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Formation supplementaire sur les principes de management de la maintenance : outils et phases du processus

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Formation supplémentaire sur les principes de management de la maintenance : outils et phases du processus

L'indicateur permet de redresser à temps la situation en cas de maintenance insuffisante ou inadaptée sur des sys­tèmes complexes alors que les indicateurs classiques (coûts de maintenance, performances des systèmes,...) ne traduisent la situation dégradée qu'avec retard.

1.3. Planification des travaux de maintenance

Une fois déterminées les périodicités de maintenance préventive, il s'agit de placer les interventions dans le temps compte tenu des conditions d'exploitation (exis­tence ou non d'un arrêt annuel avec obligation ou non de réduire sa durée au minimum, par exemple).

L'exploitant, tenu de se demander en permanence s'il fait la maintenance nécessaire, doit garder une certaine souplesse vis-à-vis du programme, c'est-à-dire disposer d'un mécanisme pour décider de ne pas effectuer une in­tervention, de la reporter ou de la transférer tranche en marche (analyse coût/bénéfice, évaluation des conséquen­ces).

Établissement de priorités

La planification des interventions doit se faire à long terme (5 à 10 ans selon les installations) en plaçant d'abord la maintenance réglementaire, telles que les épreuves hydrauliques de capacités sous pression, le cas échéant. Même en cas de maintenance réglementaire, on dispose d'une certaine souplesse : Ainsi, si la réglementa­tion impose d'inspecter 10 robinets tous les 10 ans, mieux vaut grouper les inspections que d'en faire une sur un ro­binet chaque année !

Il faut ensuite distinguer les interventions qui ne peu­vent être faites qu'à l'arrêt de celles qui peuvent être faites en fonctionnement et déterminer s'il y a des périodes favo­rables pour réaliser ces dernières, le week-end par exemple ou lorsqu'une perte de production éventuelle est moins gênante.

On cherchera à synchroniser les interventions des diffé­rents Services pour éviter les interventions multiples sur le même matériel.

En groupant les interventions, on minimisera également les travaux auxiliaires (échafaudage, calorifugeage).

La disponibilité des prestataires, qui préfèrent une charge de travail régulière, est également à considérer lors de la planification des travaux.

Si la maintenance est effectuée, au moins en partie, lors d'arrêts périodiques, on évitera de compliquer les opéra­tions en n'intervenant, par exemple, que sur une seule voie d'alimentation électrique lors d'un arrêt de centrale nu­cléaire.

Comme on le voit, ces considérations importantes pour la planification relèvent essentiellement du bon sens, qu'il ne faut pas sous-estimer comme la lady Britannique au temps de l'Empire des Indes qui, agacée par le manque d'initiative de son électricien Indien qui n'arrêtait pas de lui demander « Et maintenant, que dois-je faire ? », lui lança « Faites donc appel à votre bon sens ! » et se vit ré­pondre « Madame, le bon sens est un rare cadeau de Dieu. Je n'ai qu'une formation technique ! ».

En centrales nucléaires, la planification des travaux de maintenance a évolué depuis quelques années, les exploi­tants cherchant à réduire la durée moyenne des arrêts pour réduire les coûts de production. Pour ce faire, ils ont en­trepris : de faire un maximum de maintenance, tranche en marche, en transférant des interventions effectuées précédemment lors des arrêts, après évaluation des risques pour la sûreté et la disponibilité des instal­lations,

- et de concentrer les interventions de maintenance qui ne peuvent être effectuées qu'à l'arrêt tous les 2 ou même 3 ans, ce qui permet d'effectuer les au­tres années des arrêts pour simple rechargement en combustible (et maintenance réglementaire éven­tuelle), beaucoup plus courts.

Les transferts de travaux doivent se faire en conformité avec les spécifications techniques d'exploitation qui défi­nissent les périodicités d'inspection et les durées maximales d'indisponibilité des matériels et des systèmes de sauvegarde. Toutefois, les autorités de sûreté ont admis des modifications dûment justifiées de certains éléments des spécifications.

Une partie (typiquement 50 %) des durées d'indisponibilité admissibles des systèmes de sauvegarde est souvent mise à profit pour faire de la maintenance pré­ventive, tranche en marche, sur ces systèmes, ce qui réduit d'autant le volume de travaux à effectuer lors des arrêts. Certains exploitants qui disposent de systèmes de sauve­garde très redondants (x 4), dont la durée d'indisponibilité admissible est de ce fait longue, peuvent intervenir une semaine ou plus, tranche en marche, sur une file sans qu'il y ait d'impact sur la sûreté.

Mais, même lorsque la redondance est moindre (x 2), les analyses probabilistes de sûreté peuvent servir à justi­fier certaines interventions, tranche en marche. En principe, si l'on admet que l'exploitant rende indisponible un système pour effectuer des réparations, tranche en mar­che, on doit aussi admettre qu'il le fasse pour effectuer de la maintenance préventive. Doit-on attendre la défaillance pour intervenir ? Ne vaut-il pas mieux anticiper et effec­tuer des interventions préventives bien préparées avec des plans de secours ?

Quoi qu'il en soit, bon nombre d'interventions de main­tenance ne peuvent être effectuées qu'à l'arrêt. Elles sont souvent regroupées lors d'un arrêt annuel, par exemple, et leur enchaînement fait alors l'objet d'un planning.

Il vaut mieux que le planning d'ensemble soit établi conjointement par les Services Conduite et Maintenance quand la sûreté des installations ou la sécurité au travail est en jeu. Les plannings élémentaires sont généralement de la responsabilité de chaque Service Métier qui insère ses interventions dans les « fenêtres » qui lui sont fixées. Procéder à l'inverse, c'est-à-dire établir le planning d'ensemble à partir des interventions ne peut que conduire à un allongement des durées d'arrêt, ce qui n'est généra­lement pas recherché.

Le Directeur de Maintenance tenu à des arrêts courts peut être confronté à des objections des techniciens qui répugnent à travailler plus vite au nom de la qualité. Il doit, là aussi, exercer son bon sens et ne pas nécessaire­ment céder. Les arguments sont nombreux : Est-ce qu'un dentiste qui utilise sa roulette une demi-heure sur une dent est meilleur que celui qui le fait en 3 minutes ? La qualité n'est pas une question de temps, c'est le processus qui dicte la vitesse...

Par ailleurs, un technicien qui peut donner le meilleur de lui-même sur une période courte, disons de 3 semaines, n'en sera pas capable sur 5 à 6 semaines, du fait de la fati­gue.

Enfin, il est erroné de prétendre que la qualité baissera si l'arrêt est court, car la qualité commence bien avant l' arrêt.

1.4. Préparation des travaux

La règle de base est de n'engager que des travaux bien préparés et il incombe au Directeur de Maintenance de veiller à ce que la préparation soit effectuée à temps (1) avec une qualité suffisante (2). On prépare également plus de travaux qu'on n'en exécutera.

(1) L'avancement de la préparation peut être suivi à l'aide d'un indicateur ad hoc (nombre d'Ordres d'Intervention prêts/nombre prévu) pour chaque groupe. En cas de regroupement de travaux lors d'un arrêt annuel, la préparation elle-même fait l'objet d'un échéancier. Et après une certaine date (parfois 5 ou même 7 mois avant le début de l'arrêt), les travaux sont « gelés ». L'opportunité d'ajouter des travaux après cette date est jugée selon des critères rigoureux prédéfinis.

(2) Une préparation de qualité aboutit à des dossiers de travaux comportant toutes les instructions et informations essentielles à la qualité de l'exécution. Elle doit être écrite de façon à ce que le préparateur puisse s'assurer de lui-même qu'elle est complète. La rédaction des dossiers de travaux doit être adaptée au profil des exécutants, le risque étant de démotiver le personnel chevronné si la rédaction est trop détaillée et conçue pour des débutants. Pour éviter cet écueil, on peut distinguer la partie prescriptive de la partie explicative, cette dernière n'étant destinée qu'au personnel peu expérimenté ou en formation.

Les dossiers définissent les ressources humaines à mo­biliser, les procédures applicables, les outils nécessaires, les pièces et consommables agréés, les précautions à pren­dre pour assurer la sûreté des installations et la sécurité au travail, le cas échéant, sans oublier les essais nécessaires à la requalification du matériel après intervention.

L'importance d'une documentation de qualité ne doit pas être sous-estimée (procédures bien écrites et à jour, conduites à tenir clairement définies en cas d'anomalie,...). Il faut éviter que ces documents ne se ré­sument à un empilement d'exigences. Les ingénieurs ne sont pas toujours les mieux placés pour les rédiger et il est souvent utile de faire appel à des professionnels en sou­tien.

Il n'est pas inutile de rappeler à ce stade que la qualité, c'est « atteindre l'objectif du premier coup » ce qui sup­pose que l'objectif soit connu, que l'on ait écrit comment l'atteindre, défini les jalons sur le chemin et défini que faire si la réalité diffère du plan. La qualité exige aussi que l'on suive le plan, même si quelqu'un a une meilleure idée en route. Elle suppose enfin que l'on compare les résultats à l'objectif et que l'on signale le succès à la Direction.

La qualité n'est pas une notion individuelle, mais une notion collective qui requiert donc une culture de commu­nication. Les organisations où la communication entre préparateurs et exécutants est intense dès la phase de pré­paration ont de meilleurs résultats à moindre coût que celles où la Direction a cru bon de nommer de multiples coordinateurs... La communication couvre non seulement les interventions à effectuer par chacun mais celles qui se trouvent en amont et en aval dans l'enchaînement des tâ­ches. Il est important de bien cerner les interfaces, c'est-à-dire d'intégrer son travail dans les tâches amont et aval qui lui sont liées aussi bien pour ce qui est du planning que sur le plan technique.

La qualité de la préparation s'apprécie a posteriori au fait qu'il n'a pas fallu créer de nouveaux Ordres d'Intervention (01) en cours de travaux.

Selon la taille des organisations et les enjeux, on peut préférer que la préparation soit effectuée par un groupe distinct de celui chargé de l'exécution ou non.

1.5. Exécution

Les travaux sont exécutés avec des ressources internes, avec ou sans renfort de personnel extérieur, ou externali­sés c'est-à-dire confiés à des prestataires avec des responsabilités étendues.

Les normes de qualité ne doivent pas être laissées à l'initiative de chaque Chef de Service. Une vision d'ensemble, exprimée dans le programme Qualité de l'entreprise, est nécessaire. Les prestataires sont tenus de démontrer qu'ils y souscrivent par leurs actes.

Dans tous les cas, quelques règles de bon sens s'imposent. Il faut, autant que possible :

  • - éviter de dépendre de personnes uniques pour des savoir-faire spécifiques,
  • - réduire au minimum le nombre de coordinateurs et de contrôleurs pour éviter d'avoir plus de barreurs que de rameurs sur le bateau !
  • - préparer à l'avance des plans d'action pour faire face à toutes les situations que l'on peut rencontrer lors de visites de gros matériels.

Enfin, il est fréquent que les intervenants, qu'il s'agisse de personnel de l'entreprise ou de prestataires, ne rendent pas compte convenablement de leurs interventions. A mi­nima, ils doivent signaler l'état dans lequel ils ont trouvé le matériel, la cause attribuée aux dégradations qu'ils ont éventuellement constatées et décrire les réparations ou remplacements de pièces effectués. En pratique, cela va rarement de soi. Il faut donc rappeler fréquemment qu'un travail n'est pas terminé tant qu'on n'en a pas rendu compte et que l'Ordre d'Intervention n'a pas été clos. Les intervenants doivent avoir conscience qu'ils ne travaillent pas de façon isolée. Tout retard à clore un OI une fois le travail terminé peut avoir des répercussions économiques dommageables.

Plus généralement, les interactions entre le Service Maintenance de l'entreprise, les prestataires et les autres Services doivent être bien comprises par tous, qu'elles concernent la sécurité au travail, le traitement des anoma­lies, le respect du planning, la requalification des matériels et des systèmes,.... Une analyse du processus d'exécution par les intervenants eux-mêmes peut faciliter cette com­préhension

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Faire ou faire faire

L'extemalisation est la politique industrielle adoptée quand la maintenance n'est pas considérée comme faisant partie du coeur de métier. C'est le cas de l'industrie du raffinage, par exemple. Extemaliser signifie se concentrer sur ce que l'on sait faire le mieux dans l'intérêt de l'entreprise et de ses clients, transférer en conséquence les activités hors du métier de base à des prestataires et se défaire des personnels qui s'y consacraient. Elle n'est réel­lement possible que s'il y a des prestataires fiables pour accomplir les tâches hors du métier de base.

Dans l'industrie nucléaire, la politique varie selon les exploitants et si certains confient à des prestataires des services intégrés de maintenance, proches de l'externalisation, d'autres font appel aux prestataires uni­quement en renfort pendant les arrêts afin de conserver leurs compétences et de réduire les coûts. La politique industrielle est également déterminée par l'existence ou non de prestataires compétents en nombre suffisant dans la région, l'objectif étant de tirer le meilleur parti possible du marché existant et d'entretenir un réseau de prestataires compétitifs. Dans tous les cas, la bonne approche est d'acheter des savoir-faire et non de la main-d'oeuvre !

Extemaliser oblige à un effort initial plus important pour définir le travail à effectuer, la qualité souhaitée, les compétences nécessaires, les objectifs de performance et les responsabilités si ces objectifs ne sont pas atteints. Ex­ternaliser oblige également à un effort de contrôle.

A noter que dans certains pays comme la Suisse, la ré­glementation du travail permet aux entreprises de faire appel individuellement à du personnel extérieur et de l'inclure dans leurs propres équipes alors que dans d'autres pays, comme la France, les entreprises sont tenues de passer commande de travaux précis à des sociétés pres­tataires, seules responsables de la qualification et de l'encadrement de leur personnel.

Qualification et évaluation des prestataires

Les prestataires ne doivent pas être qualifiés de façon uniquement formelle. Les certifications ISO ou autres pré­sentées par l'entreprise ne garantissent pas que les intervenants auront les savoir-faire attendus. Il peut être souhaitable de procéder à des vérifications en préalable à toute intervention, pour les soudeurs par exemple ou de qualifier des équipes lorsque c'est possible et d'encourager les entreprises à les reconduire d'une année à l'autre. Ces remarques ne signifient pas qu'il faille méses­timer la qualification formelle d'un prestataire. Ainsi, pour éviter que des sous-traitances en cascade n'aboutissent à des baisses de qualité aux conséquences sévères, on veille­ra à ce que le système d'Assurance Qualité du prestataire traite de la qualification des sous-traitants (et à la possibi­lité d'auditer à tout moment la liste des savoir-faire de tous les intervenants).

Il est important de définir à l'avance avec les prestatai­res les critères d'évaluation de leurs performances et de procéder à cette évaluation contradictoire immédiatement après la fin des travaux. Au-delà des critères liés au conte­nu lui-même des travaux (respect des procédures, travaux à refaire,...) et au respect des délais, on peut attribuer des notes à des aspects comportementaux importants tels que l'esprit d'équipe avec le personnel de l'entreprise et les autres prestataires, la communication des incidents surve­nus, la souplesse d'adaptation aux besoins, l'attitude vis-à-vis de la qualité et de la sûreté, la réaction aux aléas.

Déroulement des opérations

Avant le début de l'arrêt, il revient à la Direction de l'entreprise de faire connaître ses attentes aux prestataires. Cela peut se faire à l'occasion d'une réunion ou prendre un tour plus formel (revue des documents soumis ensuite à la signature des responsables des entreprises prestataires pour s'assurer que les exigences, concernant également les règles de sécurité et les comportements attendus, sont bien comprises avant le début des travaux). En cours d'arrêt, des rondes sont parfois effectuées en commun sur les chantiers chaque semaine dans le même esprit. A noter que la Direction doit « pratiquer ce qu'elle prêche » et montrer l'exemple en matière de sécurité au travail, de propreté,... lors de ces rondes et plus généralement lors­qu'elle est présente sur le terrain.

Des briefings sont souvent effectués avant les interven­tions. Ils sont parfois doubles, le premier pour vérifier les conditions de l'intervention et le planning conformément au contrat, le second, juste avant le début du travail, dédié aux dispositions de sécurité et aux contrôles de qualité (examen du plan qualité du prestataire, addition éventuelle de points d'arrêt, contrôle des documents qualité garantis­sant en particulier l'utilisation des pièces et matériaux adéquats,...).

Un contrôleur de l'entreprise est présent à chaque point d'arrêt. Il vérifie le cas échéant que le prestataire suit ses propres procédures.

Le contrôleur remet un rapport à l'issue de chaque in­tervention. L'ensemble des rapports est collecté et analysé avec remise en cause éventuelle de la qualification du prestataire. Si tout s'est bien passé, la qualification est renouvelée automatiquement (tous les 3 ans, par exemple). Sinon, l'entreprise procède à un nouvel audit. Un tel audit de prestataire peut être effectué à n'importe quel moment, en cas de problème de qualité par exemple.

- les méthodes de travail afin d'améliorer l'efficacité de la maintenance (suppression des dispositions administratives inutiles, des exigences de qualité excessives, meilleure gestion des flux de piè­ces,...),

- et plus généralement tout ce qui touche à la réalisa­tion des objectifs fixés (sécurité au travail, disponibilité de l'outil de production, réduction des coûts,...)

Pour que le retour d'expérience permette d'améliorer continuellement le processus de maintenance, il faut que l'organisation        soit     « capable        d'apprendre »        par
l'autoévaluation de ses résultats, de ses pratiques et des attitudes de ses membres et par la comparaison avec d'autres exploitants d'installations semblables, ce qui n'est pas si simple (cf. chapitre 2.1).

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