Liste de  cours management

Formation sur les cles de base du management d'equipe et transversal enjeux et bonnes pratiques

Télécharger

Formation sur les clés de base du management d'équipe et transversal enjeux et bonnes pratiques

Agir en Capitaine d'équipe

Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, [...] et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle. »

Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle

 Instigateur de la coordination

EN BREF

Le manager transverse est le capitaine de l'équipe missionnée pour atteindre collectivement un résultat. Son objectif est de favoriser la coor­dination et la coopération.

Primus inter pares

Le manager transverse est un manager non hiérarchique. Il n'est pas seu­lement en charge d'une mission, ce qui est la tâche du chargé de mission, il est manager. Il a la responsabilité de mobiliser des contributeurs dis­persés : à lui d'en faire une équipe, pour mettre la puissance du collectif au service de sa mission.

Entendons-nous bien : le manager transverse n'est pas exactement le chef de l'équipe mais son capitaine, primus inter pares (premier parmi ses pairs). Il porte les enjeux collectifs, il transmet la vision qu'il a de la mission et accompagne chacun dans la réalisation de sa contribution. Bâtir son équipe est un acte initial important.

En bon architecte, le managera identifié les compétences indispensables à la réussite de sa mission. Il lui faut désormais obtenir les contributeurs ad hoc. Idéalement, il sélectionne lui-même ces contributeurs, mais dans la réalité, sa capacité de choix est réduite par deux contraintes : sa mission est en concurrence (avec d'autres missions, d'autres objec­tifs, d'autres enjeux) et les ressources sont rares !

Quelle que soit la façon dont les contributeurs sont désignés, répartissez-les en deux catégories : les contributeurs-clés et les autres. Les contribu­teurs-clés seront vos interlocuteurs directs. Prenez le temps de définir les frontières pour savoir sur qui vous appuyer.

L'équipe transverse : une structure à 2 niveaux

La figure ci-dessus schématise un périmètre d'équipe ajusté à l'ensemble des tâches à réaliser. Le manager transverse s'appuie sur un noyau dur de contributeurs-clés formant l'équipe restreinte. Le petit nombre favo­rise le partage, la réactivité et l'agilité dans la conduite de l'action. Cela laisse aussi au manager transverse une marge de manoeuvre pour redé­finir cette équipe restreinte au cours de la mission, selon les besoins.

Les contributeurs-clés sollicitent des fournisseurs et partenaires qui for­ment l'équipe élargie de la mission. On perçoit, par ce schéma, l'objectif (et la difficulté) de faire partager, par tous les membres de l'équipe, l'en­semble des enjeux de la mission, dont chacun ne porte qu'une partie liée à son rôle et à ses objectifs individuels. D'où l'importance, pour le manager transverse, de créer un sentiment d'appartenance à l'équipe.

Coordinateur d'une équipe cohérente

Guillaume travaille dans une PME spécialisée dans la distribution B to B de matériaux de construction. Alors qu'elle distribuait exclusivement en magasin, la société décide d'adapter ses modes de distributions aux nouvelles technologies. Guillaume est en charge du projet e-business « Canal 2.0 ». La mission transverse consiste à mettre en place les nou­veaux canaux de e-distribution et de les rendre efficaces. Compte tenu de la culture verticale qui marque fortement cette entreprise, Guillaume estime prioritaire de fédérer l'équipe des contributeurs-clés. Ensuite seulement, il construira avec les contributeurs le planning de réalisation. Dans cette perspective, la première action de Guillaume est l'organisation d'un séminaire d'une journée structurée autour de quatre temps forts :

Temps 1: un discours introductif par lequel il témoigne de sa satisfac­tion et de sa fierté d'assumer cette mission si stratégique pour l'avenir de la société. Il explicite le choix des contributeurs, il montre le rôle que chacun tient dans l'équipe et en quoi sa contribution est importante pour la réussite de la mission. Ils peuvent être fiers d'y contribuer.

  • Temps 2: le partage des représentations, des ressentis, des enjeux et des contraintes de chacun.
  • Temps 3 : la définition du cadre relationnel et des modes de fonctionne­ment durant toute la mission sur un mode coopératif.

En faisant ce choix pour la majeure partie de son séminaire, Guillaume assume sa position de capitaine vis-à-vis de l'équipe. Il donne de l'impor­tance à chaque équipier et à ses attentes. Il offre l'occasion d'exprimer les ressentis (enthousiasme, inquiétude, risques, difficultés, points d'at­tention). Il institue pleinement l'équipe avec ses règles de vie.

  • Temps 4: Guillaume et l'équipe écrivent la feuille de route en définis­sant les objectifs précis, l'organisation de l'action ainsi que les jalons. Suite à ce séminaire, Guillaume redéfinit son mandat de mission qu'il fait valider par le commanditaire.

Cet exemple montre combien l'équipe se définit par une constitution en groupe organisé autour d'un leader (le manager transverse) et oeuvrant en concertation vers un même objectif.

À la recherche d'une coordination optimale

La façon dont Guillaume lance sa mission préfigure son choix d'un ajuste­ment mutuel comme mode de coordination de la mission.

De quoi s'agit-il ? Henry Mintzberg' a défini six mécanismes de coordination :

  • Avec une supervision directe, le manager donne des directives et contrôle leur application et les résultats ;
  1.  Voir bibliographie.
  • En optant pour la standardisation des procédés, le manager fait appliquer des méthodes prédéfinies.
  • La standardisation des résultats correspond à un pilotage par les

objectifs.

  • En choisissant la standardisation des qualifications, le manager s'appuie sur l'expertise des contributeurs pour atteindre le résultat.

En privilégiant la standardisation des normes, le manager coordonne l'action en s'appuyant sur des normes [ou valeurs) partagées.

  • L'ajustement mutuel est un levier de coordination qui favorise la communication et l'interaction, de façon plus ou moins formelle, entre les contributeurs.

L'ajustement mutuel est le levier de coordination incontournable de toutes les missions transverses. En fonction du contexte, des enjeux et de la mission, le manager actionne les autres leviers : dans une configuration task force, par exemple, le manager transverse s'appuie davan­tage sur la standardisation des qualifica­tions. En mode projet, il actionne le levier de standardisation des résultats.

Quels que soient les autres leviers, le manager transverse coordonne d'autant mieux la mission qu'il focalise ses contri­buteurs sur un nombre restreint de tâches prioritaires. Moins le nombre de tâches répertoriées dans le schéma d'action est élevé, plus la coordination est efficace.

RÉCAPITULONS

Organisée autour d'un capitaine et d'un objectif commun, l'équipe est ins­tituée. La coordination des tâches peut commencer. Elle est d'autant plus efficace que :

  • le schéma d'action est établi en concertation et cohérence ;

a le mécanisme de coordination est adapté à la forme de la mission ;

les tâches à coordonner sont réduites à l'essentiel.

Ce calage initial permet au manager transverse de dégager du temps et de l'énergie.

  1. Garant d'un cadre équilibré

EN BREF

Avant d'être productrice de résultats, l'organisation mise en place est productrice de comportements. L'équipe et son manager construisent ensemble ce cadre relationnel, socle de la cohésion.

Les modes de fonctionnement de l'équipe

Les contributeurs n'ont pas l'habitude de travailler ensemble. Ils ont besoin de s'ajuster les uns aux autres. Pour ce faire, le manager trans­verse doit expliciter les règles de fonctionnement de l'équipe. Il s'agit d'un modus vivendi et non d'un règlement ! Prendre le temps de l'expliciter renforce le sentiment d'appartenance à l'équipe, quand bien même celle-ci a une durée de vie limitée.

Pour qu'elles aient un effet structurant sur les comportements, ces règles s'élaborent ensemble. Assurez-vous que tous les contributeurs les valident et y adhèrent. En effet, en posant le cadre, ces règles libèrent : elles seront des points d'appui pour maintenir, voire renforcer la cohésion d'équipe et permettront de réguler les comportements tout au long de la mission, qui ne sera pas un long fleuve tranquille. De fait, des perturba­tions interviendront sûrement, comme le non-respect de certains enga­gements, l'affectation d'une ressource sur d'autres missions, le conflit de priorité.

Les règles de fonctionnement porteront sur:

  • la confidentialité au sein de l'équipe, condition pour que chaque contri­buteur puisse s'exprimer avec confiance sur la façon dont il vit la mission et les relations au sein de l'équipe ;

la confrontation positive grâce à des processus connus de régulation et de résolution des désaccords ;

les processus décisionnels, les délégations de décision, la corespon­sabilité des décisions ;

  • la circulation de l'information et la recherche d'une communication efficace, gages de réactivité ;
  • l'organisation du feedback entre les différents acteurs, sans oublier la distribution de signes de reconnaissance : ces gestes et paroles valori­sants rehaussent la confiance en soi et l'estime de soi. Elles soutiennent la mobilisation des collaborateurs.

La recherche de la zone d'équilibre

Comme l'illustre le schéma ci-après, les managers transverses doivent articuler trois dimensions :

  • une dimension stratégique traduite dans le contrat de mission par l'expression des enjeux et des objectifs ;
  • une dimension opérationnelle concrétisée par une liste d'activités, un planning et une commande de livrables ;
  • une dimension relationnelle prenant appui sur les modes de fonction­nement de l'équipe.

La zone d'équilibre est à la croisée de ces trois dimensions. Leur articu­lation garantit l'efficacité maximale car elle renforce la cohérence et la cohésion au sein de l'équipe.

La recherche de la zone d'équilibre

La cohésion de l'équipe :

  • naît de la qualité du lien entre tous ses contributeurs ;
  • est une garantie de la responsabilisation de chacun et de la perfor­mance collective ;

4 nécessite d'établir d'emblée les règles du jeu.

La cohérence de la mission tient à :

. l'engagement des énergies dans une direction commune ;

4 l'équilibre recherché entre les dimensions stratégiques, opérationnelles et comportementales.

  1. Promoteur d'une dynamique de coopération

EN BREF

Le manager doit susciter la coopération, c'est-à-dire la participation de chacun à une mission commune.

La logique de coopération

La logique de coopération s'oppose à la logique de territoire, qui s'ins­talle le plus spontanément au sein des équipes. Cette logique de terri­toire présente un risque pour le manager transverse. En effet, dans cette logique, chacun occupe une place et une fonction particulières, poursuit un objectif lié à son propre territoire.

Or, par définition, la mission transversale n'est pas un territoire mais un flux d'énergies à manager pour atteindre un objectif collectif.

Des freins à la coopération surgiront. Ils sont des résidus de la logique territoriale :

  • L'individualisme suscite l'indépendance, le goût d'agir seul et sans influence ni aide de quiconque. Il est donc par nature incompatible avec la coopération. L'individualiste veut porter seul la responsabilité de ses succès.
  • L'esprit de compétition va de pair avec l'individualisme. Il pousse chacun à vou­loir être reconnu comme le contributeur le plus important et le meilleur.
  • Le jeu de pouvoir est la mise en pratique de l'individualisme et de l'esprit de compétition.

Don et partage

Comment mettre en place les conditions d'une réelle coopération ? Au manager transverse, d'abord, d'ini­tier le mouvement de coopération en se montrant généreux : donner de la reconnaissance, du temps, de l'information, de l'écoute, de la mise en relation. Le don est contagieux: en donnant lui-même, il renforcera l'envie de réussir ensemble et stimulera la même dynamique de don de la part des contributeurs ; ils deviendront des ressources précieuses les uns pour les autres.

Prendre le temps de se retrouver en équipe au-delà des règles formelles de coordination des tâches est également important. Ces moments ensemble favorisent la solidarité autour de l'objectif collectif, chacun pouvant faire le point sur sa contribution, exprimer ses réussites, évo­quer ses difficultés, recevoir de la reconnaissance et du soutien, et être une force de proposition pour l'équipe. Au manager de créer les occa­sions régulières de ces rencontres. À défaut, le risque d'être confronté au désengagement, à la perte d'énergie, au stress et, finalement, à l'échec de la mission est grand.

Confiance

Le managertransverse a peu de contrôle direct sur les contributeurs. Il doit donc miser sur la confiance. Celle-ci se nourrit de trois ingrédients majeurs qui forment un triangle d'or: la protection, la proximité et l'ouverture.

Le triangle d'or de la confiance

clip_image050.gifProtection                                                                                          Proximité

Ouverture

La confiance suppose de la protection et de la sécurité : les cadres (action, stratégie, comportements) étant clairement définis, chacun sait où il va et sent l'accord entre son manager hiérarchique et le manager transverse.

La proximité au sein de l'équipe transverse et avec le manager repose sur l'engagement commun dans l'action et le soutien réciproque. Nous le développerons dans la clé 4.

L'ouverture est la possibilité de communiquer librement au sein de l'équipe.

La confiance ainsi instaurée et entretenue favorise l'engagement et la performance.

Reprenons l'exemple de Sabine, chargée de reconfigurer le processus d'innovation de son entreprise agro-alimentaire (voir le schéma de la mis­sion dans la clé 1). Pour créer la confiance, Sabine propose à ses quatre contributeurs-clés de faire l'expérience d'un «Vis ma vie »: pendant une journée, Vincent (R 8c D) échange sa fonction avec Sylvie (commerce). Baptiste (production) échange avec Carole (marketing). L'expérience inédite se montre concluante : l'échange permet une meilleure connais­sance mutuelle et une reconnaissance des différences (points de vue, contraintes, enjeux) entre les départements. Les rapports d'étonnement renforcent la complicité entre les contributeurs. Le sentiment d'apparte­nance est donc accru. Les quatre contributeurs peuvent se mobiliser sur leur double responsabilité : celle de leur contribution individuelle et celle de la réussite collective.

RÉCAPITULONS

Le manager transverse est un manager généreux: il identifie ce qui peut être précieux pour ses contributeurs et le leur donne. Il initie ainsi une logique de don au sein de l'équipe, ce qui favorise une réelle coopération. Il établit la confiance en misant sur la protection, la proximité et l'ouverture.

Clé 2 /Agir en capitaine d'équipe /139

  1. Qui sont vos contributeurs-clés?
  2. Chacun sait-il exactement ce qu'il doit faire, quand et comment?

0 3. Quelles règles de fonctionnement avez-vous définies avec vos co­équipiers ?

H 4. Que donnez-vous avant d'exiger et de recevoir?

LU 5. Quel a été le dernier ou quel sera le prochain moment d'échange avec votre équipe?

rz Accroître son influence

 « La meilleure stratégie est celle qui permet d'atteindre ses objectifs sans avoir à se battre. »

Sun-Tsé

S'allier les contributeurs

EN BREF

La réussite de la mission dépend en grande partie de l'implication des contributeurs. Leur engagement est essentiel. Ils ont besoin d'être accompagnés.

Le manager transverse dispose de leviers pour que chacun s'implique. Attention à ne pas les négliger.

Changer de regard sur les contributeurs

On peut poser deux regards différents sur un contributeur :

  • Le manager peut le regarder comme un moyen de production au service d'une contrainte dont il dépend (regard 1).11 s'agit alors de le stimuler.
  • Il peut aussi le voir comme un sujet porteur d'un ensemble de ressources mobilisables autour d'une vision partagée (regard 2). Il s'agit alors de créer les conditions de sa motivation.

Le manager transverse a tout intérêt à adopter cette seconde vision.

Deux visions opposées du contributeur

Établir la cartographie des contributeurs

Une mission transverse est un objet managérial dynamique, complexe, non linéaire. Le manager transverse doit s'attendre à rencontrer des aléas et des incertitudes. La surprise résulte du nombre d'interactions et de la décentralisation des initiatives.

En stratège, il a intérêt à se préparer à avancer dans le chaos. Mieux, à se servir de l'éventuel chaos pour avancer ! Autant repérer en amont les chemins à emprunter quand les obstacles se présenteront.

Les contributeurs de l'équipe transverse ne se positionnent pas tous de la même manière par rapport à la mission. Une fois dressée la liste des contributeurs, il s'agit d'identifier les enjeux que représente la mission aux yeux de chacun.

Comme l'illustre le schéma ci-après, les pertes potentielles pressenties par chaque contributeur peuvent faire d'eux des indifférents et, pire, des opposants à la réussite de la mission. En revanche, les gains pressentis font d'eux des supporters et, encore mieux, des alliés.

Positionnement des contributeurs

Influence • sur la . réalisation • de la . mission •

Alliés et supporters

Les alliés adhèrent à la mission dont les enjeux croisent les leurs. Pres­sentant un gain pour eux-mêmes, ils sont prêts à investir de l'énergie et peuvent exercer une influence positive sur la réalisation de la mission. Le managera donc tout intérêt à les identifier et à les impliquer comme force d'attraction auprès des indifférents.

Les supporters manifestent l'envie que la mission réussisse. Malgré leur influence réduite dans le cadre de la mission, ils peuvent être un appui. Être au contact, partager avec l'avancement de la mission feront d'eux des soutiens.

Indifférents

Les indifférents ne s'approprient pas vraiment la mission car ils n'en perçoivent pas les gains. Plutôt passifs, ils exercent peu d'influence sur son déroulement. Le rôle du manager est de les rendre progressivement actifs et d'éviter qu'ils deviennent une force antagoniste au projet. Les mettre en mouvement en valorisant les avantages de la mission peut susciter leur adhésion et renforcer la dynamique alliée.

Opposants

Aux yeux des opposants à la mission, celle-ci ne présente pas assez d'intérêt pour la rendre prioritaire. Par exemple, ils ont investi du temps et des ressources sur d'autres projets que cette nouvelle mission com­promet. Ce n'est donc pas une opposition de principe. Ce n'est pas non plus une opposition empreinte d'agressivité. Elle se traduit plutôt par une non-implication dans la mission.

Les opposants représentent un risque réel en raison de leur influence décisive dans le système. Porteurs d'une contribution essentielle à la mission mais non-impliqués, ils la ralentissent clairement. S'ils sont écoutés et reconnus dans l'entreprise, leur avis pèse. Leur opposition peut donc être contagieuse et peser sur la réussite de la mission.

En espérant qu'ils soient en nombre minime, rien ne sert de trop se focaliser sur eux. Évitez le conflit. Commencez à avancer sans leur adhé­sion en vous appuyant sur vos alliés, vos supporters et les indifférents convertis. Vous relativisez ainsi leur influence. Parallèlement, déminez progressivement le terrain en rencontrant chaque opposant et en exploi­tant le moindre point de convergence.

Prévoir les contreparties

Laurent est salarié dans une entreprise de services informatiques. Cette entreprise est organisée par projets et les chefs de projet (CDP) sont répartis sur plusieurs sites en France. Les CDP reçoivent des récompenses indivi­duelles en fonction du QCD (qualité/coût/délai) de leur projet et de sa taille. Constatant une efficacité très hétérogène dans la conduite des pro­jets, le comité de direction confie à Laurent la mission d'harmoniser les méthodes de conduite de projets. L'objectif est de faire gagner tous les CDP en efficacité, en identifiant et en formalisant les meilleures pratiques.

Laurent établit une cartographie des contributeurs et perçoit une nette scission dans la population des CDP. Les jeunes CDP expriment une forte demande de partage d'expériences et de montée en compétences, au contraire des CDP seniors pilotant des projets majeurs, qui désirent même protéger leur savoir. Certains seniors sont d'autant plus réticents que leurs plannings denses leur laissent peu de disponibilité.

Initialement, le degré d'antagonisme au projet s'avère donc supérieur au degré de synergie.

Clé 3 / Agir en stratège //

Comment sortir de l'impasse et s'allier les contributeurs ?

Laurent cherche à éviter de rentrer en opposition avec les CDP seniors. Stratégiquement, il décide de leur rendre la mission attractive. Dans cette perspective, Laurent engage les juniors dans une dynamique de don à l'égard des seniors : il les invite à recenser les contreparties qu'ils pourraient offrir aux CDP seniors. Or les CDP juniors maîtrisent, grâce à leur formation initiale, les méthodes agiles que méconnaissent les CDP seniors. Laurent tient un atout à mettre en avant pour les CDP seniors. Le premier temps fort du projet prendra la forme d'un exposé sur les méthodes agiles et leurs avantages, préparé par les juniors pour les seniors.

Les contreparties liées à la mission sont un des leviers stratégiques : elles favorisent l'implication personnelle. Chaque contributeur est sensible à des contreparties différentes. Comme Laurent, montrez-vous proactif. Prévoyez les contreparties afin de les offrir. Elles sont de quatre natures et constituent le M.I.E.L. offert par le manager transverse.

.     M comme motivation : offrez du défi, de la sécurité, des moyens... Tout ce qui peut stimuler la motivation, à décliner selon les acteurs.

.     I comme information : transmettez des informations importantes, intéressantes voire inédites et exclusives.

  • Ecomme expertise : l'engagement dans la mission que vous managez est une occasion de promouvoir et renforcer l'expertise du contributeur. En s'impliquant dans ce projet à fort enjeu, il gagne en visibilité.

.    L comme lien : offrez de l'écoute, de la disponibilité. Mettez votre influence à la disposition des acteurs pour débloquer une situation diffi­cile ou faciliter une interface.

Pensez comme le miel a un bon goût sucré et vient améliorer l'aliment qu'il accompagne. Il en est ainsi de la contrepartie : les contributeurs

4