Liste de  cours management

Formation avancee sur les enjeux et perspectives du management de la recherche

Télécharger

Formation avancée sur les enjeux et perspectives du management de la recherche 

Le management stratégique d’un organisme de recherche contractuel : le modèle de l’Institut Fraunhofer

Lothar BEHLAU 20

4.1 INTRODUCTION

La Fraunhofer Gesellschaft a été fondée en 1949. Elle est aujourd’hui la plus grande organisation de recherche sous contrat en Europe. Fraunhofer est constitué de 58 Instituts Fraunhofer (Fhl) et compte 12 000 employés. Le budget annuel est d’environ 1,2 milliard d’euros (2005).

Le portefeuille RD de Fraunhofer couvre toutes les disciplines scientifiques et d’ingénierie adaptées à l’économie allemande. Elles vont des sciences des matériaux et l’ingénierie de la production aux sciences de la vie en passant par la microélectro­nique et les technologies de l’information. Chacun des 58 Instituts se rapporte à une technologie spécifique (par exemple : technologie laser, sécurité IT, céramique, etc.). Cela signifie que les Instituts ne sont pas orientées vers une seule branche (par ex. : meubles, automobile, alimentation, etc.). Les Instituts doivent par conséquent pro­poser leur technologie à un large éventail de clients dans différents secteurs indus­triels. Cette nécessité oblige chaque Institut à s’engager dans d’intenses activités de marketing afin d’établir le contact avec leurs clients potentiels.

Le « modèle Fraunhofer », qui comprend tous les principes de gestion et les processus commerciaux internes, est en place depuis 1977. Le succès a démarré lors­que Fraunhofer a été autorisé à rejoindre le programme de financement RD institu­tionnel du gouvernement fédéral et des États fédérés. La croissance de Fraunhofer a été importante depuis 1977 et ce, largement grâce a son mode de financement basé sur les résultats. Deux autres dates significatives marquent l’expansion de Fraunhofer : après l’unification de l’Allemagne en 1990, Fraunhofer a intégré dix insti­tuts de l’ancienne RDA et, en 2000, il a intégré une autre organisation de recherche publique (GMD) (au total 8 instituts). Néanmoins, même sans prendre en compte ces deux événements, la croissance de Fraunhofer a été permanente en raison de son modèle de performance basé sur une adaptation flexible au marché.

Les 58 Instituts sont répartis sur 40 sites à travers l’Allemagne. En raison de la structure fédérale de l’Allemagne et du financement de base commun du gouverne­ment allemand et des États fédérés, cette répartition des Instituts dans l’ensemble des États fédérés (Bundeslânder) est envisagée, voire souhaitée, d’un point de vue politique. Aujourd’hui, presque tous les États comptent des Fhl (à la seule exception de la ville-état de Hambourg). Les Fhl sont toutefois concentrés dans les États du sud de l’Allemagne car ceux-ci ont, par le passé (et aujourd’hui encore), plus que les États du nord, considéré que la recherche et l’innovation constituaient une priorité politi­que.

NB : La courbe bleue représente l’évolution du budget ; la courbe noire correspond au le nombre d’Instituts.

FIGURE 1 – Le développement de Fraunhofer-Gesellschaft

Source : L/ Behlau

Étant donné la complexité des structures de recherche allemandes et le grand nombre de groupes de recherche travaillant dans tout le pays, de très nombreux can­didats souhaitent joindre le Franhaufer Institut. Les candidatures sont examinées par le Conseil Exécutif sur base des critères suivants :

– convergence avec le portefeuille RD actuel de l’Institut (concurrence-redon­dance, domaines de coopération avec les Instituts existant) ;

– taille actuelle et/ou potentielle de leurs marchés ;

– expérience de la recherche contractuelle de la part du management (et/ou des autres membres du personnel) ;

– financements exceptionnels par l’État fédéral ou les Länder pendant la phase d’établissement de l’Institut et assurance de financements institutionnels à moyen-terme.

4.1.1 L’émulation par l’exemple de Joseph von Fraunhofer

Le père fondateur de l’organisation, Joseph von Fraunhofer (1787-1826), a été l’une des premières personnalités à développer trois grandes compétences : il était à la fois un excellent chercheur (bien qu’autodidacte), un inventeur créatif, qui a découvert de nouveaux procédés dans le traitement des lentilles et, enfin, un grand chef d’entreprise qui dirigeait une usine de verre. La Fraunhofer-Gesellschaft a pris sa vie en exemple dans le cadre de la formation du personnel. Ses membres doivent, en effet, être à la fois chercheurs, inventeurs et entrepreneurs.

FIGURE 3 – Joseph von Fraunhofer (1787-1826)

Source : L. Behlau

4.2 OBJECTIFS ET CONDITIONS DE RÉALISATION

« Aucun vent ne sera suffisamment rapide pour porter un bateau qui ne sait pas où se trouve son port » (Sénèque). Une condition préalable pour diriger avec succès une organisation consiste à connaître l’objet de cette organisation — cela peut sem­bler trivial mais c’est souvent ignoré. La mission (pourquoi cette organisation existe-t-elle ?) et les objectifs (quels sont les résultats recherchés ?) doivent être discutés, définis et communiqués à toutes les parties concernées. Toutes les stratégies et les activités opérationnelles du Fraunhofer proviennent du fait que sa mission et ses objectifs sont partagés par les employés, la Direction, les autorités publiques et enfin et surtout, les clients et le grand public. Il existe plusieurs organismes de recherche en Allemagne censés différer quant à leurs missions afin de constituer un paysage de la RD varié et harmonieux.

4.2.1 Les missions de Fraunhofer

La Fraunhofer-Gesellschaft est chargée de la recherche appliquée et de sa pro­motion dans un contexte international. Celle-ci est d’utilité directe aux entreprises publiques et privées. Elle bénéficie également à la société dans son ensemble.

En développant des innovations technologiques et des solutions de systèmes originales pour leurs clients, les Instituts Fraunhofer contribuent à renforcer la puis­sance concurrentielle de l’économie de leur région, à travers l’Allemagne et l’Europe. Leurs activités de recherche visent à promouvoir le développement économique de notre société industrielle sur les plans, notamment, du bien-être social et de la com­patibilité environnementale.

En tant qu’employeur, Fraunhofer-Gesellschaft propose une plateforme permet­tant à son personnel de développer les compétences professionnelles et personnelles lui permettant de prendre en charge des postes à responsabilité dans leur Institut, dans l’industrie et dans d’autres domaines spécifiques.

La mission de Fraunhofer peut se résumer en trois objectifs : la réalisation de recherches d’excellente qualité, la transformation efficace de résultats en applications et la formation de chercheurs qualifiés.

Outre ces trois buts spécifiques, un organisme de recherche financé par de l’argent public doit prendre en compte un certain nombre d’autres aspects d’ordre sociopolitique du cadre dans lequel il opère. Cette organisation doit satisfaire aux attentes diverses d’acteurs divers :

  • n des entreprises :

– recherche appliquée pouvant être directement convertie en produits inno­vants (« market pull ») ;

– pour certains, des solutions-système complètes et pour d’autres, au con­traire, des services de court terme visant à palier à des manques de compé­tence en interne ;

– des prix bas ;

– l’exploitation exclusive des droits de propriété intellectuelle.

  • n des acteurs politiques et organismes de financement :

– large dissémination des résultats de la recherche ;

– financements minimaux ;

– initiatives technologiques (« technology push ») ;

– application des grilles de salaire et d’avancement du secteur public ;

– mécanismes d’autorégulation pour l’allocation des ressources.

  • n de la société (média, associations, ONG...) :

– amélioration sensible de la compétitivité globale de l’Allemagne (excellence de la recherche et de la formation pour les scientifiques et managers) ;

– création d’emplois industriels par l’introduction de produits et services nou­veaux et innovants ;

– contribution de la recherche au développement durable.

  • n de la communauté scientifique : – excellence de la recherche ; – opportunités de formation pour les jeunes chercheurs.
  • n du personnel de l’Institut :

– équipement de classe internationale et conditions de travail motivantes ;

– équilibre entre vie privée et travail ;

– sécurité de l’emploi ;

– possibilités d’avancement.

Outre ces attentes parfois conflictuelles dans les domaines précités, d’autres tendances globales se dessinent, auxquelles le Fraunhofer est censé pouvoir parer :

– l’évolution technologique rapide et les cycles d’innovation courts, qui requiè­rent une faculté d’organisation des processus ;

– la complexité et l’interdisciplinarité croissantes de la recherche et des innovations ;

– la nécessaire transparence du marché de la recherche sous contrat pour le client, qui implique une reconnaissance des besoins de mise en réseau au niveau mondial.

Ces tendances générales et mondiales doivent être prises en compte pour créer de nouveaux instruments de gestion d’un organisme de recherche. Les organisations RD doivent s’adapter rapidement aux marchés et aux politiques liées à la recherche. La politique de recherche nationale elle-même, qui était auparavant relativement stable et fiable, évolue plus rapidement en raison de l’influence croissante de l’Union euro­péenne dans ce domaine.

En raison de son rôle et de sa place en Allemagne, Fraunhofer doit développer une sorte de personnalité hybride sur la base d’un certain nombre de principes.

– La Fraunhofer-Gesellschaft est une organisation indépendante disposant d’une identité d’entreprise unique (pas une holding !) ; toutefois, il existe 58 insti­tuts distincts ayant chacun une « culture » propre.

– Les objectifs de Fraunhofer consistent à proposer des solutions de systèmes interdisciplinaires et des partenariats stratégiques ; toutefois, les Instituts sont très autonomes au niveau de la planification de leur stratégie.

– La Recherche sous contrat apparaît comme un service homogène et une profes­sion normalisée ; elle est cependant très variée. Fraunhofer doit évoluer dans plus de 250 secteurs et communiquer plus de 400 compétences clés différentes.

– Fraunhofer a pour objectif une recherche d’excellente qualité ; toutefois, sa recherche de base est limitée en raison des ressources et de sa forte orientation vers les applications.

Politiques scientifiques et priorités de recherche

– Fraunhofer est soutenu financièrement par de l’argent public ; néanmoins, il doit obtenir environ les deux tiers de son budget auprès de tierces parties en concurrence.

– Fraunhofer doit agir en tant que société tout en respectant les règles des ser­vices publics dans ses processus et sa gestion commerciaux internes.

– Fraunhofer stimule le transfert à travers les responsables de l’industrie mais doit constamment faire face au départ de ses meilleurs chercheurs.

Ces incohérences, parfois irritantes, doivent être résolues. Un équilibre appro­prié et flexible entre les différents pôles doit être trouvé.

Le modèle Fraunhofer repose sur quatre piliers stratégiques : stratégie du por­tefeuille RD (efficacité et rentabilité de la recherche), interactions internes et exter­nes, personnel et financement. Ces quatre aspects de la gestion, reliés par un certain nombre de passerelles, sont explicités dans ce document.

4.3 STRATÉGIE DU PORTEFEUILLE RD

La planification stratégique du Fraunhofer s’appuie sur trois niveaux liés par des procédures itératives. Les 58 Instituts planifient leur stratégie spécifique sur base de leurs compétences et de leurs liens avec le marché. Au niveau de l’Alliance, qui relie tous les Instituts de disciplines similaires, ils développent des projets stratégi­ques et réalisent des activités marketing communes. Au niveau de l’entreprise, pour l’ensemble de la Fraunhofer-Gesellschaft, un planning des grands domaines d’innova­tion a été mis en place dans lequel Fraunhofer doit développer des compétences de manière « extrêmement critique ». Tous les processus sont très coopératifs. Ils com­prennent les discussions internes importantes et les informations d’experts externes.

FIGURE 4 – La planification stratégique : un processus concourant sur trois niveaux d’une grande autonomie en termes de planification stratégique. Seuls les Instituts sont capables d’évaluer les besoins futurs du marché en raison de leurs liens directs et permanents avec la communauté scientifique et de leurs contacts avec les clients. Par conséquent, les orientations technologiques prospectives (« technology roadmaps » : comment va évoluer la technologie ?) et les orientations produits (« products roadmaps » : quels types de produits seront développés ?) doivent être élaborées au niveau des Instituts et non au niveau central. Toutefois, cette planification stratégi­que doit être garantie en termes de qualité. Un processus standardisé a, par consé­quent, été développé afin de garantir que tous les Instituts appliquent les techniques professionnelles de planification stratégique. L’un des éléments principaux de ce pro­cessus distinct est la planification des compétences clés (par ex. : je sais com­ment...) et des secteurs commerciaux (un groupe de clients ayant des problèmes communs), constituent un élément essentiel de ce processus. Ce processus fortement structuré permet aux Instituts de formuler une stratégie cohérente comprenant leurs plans marketing. Enfin, le plan stratégique est discuté avec des experts externes. Ceux-ci offrent leurs inputs et recommandations sur les mesures proposées. Cet audit est organisé par le Fraunhofer et a une fonction exclusive de planification prospec­tive, au lieu de se contenter d’évaluer le passé comme cela se fait habituellement.

FIGURE 5 – La structure stratégique d’un Institut

Source : L. Behlau

Il existe également un niveau intermédiaire permettant d’harmoniser les diffé­rentes stratégies des Instituts : les Alliances Fraunhofer. Les Instituts ayant des com­pétences dans une même discipline y communiquent leurs stratégies communes.

Alliances chez Fraunhofer :

– microélectronique ;

– matériaux et composants ;

– production ;

– technologie des surfaces et photonique ;

– sciences de la vie ;

– technologies de l’information et de la communication.

Les Alliances Fraunhofer ne constituent pas un nouveau niveau interdiscipli­naire intermédiaire avec les fonctions de contrôle et de gestion. Il s’agit plutôt d’une plateforme informelle de communication et de coopération interne, que ce soit dans le domaine de la recherche ou du marketing. Le planning stratégique de l’Alliance est basé sur les stratégies individuelles des instituts d’une part et sur les besoins du mar­ché et les priorités des programmes publics d’autre part. Jusqu’à présent, il n’existe aucun processus stratégique standardisé pour ce niveau fonctionnant comme les Ins­tituts.

Au niveau du Fraunhofer dans son ensemble, un processus a été mis en place permettant l’identification des thèmes de grande innovation potentielle pour Fraun­hofer. Les « Sujets d’innovation de Fraunhofer » (SIF) sont choisis par un processus comportant plusieurs étapes. Une étude est tout d’abord réalisée dans tous les domai­nes technologiques appropriés dans le monde (sans prendre en compte la situation de Fraunhofer aujourd’hui). Pour cette étude, toutes les analyses RD appropriées, les stratégies RD des sociétés mondiales et les stratégies des autres grands Organismes de recherche sous contrat ont été prises en compte et analysées. Une discussion interne sur les nouveaux secteurs a été initiée sur base de ces supports. Les points essentiels de ce processus sont la sélection des théoriciens créatifs parmi les cher­cheurs et la modération qualifiée de la discussion. Les propositions émanant de ces événements ont été évaluées dans les étapes suivantes, sur base des trois critères ci-dessous :

– Le domaine est-il réellement intensif en RD ?

– Les résultats mèneront-ils finalement à des innovations (succès sur le marché) ?

– Fraunhofer est-il capable de devenir leader dans ce domaine ?

Le résultat final de ce processus de discussion interne et d’informations exter­nes sur les nouvelles technologies entraînera la création d’une liste de domaines prio­ritaires que Fraunhofer souhaite améliorer (Sujets d’innovation de Fraunhofer, cf. Figure 6). Ceux-ci seront activement soutenus, c’est-à-dire qu’ils bénéficieront d’une aide financière et d’actions de marketing. Le développement de chaque domaine spé­cifique sera évalué sur base des critères classiques. Si un thème ne rencontre pas le succès escompté (ou ne respecte pas les étapes établies dans le plan de développe­ment), un autre thème le remplacera dans la « Liste de thèmes principaux » de Fraun­hofer. Au total, ces thèmes sont au nombre de douze.

Les douze Sujets d’Innovation de Fraunhofer ne couvrent pas l’ensemble du portefeuille RD de Fraunhofer. Ils constituent des priorités pour lesquelles Fraunhofer souhaite mettre en œuvre des activités commerciales importantes. Tous les Instituts ne sont pas impliqués au même niveau dans les sujets d’innovation prioritaires ; cela n’est toutefois pas essentiel car les Instituts peuvent participer largement dans d’autres domaines sur base des grandes lignes de Fraunhofer.

Le marketing est principalement pris en charge par les Instituts. Ceux-ci sont soutenus par un certain nombre d’activités centrales, comme par exemple les RP pour les questions générales de Fraunhofer, ou l’organisation des stands dans les salons. Le Bureau Fraunhofer à Bruxelles assure spécifiquement une fonction marketing, financée au niveau central. Ces subventions du siège permettent d’obtenir de bons résultats en facilitant les contacts entre les Instituts et les acteurs européens à Bruxelles, la Com­mission et le Parlement européens et d’autres acteurs.

La mission de Fraunhofer ne consiste pas uniquement en une recherche d’excellente qualité. Le transfert vers les applications occupe également une place prépondérante : les innovations doivent être effectivement produites. Ce transfert RD peut être établi par plusieurs mécanismes. Avant de les décrire, il est nécessaire de préciser un point : un transfert réussi nécessite un planning détaillé avant le lance­ment du projet concerné. La recherche et les applications doivent faire l’objet d’efforts simultanés et ne peuvent être considérées comme deux étapes successives.

Mécanismes de transfert de Fraunhofer :

– Recherche sous contrat bilatéral direct : les sociétés agissent comme des clients et facturent à Fraunhofer. Les produits livrables et les tarifs sont fixés par contrat. Les droits de propriété intellectuelle font souvent l’objet d’une lon­gue négociation.

– Essaimage : les employés de Fraunhofer quittent l’Institut et fondent une société. Le lien avec Fraunhofer demeure souvent fort car les brevets de celui-ci sont souvent utilisés dans le cadre de ces nouvelles activités. Dans certains cas, Fraunhofer devient actionnaire dans ces sociétés (à hauteur de 5 % envi­ron), avec l’objectif de vendre ses actions après cinq ans (les revenus des actions ne constituent pas encore une source de financement stratégique pour Fraunhofer).

– Transferts par des dirigeants (cf. politique du personnel) : chaque année, envi­ron 400 scientifiques quittent Fraunhofer pour se lancer dans le secteur privé. Ils sont bien formés et appliquent dans leur nouvel environnement le savoir-faire qu’ils ont acquis chez Fraunhofer.

– Étroite coopération stratégique avec les sociétés sur leur site de production ou dans les Instituts : les sociétés souhaitent parfois une coopération à long terme et un soutien permanent de la part de Fraunhofer. Fraunhofer établit ensuite de petits groupes de projet sur le site de la société où collaborent les chercheurs provenant des deux structures. Une autre option consiste à louer aux sociétés des ateliers sur le site des Instituts afin qu’elles puissent réaliser leurs projets RD avec leur propre personnel, ce qui implique toutefois qu’elles acceptent des contacts étroits avec les chercheurs de Fraunhofer en cas de pro­blème. Elles peuvent également n’utiliser que partiellement l’infrastructure de Fraunhofer.

– Étant donné que les innovations sont de plus en plus complexes et que le besoin de participation de différents acteurs est de plus en plus important, Fraunhofer applique le concept des nouveaux pôles d’innovation. Différentes sociétés de la chaîne de valeur d’un système sont liées pour mettre en place des normes communes et des solutions systèmes (par exemple pour développer une maison intelligente, Fraunhofer a collaboré avec 18 partenaires au sein d’un consortium) et Fraunhofer assume le rôle de coordinateur afin de regrou­per tous les acteurs.

4.4 L’INTERACTION

L’évolution rapide dans les développements technologiques et la demande générale en termes de solutions systèmes nécessitent une mise en réseau importante avec la communauté scientifique. Il existe trois pôles de coopération avec les parte­naires pour un Institut : coopération interne entre les Instituts Fraunhofer, coopéra­tion avec d’autres instituts de recherche (nationaux et internationaux) et coopération avec les centres RD industriels.

La stimulation de la coopération interne est nécessaire pour une organisation décentralisée telle que Fraunhofer. En raison des distances géographiques d’une part et de l’orientation vers la rentabilité de chaque Institut d’autre part, un certain nom­bre d’obstacles doivent être surmontés.

La direction de Fraunhofer a mis en place plusieurs instruments pour améliorer la coopération interne et ce, dans le but de minimiser le travail en doublon, d’utiliser l’infrastructure de manière efficace et de développer un consortium de solutions systèmes :

– la direction de Fraunhofer finance les projets de coopération ;

– elle stimule la coordination au niveau de l’Alliance des Fraunhofer ;

– elle crée les premiers contacts avec de grandes entreprises et coordonne une démonstration Fraunhofer commune (premières étapes vers un compte impor­tant).

La coopération la plus significative des Instituts est celle qui s’est tissée avec les universités. Un élément central du modèle de Fraunhofer réside dans la nomina­tion en commun avec l’université d’un directeur d’Institut devenant, en parallèle, pro­fesseur à l’université. En général, l’université locale est impliquée (si elle a des chaires appropriées à proposer). Cette relation étroite offre un certain nombre d’avan­tages pour les deux parties.

FIGURE 8 – Nomination commune : directeur d’Institut Fraunhofer
et professeur d’université

Parallèlement aux avantages d’une coopération aussi étroite, des conflits peu­vent également survenir lors de la sélection du candidat adéquat ; si Fraunhofer recherche un responsable orienté vers les sciences disposant de solides compétences en termes de gestion d’entreprise, l’université peut favoriser un scientifique universi­taire brillant disposant d’une expérience dans des projets de tierces parties. Cepen­dant, la synergie de cette situation à double étiquette est essentielle pour le succès du modèle Fraunhofer.

La mise en réseau de la communauté scientifique est essentiellement assurée par les Instituts. Chacun d’entre eux bénéficie de nombreux contacts personnalisés et institutionnalisés avec son entourage respectif. Dans chaque cas, la direction de Frau­nhofer signe un mémorandum d’accord avec d’autres grandes organisations visant à une intense coopération bilatérale. Cependant, seuls les Instituts peuvent donner suite à ces intentions. Ils doivent être convaincus de saisir ces opportunités. Il est de leur ressort de décider de coopérer avec les partenaires. La décision de coopération ne peut être décidée qu’à leur niveau.

La coopération internationale est basée sur la mission de Fraunhofer consis­tant à améliorer la compétitivité de l’Europe. Cela est possible par différents types de contacts, des rencontres informelles aux unités de recherche commune avec des par­tenaires étrangers dans leur pays. La liste suivante donne des exemples de mise en réseau dans le cadre de l’Espace européen de la recherche et de l’innovation :

– projets communs, financés par la Commission européenne ;

– recherche contractuelle avec d’autres instituts de recherche européens (Insti­tut européen virtuel) ; deux instituts coordonnent leur offre RD par rapport à l’industrie et utilisent des solutions rendues possibles par un marketing com­mun (brochures, salons, ateliers, etc.) ;

– financement d’une filiale propre dans un pays européen.

Fraunhofer souhaite coopérer avec les organisations de recherche européennes et développer un réseau important. Il ne souhaite pas augmenter le nombre de ses filiales à travers l’Europe dans le but de concurrencer les institutions RD existantes dans leurs pays respectifs. Toutefois, Fraunhofer saisira l’opportunité de financer une entité étrangère si les critères suivants sont remplis :

– le marché de la recherche sous contrat est important dans le domaine et le pays concernés ;

– en Allemagne, l’un des Instituts est capable de soutenir la nouvelle entité ;

– une coopération existe avec des instituts de recherche du pays concerné, s’il en existe dans le domaine envisagé ;

– les autorités du pays concerné invitent Fraunhofer à s’installer sur son territoire et un financement public est dégagé (financement de base et accès au finan­cement de projets).

Le Centre de recherche Fraunhofer-Chalmers de mathématiques appliquées de Göteborg, qui constitue un institut commun de l’Institut Fraunhofer de mathémati­ques industrielles et l’Université de Chalmers à Göteborg, a été mis en place de cette manière.

4.5 PERSONNEL

La politique de gestion du personnel de Fraunhofer va au-delà de l’objectif traditionnel de formation d’une organisation pour ses propres employés : la mission de Fraunhofer comprend aussi la tâche de former le personnel de l’ensemble du Système d’innovation allemand (organisations de recherche, sociétés, politiques, etc.), au-delà, donc, de ses propres besoins. Sur la base de cet objectif, Fraunhofer essaie de s’adapter à la demande et a mis en place le concept de « Transfert par les dirigeants ». Le transfert le plus efficace de savoir-faire vers une société ne passe pas par la transmission de rapports imprimés mais par l’intégration d’un chercheur bien formé dans son personnel. Après ce transfert, Fraunhofer essaie de maintenir le con­tact et prévoit que cet employé constitue un client potentiel pour demain. Cette poli­tique des « anciens élèves » s’est développée au cours des dernières années afin de souder les relations entre les anciens employés de Fraunhofer.

L’intense fluctuation du personnel scientifique est due aux nombreux postes à durée déterminée à pourvoir. Chaque employé, lors de son arrivée chez Fraunhofer, signe un contrat à durée déterminée de 3 à 5 ans. Après cette période, le chercheur doit quitter Fraunhofer et se voit proposer un contrat à durée indéterminée à l’exté­rieur. Au total, environ un tiers des employés a un contrat de travail à durée détermi­née. Cela permet à la direction de l’Institut d’adapter la taille de celui-ci à la demande du marché et de développer ou de réduire ses capacités selon les besoins.

Le principal avantage du statut de directeur d’institut couplé à celui de profes­seur à l’université locale est l’accès de la personne (homme ou femme puisque Fraun­hofer compte déjà une directrice d’institut) aux étudiants et la possibilité de superviser les travaux universitaires, comme les diplômes, les thèses, etc.

La carrière traditionnelle d’un chercheur chez Fraunhofer est la suivante :

– Étudiant, il entre en contact avec le directeur d’institut lors des cours à l’uni­versité. La possibilité s’offre à lui de travailler à temps partiel durant ses études à l’Institut (qui est, en général, situé à proximité du campus universitaire). Le nombre d’heures moyen est d’environ 50 par mois. Au total, près de 3 000 étu­diants sont employés chez Fraunhofer. Pour les Instituts, cette « ressource humaine » est absolument indispensable car les étudiants sont très motivés, très bien formés et, soyons honnêtes, bon marché. Ils sont impliqués dans des projets concrets et créent des contacts avec l’industrie.

– Leur travail diplômant, qui sanctionne un cursus d’études d’ingénieur en Alle­magne, est souvent réalisé dans un Fhl. Pendant près de la moitié de l’année, ils exercent un « petit travail scientifique/technique » en relation directe avec les projets en cours.

– Lorsqu’ils ont terminé leurs études et obtenu leur diplôme, Fraunhofer sélec­tionne les meilleurs de ces jeunes diplômés et leur propose un poste pour réa­liser une thèse de doctorat chez Fhl (en général, un contrat de travail à durée déterminée, là encore de 3 à 5 ans). Toutefois, le poste de doctorat chez Frau­nhofer ne signifie pas que les personnes concernées travaillent exclusivement sur leur thèse. Le contraire est d’ailleurs souvent le cas : tous les chercheurs (étudiants en doctorat ou chercheurs seniors) travaillent sur des projets en cours dans le but d’appliquer la stratégie de l’Institut. La thèse doit être réali­sée « en parallèle » ; les projets en cours de l’institut (acquisitions, salons, événements, etc.) sont prioritaires par rapport aux thèses personnelles des étu­diants en doctorat. Par conséquent, l’avancement de la thèse est en général moins rapide pour ces étudiants employés chez Fhl que la progression de celles réalisées à l’université, où les doctorants travaillent plus ou moins exclusive­ment sur leur sujet. Mais si le doctorant chez Fraunhofer obtient son doctorat, il obtiendra davantage de reconnaissance dans l’industrie qu’un doctorant uni­versitaire. L’industrie sait que les diplômés sortant de Fraunhofer ont réalisé deux travaux simultanément en cinq ans : des recherches pour leur thèse et des projets pour l’industrie.

– Après leur doctorat et au terme du contrat de travail à durée déterminée, la décision de quitter Fraunhofer ou de rester doit être prise. Cette décision dépend de plusieurs facteurs, aussi bien pour l’employeur que pour l’employé. Les doctorants impliqués dans les projets industriels reçoivent souvent des offres de la part de leurs clients, parfois même avant la fin de leur thèse. Quoi qu’il en soit, si l’employé quitte Fraunhofer, l’Institut essaie de garder un maxi­mum de contacts avec lui.

Certaines études récentes sur l’évaluation de Fraunhofer en tant qu’employeur montre que l’organisation fait partie des meilleures et est considérée comme relative­ment attractive.

Si on analyse les principaux facteurs déterminant la satisfaction des employés, on remarque que le salaire (qui, chez Fraunhofer, est fixé sur la base des barèmes de la fonction publique) et que la sécurité de l’emploi (qui est relativement sûr grâce à un contrat de travail à durée indéterminé) constituent leurs préoccupations première.

FIGURE 11 – Motivation des employés de Fraunhofer

La formation du personnel, dont l’aspiration est de créer des chercheurs d’excellence, des inventeurs créatifs et des dirigeants d’entreprises, se déroule selon deux approches : on peut bien sûr apprendre en pratiquant. Tous les jeunes chercheurs ont un chercheur senior comme tuteur, qui leur enseigne les bonnes pratiques scienti­fiques ainsi que les compétences en termes de gestion de projets et de communication (par ex. : comment présenter un projet). Parallèlement à cette pratique quotidienne, de nombreux séminaires externes de formation des compétences organisationnelles et personnelles sont organisés. Pour tous les chercheurs de Fraunhofer, un plan de forma­tion interne normalisé a été mis en place qu’ils doivent respecter. Les personnes qui envisagent des fonctions de direction chez Fraunhofer doivent passer un certain nom­bre de modules de formation avant d’obtenir la responsabilité de direction.

Fraunhofer a mis en place des règles strictes visant à garantir le respect des bonnes pratiques scientifiques. Ces règles comprennent un certain nombre de princi­pes importants sur la manière de superviser les jeunes chercheurs. D’autres règles doi­vent minimiser le risque de fraude scientifique : elles fixent les procédures qui entourent les publications et indiquent comment analyser les cas de fraude.

4.6 FINANCEMENT

La Fraunhofer-Gesellschaft est, en partie, financée par de l’argent public. Il existe deux types de financements publics : le financement de base (institutionnel) et le financement de projets. Ce qu’on appelle le financement de base est distribué à l’organisation de recherche sous forme d’un montant fixe. L’attribution interne des ressources dépend de la direction de Fraunhofer ; celle-ci doit mettre en place des instruments appropriés pour remplir la mission de l’Institut de manière aussi efficace et rentable que possible. Le montant du financement de base est relativement stable dans une perspective à moyen terme. Les changements sont légers et sont négociés entre les ministères respectifs et la direction de Fraunhofer. Fraunhofer informe le gouvernement fédéral et les gouvernements des États des impacts du Système d’inno­vation allemand et de l’utilisation du financement de base ex-post.

L’autre plan de financement public est le financement de projets. Les ministè­res fédéraux et les ministères régionaux de la recherche et de la technologie lancent des programmes RD pour financer des projets dans certains domaines technologiques. Ceux qui souhaitent participer à ces programmes doivent proposer des projets. Ces propositions, émanant d’organisations de recherche et de sociétés privées, sont tou­tes en concurrence. La participation à des programmes publics nécessite de nombreu­ses ressources au niveau de la phase d’acquisition. Si une proposition est acceptée, le financement est directement attribué au projet proposé et à son plan de travail respectif ; aucun transfert à d’autres thèmes de recherche (suite à de nouvelles appro­ches) n’est possible (par rapport au financement de base). Par conséquent, l’argent « libre » du financement de base est appliqué à une recherche basique et plus risquée.

FIGURE 12 – Financement de la Recherche contractuelle

Source : L. Behlau

Fraunhofer est financé par trois différentes sources : environ 40 % de son bud­get est couvert par le financement de base, 25 % proviennent des programmes RD nationaux et internationaux et 35 % proviennent de revenus directs de l’industrie. La situation financière indique un bon équilibre : il est possible de réaliser une recherche interne orientée vers l’avenir grâce au financement de base. Fraunhofer peut égale­ment procéder à des recherches précompétitives par le biais de projets publics et, enfin, l’Institut peut montrer sa capacité à transférer les résultats sur le marché grâce à des revenus industriels.

La question d’une éventuelle augmentation des parts de revenus industriels est toujours en suspens. La réponse est « oui, mais ». Fraunhofer peut en effet augmenter sa part de revenus provenant de tierces parties mais ce changement de financement induit une évolution de ses activités.

Aujourd’hui, Fraunhofer joue un rôle actif dans le développement de nouvelles technologies, depuis la recherche de base jusqu’aux applications industrielles. Cela signifie un engagement pour 3 à 5 ans en termes d’investissements financiers en per­sonnel et autres coûts de fonctionnement. Lorsque (ou si, car certaines recherches sont très risquées) un groupe obtient des résultats positifs, il peut proposer au mar­ché une recherche sous contrat et des services en mettant en avant un niveau élevé de savoir-faire, de compétences, d’expérience et d’investissement en matériel. Mais Fraunhofer ne peut rembourser ses préinvestissements à long terme par les bénéfices liés à la recherche sous contrat futur. Cela constitue une grosse différence par rapport aux systèmes de calcul des sociétés : leurs investissements dans les RD doivent être refinancés (et le sont certainement) par une partie des revenus de chaque produit vendu. Les contrats de recherche sur mesure passés entre Fraunhofer et ses clients (même si chaque cas est unique), ne seront normalement payés que sur base de l’intégralité des coûts. Les bénéfices sont rares. En recherche, on ne peut pas rem­bourser la recherche précompétitive en intégrant rapidement le cycle technologique.

Par conséquent, le développement de nouvelles technologies à l’extérieur des sociétés ne couvre pas les coûts et doit être financé par de l’argent public. Revenons à la question susmentionnée sur l’éventualité de développer les revenus industriels : il serait en effet possible d’augmenter ce pourcentage mais Fraunhofer ne pourrait plus se permettre de réaliser de la recherche de base et devrait se concentrer sur des développements rapides et, par conséquent, appliquer plus ou moins les technologies modernes. Il est possible d’obtenir de l’argent « rapide » par des certifications, des tests, des conseils, etc. Mais ce changement éloignerait Fraunhofer de la communauté scientifique et des innovations. Fraunhofer ressemblerait plus aux sociétés privées et celles-ci se plaindraient de cette intrusion.

Un benchmark avec d’autres organisations de recherche contractuelle montre que, pour le type de mission innovante qui est celle de Fraunhofer, un financement public (de base ou par projets) de plus de la moitié du budget est nécessaire.

Le fait de disposer de ressources pour investir dans les nouvelles technologies soulève une autre question : ces ressources étant limitées, il faut trouver le moment approprié d’intégrer cette nouvelle technologie. Si on les utilise trop tôt, les ressour­ces s’épuisent avant que la maturité du marché ne soit atteinte. Si on l’utilise un peu trop tard, on risque d’être suiveur plutôt que leader. Les technologies telles que la technologie laser pour le traitement des matériaux dans les années 80, la biotechno­logie (biopuces) pour la médecine personnalisée dans les années 90 ou les nanotubes pour les nouveaux matériaux d’aujourd’hui doivent être analysés très attentivement au niveau des orientations souhaitées et du moment approprié pour « sauter dans le train ». Les développements technologiques connaissent souvent, durant leur phase de développement, une période remplie d’espoirs, suivie du temps des désillusions et d’une nouvelle phase ayant des impacts réels.

4.7 DISTRIBUTION DES FINANCEMENTS DE BASE

Comme nous l’avons déjà mentionné, le financement de base n’est pas condi­tionnel, qu’il porte sur les domaines de recherche ou les caractéristiques des dépenses (par ex. : pour les projets, les bourses, les investissements, etc.). La direction de Fraunhofer est libre d’allouer ces sommes aux instituts (en 2004, environ 350 millions d’euros). Fraunhofer a développé un système dont les caractéristiques sont les suivantes :

– la distribution doit être transparente pour tous les Instituts (mais pas néces­sairement égale pour tous les instituts !) ;

– les Instituts doivent se baser sur un certain ordre de grandeur au niveau des financements qu’ils souhaitent à moyen terme (algorithme ou régulations à long terme) ;

– une composante à succès doit être présente et une concurrence parmi les Ins­tituts pour obtenir le financement de la part de la direction (sans trop de bureaucratie) doit être mise en place ;

– la direction doit utiliser ce financement pour améliorer certaines stratégies d’entreprise Fraunhofer.

L’attribution concrète du financement de base à Fraunhofer est organisée de la manière suivante. Une part de 65 % du financement de base est distribuée via un algorithme comprenant les paramètres suivants de l’Institut pour l’année concernée : – budget en cours ;

– ressources provenant de l’industrie ;

– ressources provenant de la Commission européenne.

Les Instituts peuvent directement calculer leur financement de base, attribué sur la base des informations liées à la performance mentionnées ci-dessus.

– 10 % sont dépensés via ce qu’on appelle les « Programmes internes » : la direc­tion de Fraunhofer lance ses propres programmes. Un Institut fait une demande de financement en concurrence avec d’autres Instituts via des propositions de projets. Ces propositions sont évaluées en interne (il existe des critères d’éva­luation spécifiques pour les différents programmes). En 2004, ces programmes étaient au nombre de trois ; la plupart visaient à stimuler la coopération interne.

– 10 % sont dépensés pour des investissements stratégiques : il s’agit exclusive­ment d’investissements matériels (machines, ordinateurs, instruments de labo­ratoires, etc.) ; deux fois par an, les instituts demandent ces investissements ; la direction prend les décisions sur la base des programmes stratégiques des Instituts.

– Environ 15 % de dépenses diverses : différents types de financements sont décidés par le comité (par exemple, liquidation de la dette d’un Institut, accords visant à lancer des projets pour de nouveaux directeurs d’Institut, pro­jets stratégiques spécifiques, retraits d’Instituts, etc.).

Les coûts liés aux sièges ne sont pas directement assumés par le financement de base. Mais la totalité du montant de celui-ci est distribuée aux Instituts qui paient des services au siège, selon leur taille (pour des services obligatoires) et selon les besoins réels des services (pour les services facultatifs).

2