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Manuel sur les concepts fondamentaux pour reviser et s'entrainer avec la neurosciences et management

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Manuel sur les concepts fondamentaux pour réviser et s'entraîner avec la neurosciences et management

La variété des points de vue selon les échelles d’observation

Dans le cadre de l’entreprise, les acteurs ont des points de vue différents liés à leur place dans le système. Ils perçoivent le contexte et les probléma­tiques à partir de leur situation. Aborder la transformation et l’innovation dans l’entreprise induit que soit prise en compte une grille de lecture liée au niveau où l’acteur se place. Cette notion apparaît clairement dès que l’on aborde les préoccupations et les attentes des acteurs. Les dirigeants parlent du système vu d’en haut, le middle management du système vu de l’intérieur ! Les premiers parlent de culture faite pour le changement, les managers des problèmes à résoudre dans leurs actions managériales quoti­diennes. Sans aller jusqu’à reprendre les termes de Jean-Pierre Raffarin dif­férenciant dans son propos « la France d’en haut et la France d’en bas », ce qui est vécu et perçu n’est pas de même nature selon la position occupée. La position des acteurs dans les systèmes sociaux leur donne des points de vue fondés sur les contraintes principales du niveau où s’exercent leurs actions, et donc du niveau d’où ils observent le système.

Les échelles d’observation

Afin de montrer les différences de points de vue, je vais m’appuyer sur les échelles d’observation développées par Dominique Desjeux1 dans le cadre de son travail d’anthropologue en sciences sociales2. Les échelles d’observation ont été formalisées afin de mener des enquêtes sociales. Je les ai appliquées à l’entreprise dans le cadre de ma pratique de coach d’organisation. Ces échelles définissent un découpage de la réalité sociale en fonction des points de vue de l’observateur. Il en découle que ni les décisions ni les modalités d’action ne peuvent être fondées sur les mêmes critères. À chaque échelle, la rationalité varie. Dans l’énoncé des princi­pes de la méthode d’observation des échelles d’observation, Dominique Desjeux rappelle : « Les résultats obtenus dans une enquête dépendent de la posi­tion de l’observateur, des conditions d’observation, de l’échelle d’observation et du découpage de la réalité à une échelle donnée. En fonction des points de vue, les points de repère, la forme des phénomènes, les méthodes et donc la description de la réalité peuvent changer.1 »

Il y a quatre échelles d’observation sociale :

  • macrosociale : échelle de l’appartenance sociale globale ;
  • méso-sociale : échelle des organisations et des systèmes d’action ;
  • microsociale : échelle des espaces domestiques et des petits groupes ;
  • micro-individuelle : échelle des individus.

La première échelle est macrosociale. Elle est la plus large. « C’est celle des régularités, des grandes tendances, des appartenances sociales et des valeurs2 », précise Dominique Desjeux. Elle correspond au contexte général dans lequel l’entreprise évolue. Les tensions portent sur la mondialisation, la démographie, les possibilités offertes par les nouvelles technologies, les crises financières, les besoins d’innovation liés à la compétition. C’est le niveau des évolutions de notre société, liées aux tendances de regroupe­ments de pays, d’entreprises multinationales, liées aux modifications du droit du travail et de la législation émanant de nos systèmes sociaux... Ce niveau englobe la totalité de nos environnements sociaux, il est en forte mutation, il nous domine, il impacte l’évolution de nos conditions de vie. À ce niveau s’expriment les tensions politiques, écologiques, éco­nomiques, sociologiques, scientifiques...

La deuxième échelle est méso-sociale. Elle correspond au niveau de l’entreprise ou de la famille d’entreprises, des systèmes d’action. Elle nécessite une observation des liens entre l’entreprise, son marché, ses concurrents, ses réseaux de partenariat. La performance de l’organisation y est perçue de façon résultante, globale. C’est le niveau qui intéresse prioritairement les actionnaires et les dirigeants. Les motivations sont alors économiques, stratégiques, organisationnelles. À ce niveau, on ne voit pas l’homme, mais la performance de l’organisation et ses macro­compétences ; c’est le niveau où l’on regarde les processus transversaux et la production de valeur. Pour prendre des décisions, les dirigeants, les organisateurs, les conseils ont besoin de concepts généraux. Leurs critères sont économiques, ils sont fondés sur des choix de stratégies business, sur le respect des réglementations et sur les contraintes des résultats à produire pour les actionnaires. Leurs décisions portent sur les investisse­ments, les stratégies, les compétences critiques. Elles sont de nature financière, organisationnelle, politique.

Il est pratiquement impossible de percevoir les personnes à ce niveau, et ce n’est pas nécessairement utile. Ce qui est utile, par contre, c’est de per­cevoir la façon dont l’organisation produit de la performance, de l’inno­vation, de la création de valeur. Ce qui est évalué, c’est la masse salariale et les compétences métiers productives d’avantages concurrentiels. Pour décider et agir à ce niveau, il est cependant nécessaire de connaître les mécanismes et les besoins des collaborateurs afin d’être capable d’évaluer les stratégies, de décider des moyens et du temps nécessaires à leur réali­sation. C’est à ce niveau que l’on peut voir si une entreprise dispose d’une culture dynamique pour soutenir sa compétitivité.

Transformer la compétence globale d’une organisation consiste à prendre en compte la culture de l’entreprise telle qu’elle est visible à ce niveau, puis à élaborer des stratégies pour la redéployer en cohérence avec de nouveaux objectifs de performance. Une culture faite pour le change­ment s’évalue à ce niveau. L’entreprise élargie, les partenariats stratégi­ques entre entreprises concurrentes se lient à ce niveau.

Les dirigeants, préoccupés de stratégies business et de simplification des organisations, voient l’entreprise selon des critères d’évaluation macro­économiques. C’est-à-dire qu’ils évaluent la performance de leur entre­prise dans sa capacité à être compétitive par rapport aux niveaux macrosociaux. Leur risque de manque de sensibilité à l’humain est inhé­rent à l’abstraction, à la globalisation, à la déshumanisation des enjeux économiques. C’est un niveau où les personnes sont considérées comme des ressources mais aussi comme des charges, et donc, par définition, sont instrumentalisées. La prise en compte des données apportées par les neu­rosciences doit permettre d’introduire la composante humaine comme une donnée essentielle à la problématique à résoudre, car même au niveau macrosocial et méso-social, il est impossible de faire fi du fonctionne­ment des cerveaux humains.

Parallèlement, Il ne faut pas oublier que le dirigeant est une personne, que l’équipe de direction est une équipe... Et qu’à ce titre, personne dirigeante et équipe dirigeante relèvent aussi des compétences et des contraintes humaines. Des individualités confrontées à la perception de leur propre changement, des équipes confrontées à résoudre ensemble des probléma­tiques exigeantes, aux prises avec leurs limites de compétences.

La troisième échelle est microsociale. Elle correspond à l’échelle de l’équipe managériale, du groupe projet. C’est l’espace de jeu de l’interac­tion relationnelle directe. C’est le niveau d’observation des pratiques managériales locales, des procédures et de la compétence collective opé­rationnelle. La décision y est perçue comme une suite d’opérations entre les acteurs sociaux, on voit les personnes en action et en interaction.

À cette échelle on considère un groupe de personnes. Il interagit selon un certain modèle relationnel dépendant de ses compétences techniques, managériales, méthodologiques. Ce groupe de personnes constitue une sorte de melting-pot de sous-systèmes individuels, l’équipe est un imbro­glio de complexité humaine en interaction. On peut aussi considérer que certains réseaux sociaux, groupes associatifs et PME relèvent de ce niveau. L’équipe, qu’elle soit hiérarchique ou de projet, est une entité éphémère. Comme un module de l’organisation, elle peut être modifiée à tout moment. Pour autant sa performance est essentielle pour l’entreprise.

Les compétences collectives se travaillent d’abord à ce niveau. Elles consis­tent à transformer les pratiques de l’équipe en les alignant sur les besoins de performances de l’entreprise et à créer un ensemble humain qui fonc­tionne de façon harmonieuse et productive. Il convient, toutefois, de veiller au développement professionnel de chaque membre de l’équipe, c’est-à­dire de prendre en compte les besoins spécifiques du niveau d’en dessous.

Le modèle managérial porté par le dirigeant de l’équipe, l’influence structurante des fondamentaux de la culture de l’entreprise, les jeux psy­chologiques et les modes d’interaction établis par les acteurs, combinés aux pressions exercées par les clients ou par les autres entités de l’organi­sation, produisent une complexité relationnelle qui fait le miel des coachs et la souffrance des managers. Le niveau de maturité des compé­tences collectives de l’équipe peut être observé et évalué. Le paradigme de l’équipe performante se joue là.

L’équipe, cet « endroit » très complexe où les marges de manœuvre sont réelles, exige une vision stratégique qui la relie aux niveaux méso-social et macrosocial. La qualité de ces liens est une condition de réussite à la montée en performance de l’équipe. Les managers sont focalisés sur des enjeux opérationnels : faire respecter les engagements, contrôler les processus de production, réorganiser les tâches en vue d’améliorer la qualité, répartir le travail... Leur vision du monde est d’abord centrée sur la production quo­tidienne. Quelles que soient leurs fonctions, dans le cadre d’un projet ou d’un fonctionnement récurrent, ce qui structure le temps et l’action, c’est l’organisation et le pilotage de l’action productive. Le risque de ce niveau est de mal voir l’intrication des besoins des niveaux du dessus et du des­sous. C’est le risque du « nez dans le guidon ». Le lien entre le méso-social et le microsocial, quand il est défaillant, est source de perte de sens.

Une culture faite pour le changement exige beaucoup de souplesse au niveau des modes de collaboration des équipes. Les compétences doivent pouvoir être assemblées en fonction des besoins. Les acteurs sont invités à être productifs rapidement, à construire des relations de confiance et de collaboration optimales dans des délais pratiquement instantanés. Capa­cité à assembler les bonnes compétences et à proposer des comportements collaboratifs pertinents sont des aptitudes clés pour les managers. Les neurosciences, par la diversité des expertises qu’elles ont utilisées, mon­trent la voie pour des collaborations imaginatives et confraternelles.

La quatrième échelle est micro-individuelle. C’est l’échelle du sujet, de l’agent, de l’individu, que ce soit dans sa dimension psychosociale, cognitive ou inconsciente. Ce qui est vu à ce niveau, ce sont les besoins de l’individu, sa personnalité, ses souffrances, ses talents, son identité pro­fessionnelle, son histoire personnelle.

Le potentiel professionnel des personnes et les besoins psychologiques de l’individu sont visibles à ce niveau. C’est sa personnalité, ses compétences, son rôle et ses attentes qui déterminent les préoccupations de chacun. La personne vit l’interaction avec son environnement direct, c’est-à-dire le groupe managérial auquel elle appartient. Bien qu’elle perçoive l’entre­prise comme un ensemble plus vaste, le lien avec l’environnement proche structure ses principales perceptions.

En face à face avec la personne, il est difficile de voir l’entreprise. Dans le cadre de ma pratique de coaching individuel, c’est une difficulté qu’il m’a été aisé de constater.

C’est principalement le coaché qui parle du groupe auquel il appartient. Ce groupe, bien que visible, est déformé par la perception de l’individu. Le coaché présente au coach une réalité perçue en fonction de ses propres « intérêts » et de sa capacité de compréhension des tensions qu’il subit. À ce niveau, on voit donc, d’abord, l’individu, ses souffrances, l’interaction entre les tensions issues de son propre système familial et de son histoire personnelle, et les tensions de l’entreprise. On voit les « accroches » psy­chologiques avec les autres acteurs de proximité – les projections et les fantasmes... Il est impossible de voir l’entreprise et le contexte environne­mental en se contentant des informations issues du coaché. Toutefois, cela n’empêche pas d’amener le coaché à travailler son lien à l’entreprise à par­tir de ses perceptions.

L’individu court le risque de ne plus savoir « où il est », de vivre dans son monde, de perdre la conscience de la complexité et de la finalité auxquelles il contribue. Selon la place et le rôle qu’il détient dans le système, il le per­cevra prioritairement au niveau où le place sa responsabilité. Toutefois, personne n’échappe au niveau individuel.

Les échelles en interaction

La performance de l’entreprise est la résultante de la performance de cha­que niveau qui la compose. Les individus trouvent leur marge de manœu­vre sous la dépendance des échelles qui leur sont au-dessus. J’évoquerai régulièrement cet impact, les acteurs de la transformation doivent l’avoir assimilé. Les tensions, issues des différents niveaux, interagissent les unes sur les autres. Cependant, les contraintes des niveaux les plus hauts sont celles qui structurent « le monde » des niveaux au-dessous. A contrario, les capacités humaines au travers des compétences des individus déterminent les contributions qu’ils peuvent apporter au niveau du dessus.

Voici, en forme de récapitulation de ce chapitre « ambiance », une refor­mulation des idées principales, repositionnée sur les différents niveaux.

L’ambiance, dans ce qu’elle a de plus global, vient en premier lieu du niveau macrosocial. Nous sommes aujourd’hui confrontés à des évolutions sans pré­cédent. Les perturbations sont écologiques, économiques, géopolitiques, le monde est devenu global, les pays sont interdépendants et partagent (plus ou moins collectivement) la responsabilité de la survie de la planète. Chacun est soumis à ces contraintes et vit à l’intérieur de cette donne. À ce titre, le niveau macrosocial domine les autres niveaux.

Les nouvelles technologies constituent des menaces et des opportuni­tés, leurs impacts touchent tous les niveaux. Elles permettent l’émergence de nouvelles entreprises au niveau méso-social et restructurent les marchés. Elles permettent aux entreprises de développer de nouveaux produits et services, ainsi que de nouveaux modes de distribution. Elles apportent de nouveaux moyens de communication. Au niveau méso-social, par les systè­mes d’information d’entreprises, elles structurent l’action des acteurs. Au niveau microsocial, par les technologies Web 2.0, elles ouvrent à de nouvel­les pratiques collaboratives pour les équipes. Les nouvelles technologies donnent aux individus la possibilité d’avoir accès à une connaissance univer­selle, elles permettent la délocalisation géographique. En contrepartie, elles détruisent des emplois par obsolescence et elles nous invitent à ouvrir notre imagination et notre intelligence. Avec un bémol, l’informatique crée aussi des emplois : pour fabriquer et maintenir toutes ces machines, il faut des hommes...

Les neurosciences, pour leur part, ont comme objectif de comprendre le niveau de l’individu. Pourtant, de nombreux auteurs d’ouvrages consacrés au grand public insistent sur les corrélations entre les évolutions des individus et des sociétés qu’ils fabriquent. En effet, l’influence de la pensée humaine sur le monde social est une sorte de tautologie, puisque c’est l’homme qui pense le social !

Les marges de manœuvre et les risques des acteurs

Chaque action ou intervention dans un système social correspond, en pre­mier lieu, à observer la situation à partir d’un point de vue « prioritaire » qui est déterminé principalement par la place des acteurs – leur rôle – dans le système.Tous étant sous l’influence du système auquel ils appartiennent.

Les managers, focalisés sur leurs responsabilités de conducteurs de la productivité des équipes, se trouvent, au niveau microsocial, confrontés à de nouveaux défis. Ces managers, s’ils ne prennent pas assez en compte ce qui se passe au-dessus, vivent des tensions entre exigence d’innovation et de contrôle, élitisme et esprit collectif, appartenance exclusive et appartenance temporaire. Leur risque est alors de ne plus savoir comment conjuguer désir d’efficacité et respect de leurs besoins personnels. En tant que managers d’équipe, ils se trouvent à l’interface entre la compétence individuelle et la compétence de l’entreprise. L’équipe est l’endroit le moins structuré dans l’entreprise. À ce titre, il offre des marges de manœuvre importantes. Comme il est le plus complexe, il est de façon paradoxale en même temps fragile et porteur de performance future.

Les dirigeants perçoivent l’entreprise au niveau méso-social. Ils sont, pour la plupart, sensibilisés aux enjeux entre le niveau macrosocial et le niveau méso-social, puisqu’ils savent que c’est là qu’ils gagnent ou qu’ils perdent (pour les grandes entreprises en particulier). Ils ont compris qu’ils avaient besoin de savoir répondre aux marchés de manière rapide et souple. Ils ont donc besoin d’entreprises disposant de cultures faites pour le changement.

24         Neurosciences et management

Les marges de manœuvre

L’individu est soumis aux tensions de l’équipe, qui est soumise aux tensions venant de l’entre­prise, elle-même exposée aux tensions de l’environnement. Les enjeux, pour chacun, sont de déve­lopper sa marge de manœuvre.

Les dirigeants préoccupés de stratégie courent le risque de ne pas voir l’humain. Les managers intermédiaires, pris en sandwich entre les collabora­teurs et le système, se sentent sous contrainte. Ils courent le risque de man­quer de vision prospective et de compréhension des décisions stratégiques. Focalisés sur leurs enjeux de productivité, ils mettent leur énergie à résou­dre des problèmes opérationnels. Les collaborateurs disposent d’une visibi­lité médiocre sur les enjeux. Ils risquent de ne pas comprendre les décisions des dirigeants.Tous courent le risque de mal interagir ensemble par manque de compréhension des besoins afférents à leurs différents points de vue.

Les marges de manœuvre de chaque acteur sont liées à sa position dans le système. Mais tous sont soumis à la même règle naturelle. Tous subissent les tensions venant de l’environnement, tous vivent au sein de la culture de l’entreprise, tous font partie d’une équipe. À partir de cette réalité et quelle que soit sa place dans le système, chacun tente d’exercer son pouvoir dans la marge de manœuvre dont il dispose. Les dirigeants comme les middle managers et les collaborateurs sont soumis à ce principe systémique.

En fait, les évolutions de l’entreprise doivent permettre de répondre aux besoins des dirigeants, des managers et des collaborateurs à un niveau plus diffus. Une des finalités de l’entreprise, bien que sous-jacente, est que la personne humaine tire profit – au moins au niveau de l’évolution de ses compétentes et de son autonomie – de l’évolution de l’entreprise. Atten­tion, il serait naïf de prétendre que les transformations d’organisation deviendraient systématiquement profitables aux personnes. Dans des réor­ganisations, il existe des plans sociaux, des fermetures de sites... Prendre les besoins humains en compte ne veut pas dire protéger tous les collabora­teurs des problèmes et des drames de la réalité économique.

PARTIE II Management et intelligence humaine

Sigmund Freud est mort il y a soixante-dix ans (1939). La psychanalyse et la psychologie ont modifié notre perception de la complexité humaine. Notre vision de l’homme est fondamentalement différente de celle de nos grands-parents ou même simplement de celle de nos parents. Notre façon d’élever les enfants a considérablement changé en une génération, les pratiques et les croyances concernant une bonne éducation ne sont plus les mêmes. Il y a seulement quelques années, emmener son enfant chez un psy aurait laissé à penser qu’il était anormal, alors qu’aujourd’hui certains parents y vont d’abord pour se rassurer sur leurs capacités à être de bons parents et des éducateurs à la hauteur des besoins de leur chère tête blonde – qui n’est d’ailleurs pas toujours blonde mais de plus en plus métissée.

Nous avons pris conscience de la complexité de nos enjeux relationnels, de nos méconnaissances et de nos possibles perversions. Nous savons que chaque être humain est issu d’une incroyable conjugaison de gènes, qu’il est le résultat de la filiation d’histoires familiales, qu’il ne sait pas tout – et ne saura probablement jamais tout – de ses motivations profondes. Nous savons qu’il va devoir devenir auteur de son identité, propriétaire de son histoire et créateur de sa vie au travers de ses prises d’initiatives, de ses décisions, de ses prises de risques, de ses émotions, qu’il sera res­ponsable de ses liens et de ses réalisations – enfin si tout va bien.

L’observation du cerveau amène à mieux appréhender les processus psychi­ques en action. Qu’il s’agisse de l’observation des comportements d’achat pour les acteurs du marketing, des comportements d’usage pour les ingé­nieurs ou des « résistances au changement » pour les consultants en mana­gement, ces processus humains répondent à des logiques fonctionnelles qu’il est possible d’influencer.

Les découvertes des sciences cognitives sont un renfort inestimable pour la prise en compte de l’humain dans les problématiques de chan­gement.

Ce qui est vu, à ce niveau d’observation, ce sont des enchaînements de processus mentaux ou gestuels, des chemins que la personne doit parcou­rir pour aller d’un état à un autre. Comme pour le processus de deuil, dont nous savons aujourd’hui qu’il est universel, il est établi que les émotions et le raisonnement sont indissociables.

Nous avons à notre disposition, aujourd’hui, des sources d’information grâce aux travaux que des psychologues et des psychiatres ont menés ces cent dernières années. Plus récemment, les sciences cognitives apportent, depuis une vingtaine d’années, des connaissances considérables dans ce domaine. L’utilisation conjointe des technologies informatiques, grâce en particulier à l’imagerie médicale, et de différentes disciplines a permis aux neurosciences d’apporter des éléments tangibles, scientifiquement prouvés, sur de nombreux aspects du fonctionnement du cerveau.

Les sciences cognitives sont en train de donner des preuves et des préci­sions sur les intuitions et les observations utilisées par les psychologues, les psychothérapeutes, les sophrologues... Ces apports, particulièrement utiles dans l’entreprise, perturbent certaines croyances. Des notions sim­plistes concernant « ce qui est bien ou anormal » pour un manager, ou la raison posée comme une vérité accessible à tous et en toutes circonstances vont pouvoir évoluer grâce aux réalités décrites par les neurosciences. L’être humain est fait de complexité, raison et sentiments sont liés. Pour citer un autre exemple, un concept comme celui de désapprentissage, posé en préalable et conjointement à celui d’apprentissage, est maintenant démonté. Bien que de nombreuses zones d’ombre demeurent, les sciences cognitives ont le mérite d’apporter des éclairages sur des fonctionnements qui étaient jusqu’alors mystérieux. Au-delà de l’intérêt scientifique de ces nouvelles connaissances, les acteurs chargés de l’innovation ou du change­ment dans les entreprises peuvent intégrer ces éléments comme des don­nées factuelles. Ces nouvelles connaissances vont influencer les modalités de management à tous les niveaux.

La connaissance de notre organisation neurobiologique devient progressi­vement accessible, nous commençons à comprendre comment nous fai­sons pour dormir, sentir, rire, déprimer, parler, voir, écouter, raisonner, décider, projeter... Nous avons longtemps cru que notre cerveau ne pou­vait pas fabriquer de nouveaux neurones, nous savons aujourd’hui que c’est faux. Notre cerveau se développe en fonction de la façon dont nous l’utilisons, de ce que nous développons comme compétences, mais aussi des attitudes que nous avons privilégiées au travers de notre éducation et de notre expérience.

De nombreuses personnes sont mal à l’aise avec le niveau neurobiologi­que, mais pour comprendre les fonctionnements humains, je ne vois pas comment l’éviter. Le débat consistant à savoir si l’on doit ramener l’esprit au cerveau humain n’est pas pertinent dans cet ouvrage où ce qui m’inté­resse est la motivation et la dynamique de changement dans les entrepri­ses. Je souligne qu’il est aujourd’hui incontournable de disposer de ce type de connaissances. Les managers et les consultants peuvent choisir entre les connaissances neurobiologiques et les connaissances psychologi­ques. Pour la conduite et l’accompagnement des humains, l’une ou l’autre de ces connaissances est obligatoire.

Je vais articuler ma démonstration sur les impacts de quatre concepts clés dans la conduite du changement : l’homéostasie, le désapprentissage, les émotions, la résistance. Les ouvrages auxquels je me réfère ont, pour la plupart, été édités en France depuis ces trois dernières années. Ces quatre concepts clés ne sont pas nouveaux, mais les confirmations et les préci­sions apportées par les sciences cognitives sont particulièrement convain­cantes. L’importance de leur rôle dans les transformations culturelles et pour l’élaboration de nouvelles compétences est primordiale.

1 Appréhender la cohérence dynamique du système

L’homéostasie est une des notions les plus importantes pour la compré­hension de ce qui détermine les comportements humains. Cette notion qui, évidemment, ne s’applique pas qu’aux comportements permet de comprendre la « logique » de représentation de la réalité pour une per­sonne. L’homéostasie se définit comme la capacité de l’organisme à main­tenir un état de stabilité relative des différentes composantes de son milieu interne et ce, en lien avec son environnement externe.

Les scientifiques ont donné le nom d’« homéostasie » à la force de régula­tion qui protège l’organisme humain contre les risques de désorganisa­tion de son intégrité.

L’homéostasie : un équilibre interne fondamental à la vie

L’homéostasie, du mot grec « demeurer constant », est la capacité à conser­ver l’équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes extérieures. Pour Claude Bernard, « l’homéostasie est l’équilibre dynamique qui nous main­tient en vie1 ». Chaque organisme vivant doit sa survie à cette capacité qui lui permet de rester intègre. Voici la façon dont Gregory Bateson, père de l’approche systémique, parle de l’homéostasie : « L’ensemble tout entier de processus enchevêtrés qu’on appelle la vie peut contribuer à garder l’objet dans un état de changement capable de maintenir certaines constantes nécessaires, comme la température du corps, la circulation du sang, la régulation de la glycémie, voire la vie elle-même.1 »

Antonio R. Damasio, professeur de neurologie, de neurosciences et de psychologie, définit cet équilibre de la façon suivante : « L’ensemble des pro­cessus homéostatiques gouverne à tout instant chaque cellule de notre corps. Ce pou­voir s’exerce selon un dispositif simple : premièrement, quelque chose change dans l’environnement d’un organisme individuel, de façon interne ou externe. Deuxième­ment, ce changement a le potentiel d’altérer le cours de la vie de l’organisme (il peut constituer une menace pour son intégrité ou bien une occasion de mieux-être). Troi­sièmement, l’organisme détecte le changement et agit en fonction de lui d’une façon conçue pour créer la situation la plus bénéfique à sa préservation et à son fonctionne­ment efficient. Toutes les réactions se produisent selon ce dispositif et représentent ainsi des moyens d’apprécier les circonstances internes et externes dans lesquelles se trouve un organisme, et d’agir conformément à elles.2 »

Un corps humain, attaqué par un virus, déclenche des phénomènes de rétroaction ; il a de la fièvre, transpire, tousse. Ces phénomènes de rétro­action se mettent en route automatiquement. Si ces mécanismes sont incapables d’endiguer la maladie, la fièvre va monter au-delà de la limite vitale et la personne va mourir. L’homéostasie – mécanisme extrêmement complexe – maintient un système dans un certain équilibre. Si cet équi­libre n’est plus tenable, le système, au travers d’une crise, passe dans un nouvel équilibre possible. Tout système vivant doit satisfaire, simultané­ment, stabilité et mouvement pour rester vivant.

En fonction de l’interprétation que le système fait de la situation, les mécanismes de régulation ne sont pas de même nature, mais ils visent tous à prendre la mesure de la tentative de déstabilisation de cet équili­bre si précieux à notre survie. Les réactions qui en résultent dépendent donc de l’appréciation qui en est faite. Le système cherche sa survie et le fonctionnement qu’il considère comme le plus efficient. Ce principe gou­verne l’ensemble des fonctionnements biologiques, neurologiques, intel­lectuels et émotionnels...

Le paradoxe de ce phénomène est qu’il est un processus de changement interne, qui réagit au changement que lui impose l’environnement ou à une agression de son intégrité. C’est cet équilibre qu’il convient de modi­fier quand on prétend transformer un système. L’innovation managériale consiste à inventer pour le système un nouveau type d’équilibre de ses composantes.

La courbe de l’homéostasie Homéostasie

Source : Jacques-Antoine Malarewicz1.

Ainsi, il est possible de schématiser l’homéostasie comme une courbe représentant un mouvement à l’intérieur d’un équilibre. La vie est mou­vement dans un certain niveau de stabilité. Ce mouvement est en désé­quilibre relatif dans un certain niveau d’équilibre. Il en est de même que pour la température du corps ; elle n’est pas la même le matin et le soir, mais elle ne doit pas dépasser un certain stade.

Une façon empirique d’appliquer le concept d’homéostasie aux entreprises

Le concept d’homéostasie peut être appliqué de façon empirique à tous les systèmes humains. Il permet de les appréhender de façon globale en intégrant le principe d’interaction dynamique des phénomènes de régulation. Il est au cœur de la problématique du changement, et plutôt que de parler de « résistance au changement » et de s’arrêter là, en stig­matisant les personnes, il est plus productif pour l’action de voir la « résistance au changement » comme un des mécanismes de défense de la cohérence d’un système humain. En réaction aux injonctions de change­ment, ce sont ces mécanismes qui sont à l’œuvre. Ils peuvent être utilisés de façon profitable ou de façon défensive.

34        Neurosciences et management

Cette analogie est couramment utilisée par les experts du changement. Antonio R. Damasio souligne, lui aussi, cette similitude : « On doit consi­dérer les conventions sociales et les règles éthiques comme des extensions des disposi­tifs homéostatiques de base au niveau de la société et de la culture. Le résultat de l’application de ces règles est le même que celui des procédés homéostatiques de base comme la régulation métabolique ou les appétits : un équilibre de vie assurant sur­vie et bien-être.1 » Dans le cadre du management des entreprises, la prise en compte des phénomènes homéostatiques offre une grille de lecture des réactions humaines particulièrement efficace.

Une notion centrale pour la conduite du changement

Quand cette notion est connue et prise en compte par les managers, il devient plus facile de sortir des procès d’intention et des accusations de « résistance passive ». Il devient normal de développer une observation de la situation culturelle, d’envisager la cible en intégrant le changement d’opinions et de comportements comme faisant partie du problème à trai­ter. Le phénomène homéostatique permet le changement et le freine. Il est par essence paradoxal et complexe, il est donc difficile à comprendre.

Dans les entreprises, cet équilibre est en constante remise en cause. Si les dirigeants veulent anticiper sur l’environnement et pouvoir agir sur lui, ils doivent transformer cet équilibre. Les suiveurs sont ceux qui répon­dent aux enjeux de l’environnement après qu’ils soient devenus visibles, tangibles. Les visionnaires, les innovateurs sont ceux qui anticipent sur les besoins de l’environnement et qui le transforment en agissant dessus. Pour cela, ils doivent d’abord transformer par anticipation les compéten­ces et les représentations de leurs propres organisations. Les entreprises leaders sont celles qui savent transformer leur équilibre homéostatique en anticipation des besoins de leurs marchés. En avance, mais pas trop, pour être celles qui transforment le marché.

Transformer un système consiste à lui permettre de trouver un nouvel équilibre. Cette transformation se fait, soit par adaptation réactive, soit par adaptation proactive. L’adaptation réactive consiste pour le système à se transformer parce que l’environnement a changé : il s’y adapte a poste­riori – de façon réactive. L’adaptation proactive consiste pour le système à décider de dominer l’environnement et à se transformer dans ce but. Régler le problème du réchauffement climatique est une adaptation réac­tive, aller sur la Lune en 1969 fut une adaptation proactive. L’une est défensive, l’autre est offensive. Dans un cas, l’effort est fait après la prise de conscience que la survie est à ce prix. Dans l’autre cas, l’effort est fait pour avoir plus de pouvoir sur l’avenir. L’homme dispose des deux stratégies.

Les processus psychiques confirmés par les neurosciences

J’ai évoqué le travail d’Antonio R. Damasio, mais l’homéostasie est men­tionnée dans tous les ouvrages de vulgarisation des sciences cognitives, ainsi que dans les ouvrages concernant l’approche systémique. Voici d’autres notions qui m’ont semblé pertinentes afin d’illustrer le concept d’homéostasie d’un système humain au plan mental. Les deux premières proviennent du travail d’Elkonon Goldberg, il s’agit des concepts de « reconnaissance de formes » et d’« élagage ». Quant à la troisième, elle concerne la fiction installée au sein du mental de chacun d’entre nous, fiction que Lionel Naccache développe dans son ouvrage Le Nouvel Incons­cient1. Ces trois notions se complètent, elles permettent d’entrevoir la logique cohérente qui prévaut pour notre fonctionnement cognitif.

Je pars du principe que le lecteur dispose de notions générales sur le cer­veau humain. Je n’utiliserai que des explications qui sont accessibles à partir des connaissances courantes de son anatomie. Chacun sait ce que sont des neurones, qu’ils ont la particularité de communiquer. Voici ce qu’Elkonon Goldberg dit des structures qui se créent au sein de nos cir­cuits neuronaux, formant ainsi les modèles privilégiés pour nos connais­sances.

La reconnaissance de formes ou la façon d’ancrer des expertises

Au cours de son développement, le système humain déploie son aptitude à reconnaître et analyser un certain nombre de formes. La reconnaissance de formes est la capacité de l’organisme à analyser un objet ou un problème nouveau, et à l’assimiler à une classe d’objets ou de problèmes déjà connus. Elkonon Goldberg insiste sur son importance : « La reconnaissance de formes est l’une des aptitudes les plus fondamentales dans notre univers cognitif... Sans cette aptitude, chaque objet, chaque problème constituerait un défi totalement nouveau ; nous serions incapables de nous servir de la moindre de nos expériences pas­sées pour les traiter.1 »

Dans les publications neuroscientifiques, les modèles cognitifs qui per­mettent la reconnaissance de formes sont souvent appelés « attracteurs » : « Il s’agit de constellations délimitées de neurones (les cellules nerveuses essentielles pour le traitement de l’information à l’intérieur du cerveau) reliés entre eux par des connexions puissantes. L’une de leurs propriétés les plus spécifiques, c’est qu’ils peu­vent être activés automatiquement et facilement par une gamme très large de stimuli extérieurs. C’est cela, en quelques mots, le mécanisme fondamental de la reconnais­sance de formes.2 »

La reconnaissance de formes enrichit nos expertises par la mémoire de formes destinées à l’analyse des situations. Chacun dispose de repères qui facilitent la compréhension de contextes connus. Les formes inconnues posent des problèmes d’acquisition de nouvelles représentations. Je les aborderai dans le chapitre suivant « Désapprendre pour apprendre » et dans le chapitre « Utiliser les émotions ».

Le pouvoir des formes versus la culture

Le principe de reconnaissance de formes s’applique à la personne mais aussi à la société. C’est ce que l’on appelle la « culture ». La culture est transmise aux enfants au travers de l’éducation. Elle correspond à une lan­gue, un lieu, une religion, des usages... Elle permet de gagner du temps sur les apprentissages et de créer une cohérence. Elle facilite la reconnais­sance des formes acquises et enferme dans des modèles répétitifs. « La culture est un attribut unique, propre à la société humaine, très puissant, qui a joué un rôle crucial dans notre succès en tant qu’espèce. Les systèmes culturels de la trans­mission du savoir reposent sur une grande variété d’outils symboliques – dont, entre autres, le langage.3 »

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