interne en place (indi ca teurs et contrôles), il y a toutes les chances pour que le dys fonc tion ne ment soit diag nos ti qué rapi de ment et que la perte soit minime.

De la même façon que pour la méthode Courtney, l’auditeur part d’une esti mation qui se fait en concer ta tion avec la direc tion de l’entreprise et les opé ra tion nels. Il en déduit ensuite une « esti ­mation des pertes atten dues ».

Tableau 3.3 n Esti mation des pertes atten dues

Total en euros des pertes atten dues : 3 500. Il faut que le coût annuel du contrôle n’excède pas 3 500 €.

  • LA DÉFI NI TION ET LA MISE EN PLACE DU DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES

La gestion des risques est une fonc - tion trans ver sale dans l’entreprise. Elle concourt à la défi ni tion et à la mise en œuvre de la stra té gie de l’entreprise.

Des affaires dou lou reuses ont fait la une des jour naux outre- Atlantique à la fin des années 1990.

Ces regret tables affaires sont à l’origine de la loi Sarbanes Oxley du 30 juillet 2002 aux États- Unis. Elle exige que la Direc tion géné rale engage sa res pon sa bi lité dans la mise en place d’une struc ture interne de

contrôle comp table et finan cier.

Tous les autres pays occi den taux ont ensuite suivi l’exemple amé - ri cain. C’est ainsi qu’en France a été pro mul guée la LSF (Loi de sécu rité finan cière) le 1er août 2003.

Les finalités de la gestion des risques

Veiller à la péren nité de l’entreprise

En effet, que pour rait deve nir l’entreprise si on n’envisageait pas par avance des réponses à la sur ve nue d’événements graves ? Ces évé ne - ments pou vant aller jusqu’à un arrêt total ou par tiel de l’activité.

Il peut s’agir d’un incen die, d’un atten tat, d’une explo sion voire de la mort de per sonnes « indis pen sables ». Ce peut être éga le ment des grèves longues et dures, des intem pé ries graves avec des inon da - tions, des rup tures d’approvisionnement, des pénu ries de matières pre mières, des crises poli tiques graves, des épi dé mies ou des arrêts informatiques.

Anti ci per les risques et en dimi nuer les effets

À par tir de la car to gra phie des risques, de leur cou ver ture et des choix faits par les diri geants, l’entreprise peut mettre en œuvre des actions qui per mettent soit de pal lier les consé quences des évé ne - ments, soit d’en dimi nuer les impacts.

Satis faire les exi gences de plus en plus fortes des clients

Les clients ne sou haitent pas être péna li sés par ces risques. Ils veulent que leurs four nis seurs ou pres tataires prennent les garan ties suf if - santes pour les évi ter ou pour leur en évi ter les consé quences.

Il appa raît dans les appels d’offres et dans les cahiers des charges des rubriques concer nant les dis po si tions prises par le four nis seur contre ces risques. Une atten tion par ti cu lière est notam ment por tée au plan de conti nuité d’activité.

Diminuer le risque pénal

Une autre menace plane sur les entre prises et leurs diri geants : le risque pénal. Grâce à la ges tion des risques, l’entreprise peut mettre en place des dis po si tions qui vont lui per mettre de :

  • ü véri fier sa confor mité avec la loi ;
  • ü limi ter des pra tiques ou risques péna le ment répré hen sibles (par l’exemple : inter dic tion d’accepter des cadeaux per son nels de la part des four nis seurs).

La démarche à suivre pour mettre en place une ges tion des risques

Un enga ge ment de la direc tion

Comme toute démarche ou pro jet d’une entre prise, elle doit être por tée au plus haut de la struc ture. Cela démontre l’importance du sujet vis- à-vis de l’ensemble du per son nel. Cela démontre aussi le rôle du diri geant et de ses col la bo ra teurs dans le cadre de la démarche.

Une struc ture pro jet

Il faut, comme dans tout pro jet, mettre en place une équipe avec un chef de pro jet, une équipe pro jet consti tuée de membres issus de ser vices repré sen ta tifs et un comité de pilo tage pour les déci sions, les réorien ta tions et les levées de freins.

La réa li sa tion d’une car to gra phie des risques

Tous les membres de l’équipe pro jet concourent à l’identification des risques. L’équipe tra vaille dans une approche ité ra tive de type top down et bottom up.

L’élaboration de recom man da tions : maî trise des risques, pré ven tion, actions cura tives, plans de conti nuité

À par tir des risques réper to riés et de leur hié rar chi sa tion, des déci - sions sont prises. Elles sont orga ni sées par types et affec tées à des res pon sables de leur mise en œuvre.

Ces déci sions sont :

  • ü des actions des ti nées à maî tri ser les risques et agir rapi de ment sur leurs sur ve nues pour en limi ter les effets ;
  • ü des actions pré ven tives mises en œuvre pour évi ter la sur ve nue du pro blème ;
  • ü des actions cura tives qui, une fois le pro blème arrivé, per mettent d’en dimi nuer les effets au mini mum ;
  • ü des plans de conti nuité : ils per mettent à l’entreprise de conti nuer ses acti vi tés (peut être de façon dégradées pen dant une période) afin de conti nuer à satis faire les dif fé rentes par ties pre nantes.

Le suivi, les retours d’expérience

Comme dit pré cé dem ment, des sui vis et des contrôles sont néces - saires pour s’assurer de la via bi lité des dis po si tions prises et de leur adé qua tion aux pro blèmes. Ces audits peuvent per mettre d’identifier de nou veaux risques ou d’améliorer des déci sions prises. Des rap - ports sont émis et trans mis aux diri geants.

Sept condi tions de réus site de la démarche de ges tion des risques

Une impli ca tion forte des diri geants de l’entreprise

Tout ce qui touche à la ges tion des risques doit témoi gner de l’implication des diri geants. La ges tion des risques devient alors un des élé ments de la prise de déci sion stratégique.

Un jar gon partagé

La ges tion des risques comprend dif fé rentes compo santes. Il faut que les membres de l’entreprise en aient la même compré hen sion. Une for ma tion autour de ces concepts peut s’avérer néces saire.

Des moyens alloués

La démarche de ges tion des risques (comme toute démarche) impose l’allocation de res sources humaines, finan cières et tech niques.

La mise en œuvre d’une démarche

Comme dans tout pro jet, les actions doivent être struc tu rées. Une démarche orga ni sée doit être mise en œuvre avec des res pon sa bi li tés défi nies et sui vies.

Des méthodes

Cette démarche doit faire appel à des méthodes et outils qui ont fait leurs preuves et per mettent d’obtenir des résul tats tan gibles.

De l’information et de la for ma tion

Une telle démarche ne peut réus sir que si l’information cir cule bien et dans les deux sens (des cen dant et ascen dant).

Il faut expliquer aux managers et au personnel les finalités de la gestion des risques et les rôles de cha cun. Ainsi, chaque membre de l’entreprise peut être à l’origine de la détec tion d’événements. Les membres de l’entreprise doivent être infor més des dis po si tions prises. Par ailleurs, des rap ports et des retours d’expériences doivent être éta blis.

Une par tie de ces élé ments peut être trans mise via des for ma tions ciblées en fonc tion du public.

Le pilo tage de la démarche

Les dirigeants et les managers doivent s’assurer du bon fonctionne­ment de la ges tion des risques. Un outil est à leur dis po si tion pour éva luer la per ti nence des choix ou solu tions. Il s’agit de l’audit interne, outil indis pen sable dans la mise en œuvre de la ges tion des risques.

Figure 3.3 n La place du cré dit client dans la ges tion finan cière

La figure 3.4 retrace les trois enjeux finan ciers de la vente à cré dit :

  1. La vente à cré dit repré sente tout d’abord un manque à gagner en termes de trésorerie :l’entreprise a livré un produit ou une prestation sans encaisser immédiatement l’argent de cette vente. Cette immobili­sa tion de tré so re rie est pro por tion nelle au délai de paie ment client ;
  2. Le plus sou vent, l’entreprise doit combler ce manque à gagner en emprun tant à court terme auprès de sa banque. Cet emprunt repré sente un coût en termes de frais finan ciers. Si l’entreprise a la chance d’avoir une tré so re rie excé den taire, le cré dit client se tra duit par un manque à gagner en termes de pla ce ment et donc de pro duits finan ciers ;

L’exemple sui vant illustre ces deux pre miers enjeux.

EXEMPLE

Le chiffre d’affaires HT d’une entre prise est de 100 mil lions, le taux de TVA est de 20 %. Le retard de paie ment moyen est de 15 jours.

L’immobilisation de tré so re rie résul tant des retards est de : 100 mil lions × 1,21 × 15/360 = 5 mil lions

Sachant que l’entreprise emprunte au taux de 6 %, le coût finan cier des retards est de :

5 mil lions × 6 % = 300 K €

  1. Alors que le chiffre d’affaires est exprimé hors TVA, le mon tant de créance client est exprimé en TTC, ce qui cor res pond au mon tant dû par le client.
  1. Enfin, le four nis seur est sou mis au risque de défaillance de son client entre le moment où il l’a livré et celui auquel ce der nier aurait dû payer. Envi ron 25 % des défaillances d’entreprise sont dus à des pertes sur créances client. Une perte client est telle pour le four nis seur qu’elle entraîne à son tour sa défaillance, c’est le fameux effet domino dont la pré ven tion a motivé dif fé rentes lois visant à réduire les délais de paie ment inter- entreprise (voir ci- dessous). Notons que pour les entre prises livrant des pro duits sur mesure aux spé ci fici tés du client, le risque de cré dit naît, non à par tir de la livrai son, mais dès la récep tion de commande ou mise en fabri ca tion. Le four nis seur ne pour rait en effet revendre à un autre client le bien spé cia le ment fabri qué pour un client devenu défaillant entre- temps. Il serait alors contraint d’en sup - por ter le coût de fabri ca tion.

Figure 3.4 n Les trois enjeux finan ciers de la vente à cré dit

En défi ni tive, l’entreprise doit gérer à la fois le cré dit et le risque client. Cette ges tion est assu rée par le cré dit mana ger. Dépen dant le plus sou vent de la direc tion finan cière, il doit déve lop per un savoir-faire commer cial fort car il se trouve au contact constant avec des clients et des commer ciaux.

En l’absence de cré dit mana ger, la fonc tion est assu rée par le direc teur finan cier, le contrô leur de ges tion, le chef comp table ou le comp table client, voire par le res pon sable de l’administration des ventes.

La ges tion du risque client

Pour se pré mu nir contre le risque d’impayé, l’entreprise met en œuvre une démarche de pré ven tion du risque client qui consiste à éva luer le risque de défaillance de ses clients nou veaux et exis tants, à limi ter l’encours de cré dit, voire à l’assurer ou à le garan tir. Cette démarche se tra duit par les étapes sui vantes :

  1. L’entreprise fait tout d’abord le choix de sous crire ou non un contrat d’assurance-crédit. Cette assu rance garan tit uni que ment contre le risque d’insolvabilité des clients, non contre le risque de retard de paie ment.
  2. Le cré dit mana ger s’informe ensuite sur la sol va bi lité des clients :

− Il achète l’enquête d’une société de ren sei gne ments commer - ciaux retra çant les prin ci pales infor ma tions : chiffres clés, exis tence de pri vi lèges du Tré sor ou des orga nismes sociaux, exis tence d’une pro cé dure de redres se ment ou de liqui da tion judi ciaire,... Il peut mettre cer tains clients sous sur veillance ;

− Il demande direc te ment au client sa cota tion Banque de France ;

− Il échange par fois des infor ma tions sur la régu la rité des paie - ments auprès d’autres four nis seurs de ses clients, ponc tuel le - ment ou de façon régu lière ;

− L’analyse finan cière lui per met de suivre la santé finan cière des clients récur rents, à risque et à encours impor tant ;

− Il exploite l’historique des paie ments qui compte pour une part impor tante de la déci sion de cré dit. Une dégra da tion des habi tudes de paie ment résulte de retards, d’impayés ban caires, de demandes de proro ga tion, de faux litiges à répé tition, de pro messes de paie ment non tenues,...

− Enfin, il exploite l’information du ter rain. Les opé ra tion nels au contact direct du client (les ven deurs mais aussi les tech - ni ciens, livreurs, comptables...) peuvent obte nir des infor - ma tions (ou détecter des indices défa vo rables ou favo rables) très per ti nentes sur l’évolution du risque client (baisse des commandes, dif if cultés de tré so re rie, chan ge ments fré quents du direc teur commer cial ou finan cier,...) qui incitent le cré dit mana ger à réduire les encours et à relan cer plus rapi de ment les clients. Le ter rain pré sente l’avantage d’être une source d’information « en temps réel » sur la sol va bi lité des clients, à l’inverse des docu ments comp tables qui consti tuent une infor ma tion déjà ancienne au moment où le four nis seur en dis pose. Pour exploi ter cette infor ma tion, le cré dit mana ger doit aller au- devant des opé ra tion nels et favo ri ser les échanges informels.

− Par exemple, le cré dit mana ger d’une entre prise de trans port fri gori fique reçoit beau coup de ren sei gne ments per ti nents sur l’évaluation du risque de la part des chauf feurs. Il entre tient avec eux une rela tion constante, pro fi tant notam ment de la pause qu’ils font au retour de leur tour née.

  1. Le cré dit mana ger fixe ensuite un pla fond de cré dit repré sentant le risque maxi mum que le four nis seur accepte de prendre sur un client donné. Toute nou velle commande est enre gis trée dans le logi ciel commer cial. Le dépas se ment de la limite de cré - dit entraîne nor ma le ment un blo cage de cette commande (cré dit hold) aler tant le cré dit mana ger.
  1. Les décisions du cré dit mana ger ont des réper cus sions impor - tantes sur le chiffre d’affaires et donc sur la per for mance des opé ra tion nels. À cause de cela, ses déci sions sont sou mises à un arbi trage réa lisé par la direc tion géné rale, un comité de cré dit...
  1. Enfin, il négo cie par fois une garan tie avec son client, lorsque le niveau de risque le jus ti fie et que le contexte commer cial le permet :

− une cau tion émise par la banque, la société mère pour sa filiale ou par le diri geant à titre per son nel.

− un endos d’effets de commerce,...

La mis sion du cré dit mana ger est de maî tri ser le risque sans frei - ner le déve lop pe ment du chiffre d’affaires. Il doit pour cela savoir pro po ser des solu tions créa tives per met tant de vendre plus sans aug - men ter le risque : garan ties, paie ment anti cipé contre escompte, cadencement des livrai sons,...

La ges tion du cré dit client

La notion de délai d’usance jus ti fie le cré dit inter- entreprise : le four - nis seur fait cré dit à son client sur une durée équi va lant à peu près à la durée pen dant laquelle la mar chan dise se trouve dans le stock de son four nis seur. Tra di tion nel le ment, les pays d’Europe du Nord ont des délais de paie ment plus courts que ceux d’Europe du Sud. En France, dif fé rentes lois ont cher ché à réduire les délais de paie ment, un tel rac cour cis se ment per met tant de réduire le risque de dépôt de bilan en cascade. La der nière loi en date, la loi LME d’août 2008, est entrée en vigueur au 1er jan vier 2009. Le délai de paie ment maxi - mum est de 60 jours net ou 45 jours fin de mois, à par tir de la date de fac ture. Cette loi s’applique à tous les contrats sou mis au droit français.

Les condi tions géné rales de vente pré voient le plus sou vent un délai de paie ment stan dard. Ce délai est géné ra le ment plus court pour les entre prises de ser vice. Ces der nières ne béné fi cient pas, en effet, de cré dit four nis seur et paient leur prin ci pale charge, les salaires, au comp tant.

Les clients demandent tou te fois sou vent un délai de paie ment supé rieur au délai stan dard. La pro cé dure cré dit pré voit alors qui est habi lité pour des délais déro ga toires, la force commer ciale ou la fonc tion cré dit. Dans tous les cas, une telle déci sion néces site une concertation.

Les retards de paie ment rendent néces saire l’établissement d’un calen drier de relance. Ce calen drier contient les para mètres sui - vants :

  • ü Qui : quels sont les rôles res pec tifs du chargé de relance et du commer cial dans la relance ;
  • ü Comment : quel est le mode de relance choisi : lettre stan dard, télé phone, courriel,...
  • ü Quand : combien de temps après l’échéance, la pre mière relance a- t-elle lieu, quel est l’intervalle entre les dif fé rents niveaux de relance (entre 8 et 15 jours) ;
  • ü Que faire si le non- paiement per siste (à par tir de quel moment blo quer les livrai sons, enta mer une action conten tieuse ?) ;

Les choix rela tifs à ces para mètres dif fèrent selon les types de client, ils dépendent du nombre de clients, de leur sus cep ti bi lité, du

niveau de risque et d’encours, de la fré quence des litiges,...

Tableau 3.4 n Exemple de calen drier de relance

Les litiges imputables au four nis seur sont une cause fré quente de retard des paiements : erreurs sur fac tures, pro duit défec tueux, erreur d’expédition, désaccord commercial,... Le suivi de ces litiges est sou vent confié à l’administration des ventes ou au service qua lité.

Le service crédit pourra avoir inté rêt à s’y impli quer. En contri buant à accé lé rer sa réso lu tion, il contri bue à accé lé rer l’encaissement. Il donne éga le ment une dimen sion commer ciale à sa fonc tion en appor tant un ser vice à son client.

La ges tion du risque de change

Les entre prises expor tant ou impor tant en devises doivent faire face au risque de fluc tua tion du cours des devises. L’exemple ci- dessous en consti tue une illus tra tion.

EXEMPLE

Un commer cial ex port de l’entreprise X reçoit le 1er mars une commande de 500 000 € facturable en USD (dol lars amé ri cains), payable début mai. Le taux de marge prévu sur cette affaire est de 10 %. Le cours euro/ dol lar le 1er mars est de 1,35 (un euro = 1,35 dol lar). Igno rant les règles de ges tion du risque de change, le commer cial engage sa société sur un prix de : 675 000 dol lars (500 000/1,35). Il oublie d’informer le tré so - rier de la pré vi sion d’encaissement en dol lars à début mai.

Le 2 mai, la créance en dol lars est encais sée et conver tie en euros. Entre- temps, le dol lar a baissé au cours de 1,40 (un euro = 1,40 dol lar). Le mon tant converti en euros ne repré sente plus que 482 143 euros (675 000/1,40) soit une perte de change de 17 857 euros (500 000 – 482 143). Cette perte de change réduit de 36 % la marge pré vue (17 857/50 000).

Le cours des devises fluc tue sou vent de façon sou daine et impré - vue sur le mar ché des changes. Cer taines devises comme le dol - lar sont extrê me ment vola tiles et peuvent fluc tuer de plus de 30 % sur une durée de quelques mois. Pour cette rai son, les entre prises mettent en place des cou ver tures de change sys té ma tiques sur les mon tants éle vés et sur des devises vola tiles.

Les trois prin ci pales tech niques de cou ver ture sont :

  • ü la cou ver ture natu relle ;
  • ü l’achat ou la vente à terme ;
  • ü l’option.
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