Liste de  cours management

Documentation de formation approfondie pour comprendre les cles du management en chine

Télécharger

Documentation de formation approfondie pour comprendre les clés du management en chine

ENTRETENIR LA RELATION EST VITAL

Quelle que soit la force du code moral qui cimente les relations de guanxi, encore faut-il entretenir ces relations. Ne pas le faire, c'est signifier qu'on souhaite s'en dégager — en général parce qu'on est mécontent de l'échange. Si tel n'est pas le cas, il est impératif de maintenir un courant de réciprocité. Tel est le but des échanges de signes de convivialité et de cadeaux, qui peuvent sembler à des Occidentaux un peu formels, « parce que nous y voyons une entrave à la spontanéité et à la sincérité de la relation à l'autre. Alors que pour les Chinois, tout l'avantage est dans cette régularité, le plaisir est dans le sentiment de tranquillité, de protection qu'elle procure. Une obligation très naturelle qui est vécue comme libératrice parce qu'elle met entre parenthèses les états d'âme, les désaccords ... »1.

Les cadeaux et les échanges de services doivent impérativement être complétés par des rencontres régulières. Leur objectif est d'attester parune présence personnelle le sentiment de familiarité (qinqie gan et)yà) que l'on entend maintenir et de réduire au maximum la distance pour entrer dans une relation quelque peu fusionnelle, intime, ressemblant autant que possible au modèle des relations familiales. D'où la pratique de ces rencontres, sans contenu d'affaires décisif et tenues de préférence dans un temps et un espace non-professionnel. Tous les Occidentaux qui ont une réelle expérience des affaires en Chine en savent l'importance :

 « Pour rencontrer et déjeuner avec un fournisseur, je me déplaçais régulièrement à son usine car c'est moins long qu'un dîner en ville. Mais l'atmosphère s'est dégradée et une certaine gêne s'est installée, bien qu'au niveau technique tout se passait bien. En fait, les Chinois pensaient que je n'étais pas content d'eux alors que c'était faux. Tout s'est débloqué le soir où je suis allé dîner avec eux. Le dîner a plus de force que le déjeuner. »

Un industriel français

Dans cet exemple on perçoit l'importance accordée au repas du soir, considéré comme plus informel que le déjeuner car il appartient au temps privé, extra-professionnel. On s'y sent d'ailleurs plus à l'aise car on peut boire et l'effet cathartique crée cette proximité propice à la confiance.

De même, quand vous arrivez pour la première fois dans une maison chinoise, les parents de votre hôte vous pressent de question plutôt « indiscrètes » : « Tu as mangé ?», « Oit es-tu allé ? », « Quel âge as-tu ? Tu es marié(e) ? Combien de personnes vivent chez toi ?». Non pas qu'ils cherchent vraiment à tout savoir sur votre vie privée. Ce sont en fait des salutations typiques qui visent à créer rapidement une relation détendue, naturelle. Et d'ailleurs les enfants vous surnommeront immédiatement « tante » (ayiPilf «) ou « oncle » (shushu ee). Pour introduire un inconnu dans le guanxi, il faut absolument réduire la distance qui le sépare de l'intérieur, pour mieux conjurer la méfiance.

On franchit ainsi des strates qui, à l'intérieur du guanxi, vont des relations de shuren vers le noyau familial intime. Les codes évoluent naturellement d'une strate à une autre : au sein du noyau intime, la politesse est inutile et même malvenue du fait du formalisme qu'elle induit. Ainsi, entre parents ou entre vrais amis, il n'est nul besoin de se dire merci : ce serait poser une distance.

LA DIMENSION AFFECTIVE

DE LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR

La relation client-fournisseur en Chine est l'exemple par excellence de la logique de face et de guanxi. Elle est tout sauf une pure relation contractuelle :

 « Un prospect chinois a signé un contrat avec nous, mais il n'a jamais passé de commande ! Je ne comprenais pas pourquoi car notre produit est excellent et répondrait à ses besoins. Après une formation interculturelle, j'ai compris que la relation client-fournisseur ne se crée que par des contacts fréquents, des sorties, qui permettent de mieux se connaître, et développer un sentiment de confiance. C'est seulement lorsqu'on a passé beaucoup de temps avec le prospect qu'il a finalement passé commande. Le contrat ne garantit rien )›.

Un patron de PME français

Dans le même ordre d'idée, les Chinois ont beaucoup de mal à faire comprendre aux Occidentaux ce « besoin relationnel » qui prévaut dans les relations d'affaires en Chine :

« Quand les fournisseurs nous invitent au restaurant pour avoir une bonne communication avec nous, le patron français nous l'interdit. Pour les Français, on ne doit pas être proches des fournisseurs. C'est illogique ! ».

Un acheteur chinois

C'est le lien affectif entre client et fournisseur qui crée la confiance, et permet ainsi la vente, d'où la difficulté de vendre du service après-vente en Chine. Pour les commerciaux chinois, demander au client de payer pour du SAV risque de lui faire perdre la face. Tout ce que le commercial fait pour le client (disponibilité 24h sur 24 même après l'exécution du contrat, assistance technique et maintenance gratuite...) est un « travail de face », qui appelle un retour de la part du client, créant en lui une dette morale qui va le contraindre à «rendre» la face reçue en continuant de passer des commandes, en restant fidèle à son fournisseur.

Ainsi, un directeur commercial français ne comprenait pas pourquoi son responsable clientèle chinois surestimait systématiquement les besoins futurs du client (chinois).

« Pour ce commercial chinois, le pire était de faire attendre le client, nous aurions perdu la face. Donc on accumulait des stocks énormes, et il ne semblait pas se rendre compte du coût que cela représentait ! ».

Dans la morale confucéenne, le client est un « parent » ce qui implique à la fois une forte proximité avec le fournisseur et l'obligation de piété filiale de la part de ce dernier dans un rapport clairement hiérarchisé : on doit donner de la face au client pour espérer en retour une commande. Une entreprise chinoise recommandait d'ailleurs explicitement à ses commerciaux de « traiter le client comme un membre de sa propre famille »'.

En outre, le souci d'entretenir la relation se conjugue en permanence avec la nécessité absolue de prendre en compte le rapport de force. Les Chinois y sont extrêmement sensibles.

Il arrive que des étrangers expérimentés acquièrent la souplesse et le maniement adéquat de la communication et des relations pour naviguer avec efficacité dans ces logiques assez différentes de celles pratiquées dans le business occidental. Un commercial américain se plaignait qu'un client chinois potentiel lui avait fait des promesses d'achat qu'il ne pouvait tenir. Comme il ne voulait pas perdre la face en lui avouant qu'il s'était trop engagé, le Chinois évitait les appels de l'Américain et avait disparu de la circulation :

« Quand j'ai réussi à remettre la main sur mon ex-prospect, au lieu de lui dire que j'étais déçu et en colère, j'ai dit : "je ne sais pas trop quoi faire à propos de ce problème" afin de laisser la porte ouverte, de ne pas casser la relation. Quelques mois plus tard le Chinois, reconnaissant, m'a rappelé pour passer une commande. »

La « bonne » relation permet ainsi de compenser une situation ou un rapport de force défavorable. Elle suppose une bonne compréhension des logiques chinoises et la capacité à « se contenir ».

On peut distinguer trois manières de mettre de l'ordre dans les rapports en société :

  • « l'ordre confucéen » qui donne la priorité au sentiment t ging (et donc à la relation) ;
  • « l'ordre cartésien » (à la française) qui privilégie la raison ff /i ;
  •  « l'ordre anglo-saxon » qui met en avant la loi e fa et le contrat. Dans ces deux dernières cultures, le sentiment n'arrive qu'en troisième position des priorités.

Figure 5 — Trois logiques directrices

LE CONTRAT : UN MORCEAU DE PAPIER ?

L'Occidental distingue la confiance personnelle de la confiance « formelle » que l'on accorde à un collègue qu'on ne connaît pas personnellement mais qui, travaillant dans la même entreprise que soi, partage a priori les mêmes valeurs. Pour les Chinois, cette confiance « formelle » ne suffit pas, elle doit être personnalisée pour garantir la bonne application des accords et des process.

Un Français, excédé par ce qu'il considère être la mauvaise foi de son partenaire chinois, brandit le contrat qui unit leurs deux entreprises et s'écrie : « Mais enfin, ce contrat, il porte bien le cachet de votre groupe, non ? » Mais le Chinois secoue la tête : « En tout cas ce n'est pas ma signature. Je n'ai jamais signé ce contrat ».

On est ici aux antipodes des sociétés très « juridicisées », comme les États-Unis, qui n'ont pas besoin de confiance personnelle puisque les relations interpersonnelles sont contractualisées à l'extrême. Les Chinois, à l'inverse, ne peuvent pas compter sur la loi. Le guanxi leur apporte une solution, qui complique le business avec les Occidentaux mais le facilite plutôt dans l'entre-soi de la famille, du réseau relationnel, ou encore de la diaspora chinoise à l'étranger. Même de très grands groupes français ont fini par accepter de travailler parfois sans contrat sous peine de ne pas faire de business en Chine :

« Un de nos fournisseurs chinois a toujours refusé de signer le contrat. Mais cela n'empêche pas qu'on travaille avec lui depuis des années car il est leader sur le marché. Et la relation est excellente. Un jour, on a eu un litige pour un problème de qualité. Sans hésiter il nous a signé un chèque de 150 000 euros sans même qu'on ait à le lui demander ! Alors qu'avec d'autres fournisseurs, les contrats sont bien signés, mais les relations sont mauvaises et ils essaient toujours d'obtenir plus que ce qui a été décidé ».

Un responsable qualité français

Comme le montre ce témoignage, les relations entre entreprises chinoises sont des relations entre personnes et non pas entre entités juridiques ou « personnes morales », concept typiquement occidental. Cet aspect entraîne des malentendus pour les Occidentaux dont la vision reste contractuelle :

« Nos managers français nous reprochent de prendre le parti du fournisseur au lieu de défendre notre entreprise. Ils ne comprennent pas que si on ne donne pas de la face aux sous-traitants, on risque d'avoir des problèmes de qualité ou de retard. »

Un acheteur chinois

La relation personnelle pour sécuriser le contrat 57

Cet acheteur chinois souligne à sa manière l'importance de la relation personnelle avec le fournisseur (voire de l'allégeance qui s'est construite), qui apparaît bien plus concrète que sa relation abstraite à l'égard de son entreprise. Et, en même temps, l'investissement dans la relation (le « travail de face ») avec le fournisseur sert les intérêts de l'entreprise !

Comme l'explique Marie-Chantal Piques : « contrairement à un préjugé fort répandu, il est possible pour un Occidental d'établir de solides liens de confiance dans les milieux chinois. C'est même une condition indispensable pour une négociation réussie. À défaut de quoi, les interlocuteurs chinois se sentiront libres de toute contrainte morale : « tous les mauvais coups seront bons » non seulement en cours de négociation mais dans l'application du contrat ou dans la mise en oeuvre du projet »'.

Si la relation est « bonne » depuis longtemps, si la confiance est bien installée et a été mise à l'épreuve plus d'une fois de manière rassurante, les adaptations se feront de façon équitable pour les deux partenaires. Sinon, seul le rapport de force jouera car la relation sera limitée à des liens instrumentaux entre « non-familiers». Celui qui a le moins besoin de l'autre en profitera pour obtenir plus d'avantages sur le court terme. Une savoureuse anecdote éclaire ce choc culturel :

« J'ai accepté de laisser 51 % des parts à mon partenaire français par politesse. Mais il se permet de me donner des ordres alors qu'il n'a que 2 % de plus que moi ! »

Le dirigeant chinois d'une joint venture sino-française2

Par ailleurs, si un Chinois a signé un contrat uniquement pour ne pas contrarier son partenaire et préserver ainsi la relation, il ne se sent pas engagé par ce document. Par politesse, il arrive que le partenaire chinois cède en apparence aux assauts répétés. Mais, dans ce cas, il se considère comme dégagé de toute obligation à l'égard du texte. D'où l'importance cruciale de maîtriser le mode de communication indirect et implicite et de savoir décoder les signaux d'alarme. Par exemple : changement de sujet, questions de détails qui coupent les cheveux en quatre, rires intempestifs, ou même disparition des négociateurs chinois après la pause déjeuner... Nous avons analysé ces stratégies d'évitement courtoises plus haut.

Tel est particulièrement le cas avec les Chinois nés dans les années 1960 : à leurs yeux, chaque fois qu'on parle contrat, cela sous-entend que la confiance n'est pas suffisante (« pas besoin d'un morceau de papier entre nous !»).

Une simple feuille déclarant que les partenaires vont travailler ensemble et trouveront un compromis chaque fois que le contexte évoluera, pourra apparaitre plus probante et plus réaliste aux yeux de ces champions du pragmatisme et de l'opportunisme. D'où la lenteur extrême des partenaires chinois à signer les contrats, souvent proportionnelle à l'épaisseur de ceux-ci. Ou bien leur tendance à retarder la signature de l'accord en posant des questions de détail...

Une étude de terrain réalisée dans le Guangdong' montre que les patrons d'usines chinoises entretiennent des liens privilégiés avec une partie de leurs gros clients et fournisseurs, liens si forts qu'ils créent une solidarité de fait. Allier souplesse et cohésion fournit évidemment un avantage considérable. Les entreprises privées chinoises comptent sur leur « capital social », au sens de relations personnelles, pour obtenir des prêts bancaires, trouver des clients et des fournisseurs de confiance qui ne les trahiront pas, et ceci en l'absence de contrat écrit.

« La force d'une entreprise réside dans son guanxi. Parfois, je demande un paiement d'avance, parfois non. Cela dépend des risques. Si je travaille avec un partenaire depuis longtemps et que je le connais bien, je ne demande pas de paiement d'avance'.

Un entrepreneur chinois

L'expérience montre qu'en général, plus le montant de la commande est important, plus les échanges informels entre les partenaires sont intenses après que l'accord est conclu : dîners, soirées, parties de golf, visite des familles, aide mutuelle sur des questions privées... tissage de liens de dépendance très serrés pour garantir qu'il n'y aura pas de violation de la confiance.

C'est donc sur ce mode que se développe la nouvelle économie chinoise, qui trouve dans le guanxi ses facteurs de structuration, de croissance, et de protection de ses intérêts. Les contrats, les brevets, les pourcentages de participation et autres outils familiers aux Occidentaux, ne sont pas les bases qui fondent ce dynamisme.

Et c'est aussi pour ces raisons que la coopération avec les entreprises chinoises est émaillée de mauvaises surprises, déceptions et échecs, qui souvent s'expliquent par le manque de compréhension de la culture du guanxi, et auraient pu être mieux anticipées, voir évitées.

LES CONFLITS NE SE RÈGLENT QU'À L'AMIABLE

Les entreprises privées chinoises évitent absolument d'avoir recours au système judiciaire. Quand elles sont en conflit avec une entreprise d'État, les juges donnent systématiquement raison au secteur public. Il en est de même des procès opposant des entreprises chinoises à des groupes occidentaux, qui ont toujours montré la partialité des tribunaux chinois. Les entreprises françaises qui se laissent leurrer par le discours rassurant — et pugnace — de leurs avocats en ont fait les frais. En Chine, où la culture se conjugue avec la faiblesse du droit, seule la médiation permet de résoudre les conflits.

Le développement chinois se fait selon un capitalisme de réseau qui repose plus sur la confiance et les liens personnels que sur la loi et les contrats. Sans recours possible aux tribunaux, on ne peut compter que sur son guanxi. Le maoïsme avait tenté de remplacer les rapports sociaux fondés sur le particularisme, le guanxi et l'amitié par des liens standards, impersonnels entre « camarades » tongzhi [à],[.., tous identiques et porteurs des mêmes devoirs. Mais la culture « familiale » associée à l'immobilisme bureaucratique traditionnel a vite entraîné la réapparition des guanxi, s'ils avaient jamais disparu : sans guanxi, on n'obtenait ni logement, ni tickets de rationnement, ni même les documents d'état civil...

UNE SEULE APPARTENANCE, LA FAMILLE

 « La piété filiale est la base de toute vertu et l'origine de toute culture. [...] Elle commence aux devoirs envers les parents, mène au service du souverain et aboutit à la formation du caractère'. »

C'est autour de la relation d'obéissance et de loyauté du fils à l'égard du père que s'organise toute la société chinoise, en commençant par la Famille qui est le seul modèle d'organisation collective, le lieu d'appartenance indéfectible, de solidarité totale et éternelle, de contraintes aussi, liées [-.`" justement à l'obligation de solidarité et à la transitivité de la « face » entre parents déjà évoquée. C'est une communauté structurée par la hiérarchie des générations, dominée par la figure du père et son autorité par principe à la fois « directive » et « bienveillante ».

En l'absence dans la culture chinoise d'un autre modèle de structuration du lien social, c'est toujours la famille qui représente la référence et le modèle uniques d'articulation de l'individuel et du collectif dans la conscience chinoise.

Tandis que la pensée politique occidentale a cherché le meilleur équilibre institutionnel entre les trois pouvoirs (législatif, exécutif et judiciaire), la pensée chinoise s'est focalisée sur les qualités personnelles du souverain et de ses fonctionnaires.

Le sens du collectif national est une réalité depuis Mao qui a exalté un incontestable sentiment patriotique, doublé de la hantise de se retrouver injustement traités et exploités collectivement par les « étrangers » (Américains, Japonais, et virtuellement d'autres Occidentaux). Mais la patrie chinoise n'est finalement qu'une extension de la famille...

LA FAIBLE LOYAUTÉ ENVERS L'ENTREPRISE

Le primat des relations sur les règles et la conception « clanique » qui en découle rendent difficile l'adhésion et le sentiment d'appartenance à une autre entité que le guanxi. Notamment l'entreprise.

Les managers français en Chine se plaignent de la difficulté de retenir leurs collaborateurs chinois :

  • « Les salariés chinois manquent de loyauté à l'égard de l'entreprise. »

« Les Chinois ne travaillent pas pour l'entreprise, on dirait que seule leur carrière les intéresse. »

  • « Pour les Chinois, les valeurs corporate ont peu de sens, ils ne font pas vraiment la distinction entre une entreprise occidentale et une autre. »
  • « Le plus difficile, c'est de fidéliser les salariés chinois, ils partent pour quelques yuans de plus. »

Selon la logique de guanxi, on ne peut être loyal qu'à des personnes, et non pas à une entité juridique abstraite telle que l'entreprise. Ainsi :

« Quand un manager quitte l'entreprise, il arrive souvent qu'une partie de son équipe le suive. Les contremaîtres entraînent avec eux tous les ouvriers qu'ils ont recrutés eux-mêmes et qui leur sont personnellement redevables. »

 « Dans mon entreprise, celui que chacun appelle mon boss n'est pas nécessairement son hiérarchique actuel. Bien souvent c'est celui à qui il doit son embauche des années auparavant ».

Ces réseaux clientélistes ont une véritable solidarité active : ils permettent à un patron d'être soutenu dans les moments difficiles et inversement de rappeler à lui ses hommes de confiance quand il est promu. Bien entendu, cette logique ne nous est pas étrangère, en France comme dans les autres pays, mais elle joue à la marge, car la seule légitimité ouvertement acceptable et défendable dans la tradition républicaine occidentale reste celle de l'institution, de ses règles écrites et de ses intérêts.

Ces attitudes chinoises heurtent notre universalisme et éventuellement notre éthique (refus du clientélisme, mépris de la vénalité). De nombreux Occidentaux ainsi que les Japonais, célèbres pour leur sens du collectif et leur capacité à se sacrifier pour l'entreprise, se plaignent d'ailleurs de ce manque de fidélité, accusant les Chinois de ne travailler que pour l'argent, et de quitter l'entreprise « pour 200 yuans de plus ». Accusation parfois infondée (sauf pour les ouvriers), puisque, comme nous le verrons dans la partie III, la qualité de relation avec le supérieur est souvent la véritable raison.

Certes, le maoïsme a inventé la danwei totalitaire qui gérait et contrôlait la vie professionnelle, sociale et intime de chacun. Mais ce n'était pas une appartenance choisie : l'État décidait de l'affectation des personnes une fois pour toutes et il n'existait pas de « marché du travail », lieu d'échange de l'offre et de la demande.

Il existe cependant, dans l'économie chinoise d'aujourd'hui, une exception, qui concerne les salariés de champions nationaux tels que China Chem ou Lenovo : ceux-ci ont souvent le sentiment patriotique de tracer le chemin de l'internationalisation et de la reconnaissance de la puissance chinoise, et sont fiers de donner l'exemple au reste du pays.

Cette divergence fondamentale des logiques de pensée et d'action chinoise et occidentale se manifeste encore dans d'autres domaines, notamment dans la conception de ce qu'est l'efficacité, qui fait l'objet du chapitre suivant.

Chapitre 6

clip_image025.gifL'EFFICACITÉ CHINOISE Le pragmatisme comme méthode

La conception de l'efficacité et du temps propre à chaque culture touche à sa vision du monde. La civilisation occidentale poursuit un idéal de vérité et de progrès avec l'idée que l'homme agit sur le réel pour le transformer selon cet idéal. Il y a un élément fondamental de volontarisme dans cette idéologie de l'action qui contraste singulièrement avec la conception chinoise.

AU JOUR LE JOUR...

L'Occident s'est caractérisé jusqu'ici par sa philosophie du progrès, idéal au nom duquel s'accomplit le meilleur comme le pire, mais aussi perspective profondément ancrée dans les esprits occidentaux. Sa conception du temps est linéaire, ce qui implique qu'on ne revient pas vers le passé, d'où la nécessité d'économiser le temps, d'en gagner, de ne pas le perdre. La grande crainte occidentale, c'est l'incertitude de l'avenir. Afin d'être maîtrisé et contrôlé, le temps est découpé en séquences à l'aide des outils de gestion du temps. Planning, forecasts, agendas et encore calculs probabilistes et modélisation donnent à l'homme occidental la certitude (ou l'illusion) qu'il a les moyens de réaliser son ambition : dominer et maitriser le monde.

La Chine développe pour sa part une philosophie du changement, de la mutation permanente du monde qui laisse l'avenir imprévisible et le temps incontrôlable. La seule capacité humaine importante est de savoir observer le contexte et s'y adapter de manière rapide et souple. Pour les philosophes daoïstes, l'homme n'a d'ailleurs pas à transformer le monde, il doit surtout l'observer et analyser la « situation-potentiel » xingshi 3e*);1 pour être capable d'intervenir au bon moment en profitant de la configuration favorable des forces en présence.

Le e.e.3_yi Jing Classique des Changements

Leee.... Yi Jing, « Livre des Mutations » ou « Classique

des Changements » est le texte fondateur de la pensée chinoise. Inspirés probablement de l'alternance des saisons, yin et yang incarnent le mouvement constant de la vie. En interaction perpétuelle, yin et yang ne s'opposent pas dans une logique binaire Noir contre Blanc, mais se combinent et se transforment mutuellement sous l'effet d'une troisième dimension qui est celle du changement. Le développement de l'un entraîne le déclin de l'autre, mais pas sa disparition car un point noir subsiste dans le blanc, et un point blanc dans le noir. La « voie du milieu » (zhongyonglIPM) préconisée par le cladisme et le confucianisme à sa suite fait bien sûr référence à l'équilibre entre yin et yang.

LA RELATION PRIME SUR LE PLANNING

De même qu'il serait « injuste » d'appliquer les contrats à la lettre, il serait rigide, voire peu pertinent de plaquer un planning fixé de longue date sur le cours incontrôlable du temps. D'ailleurs, les hommes d'affaires chinois utilisent peu les agendas, ils déterminent au jour le jour les priorités du moment : c'est leur conception du professionnalisme de le faire avec discernement. Leur planning de rendez-vous est souvent très malléable, s'ajustant aux aléas, aux urgences de la hiérarchie et du contexte. C'est pourquoi il faut toujours confirmer un rendez-vous la veille et même le matin du jour de la rencontre pour être sûr que votre interlocuteur chinois n'est pas parti en voyage. Côté positif : il trouvera toujours un moment pour recevoir un visiteur inattendu si ce dernier est considéré comme important. Réciproquement il est très impoli et incompréhensible de refuser de recevoir un visiteur chinois qui n'a pas rendez-vous, car la relation prime le « contrat » ! Les Français se plaignent toujours de cette difficulté des collaborateurs chinois à planifier :

 « Certains salariés chinois ont du mal à planifier leur travail. Ils ont tendance à tout faire à la dernière minute. »

« Nos commerciaux chinois ne savent pas faire de prévisions sur les exercices budgétaires annuels. À chaque fois, ils disent : « Mais ça, ce n'est pas sûr. » car ils ont peur de s'engager. » que soit l'heure. Ce qui montre bien que, pour les Chinois, c'est la relation qui détermine la priorité — plus que le planning qui leur paraît moins concret :

« Quand je vais voir mes collègues chinois en Chine, le projet avance très vite. Mais dès que je ne suis plus à côté les choses traînent. Ils ont du mal à gérer les priorités. »

« Soit ils terminent le projet en retard ou à la dernière minute, soit ils finissent en avance, trop tôt » se plaint un manager français dirigeant depuis la France une équipe chinoise dont les collaborateurs de Shenzhen ont fini le projet informatique en une semaine alors qu'il leur avait dit qu'il fallait un mois pour le réaliser.

« Ils ont été très fiers d'avoir devancé l'échéance, mais du même coup n'ont pas respecté le process. Je n'ai pas confiance dans le résultat, je crains qu'il n'y ait des impasses et des erreurs ».

Quelle est la logique qui explique le comportement de l'équipe chinoise ? Il y en a trois : faire plaisir au chef, gagner de la face en devançant la date limite, tout en lui prouvant implicitement que ses méthodes de travail sont lourdes et fastidieuses, et que le mode d'efficacité chinois est le meilleur...

Côté chinois, on reproche souvent aux Français d'être en retard aux réunions, ou sur le planning de travail, et de répondre très lentement aux mails, ce qui est perçu comme un manque de considération mais aussi d'efficacité.

TOUT EST RELATIF

D'influence animiste et daoïste, les croyances chinoises se fondent sur les -::'' cycles naturels, sans idée d'une Création par un Dieu : la vie des hommes ..,

obéit aux lois de la nature. Il n'y a donc pas de transcendance, de vérité ou d'idéal au-dessus des hommes.

g C'est pourquoi un objectif « Zéro défaut » peut être démobilisateur pour
â des Chinois qui, le prenant au pied de la lettre, risquent fort de le juger 1`)

E; concrètement inatteignable, sans espoir de succès.

5'« I         Ce qu'on appelle « la religion chinoise » réalise en fait le syncrétisme de

1    trois traditions de perfection individuelle (san fia° et : daoïsme d'abord,
g puis confucianisme et bouddhisme sont tellement enchevêtrés et intégrés g les uns aux autres que les distinctions ne sont plus très nettes. Les dieux des uns sont parfois les démons des autres, mais il y a aussi des annexions et des emprunts.

La conséquence fondamentale est qu'il n'y a pas de vérité unique pour les Chinois, mais un relativisme absolu. Et pas de sentiment d'appartenance à une chapelle plus qu'à une autre ce qui va de pair avec un grand pragmatisme. Ainsi la religion revêt-elle une conception presque « utilitaire »'. Les Chinois font appel à des moines bouddhistes ou à des daoshi daoïstes selon les besoins de la situation (funérailles, fêtes familiales, célébrations agricoles...)2. Les multiples dieux (daoïstes et bouddhistes) sont honorés non par amour, mais pour obtenir quelque chose en échange. Les dieux sont là pour servir les hommes qui en échange les logent dans un autel et les nourrissent d'offrandes :

« Certains restaurateurs préfèrent rendre hommage en même temps aux trois dieux les plus courants de la vie quotidienne : le dieu de la longévité, le dieu de la carrière et le dieu de la fortune [caishen rne. À Guangzhou, en bas de la porte d'entrée de la maison des personnes âgées, nous trouvons souvent des bâtons d'encens allumés. Parfois une petite affiche rouge indique qu'il s'agit de l'autel du dieu de la porte (menshen le)»'

Ce rapport donnant-donnant aux dieux se retrouve dans les relations sociales et professionnelles qui sont fondées sur la réciprocité de l'échange de services et de face.

Le daoïsme n'est pas focalisé vers une déité sacralisée, mais vers la conduite par chacun de son processus, le Dao 0_, au sein du grand processus de la vie et de la nature et en accord avec lui. Inutile et vain de prétendre créer l'événement, contraindre le cours des choses ! Prétention naïve, vouée à s'avérer contre-productive, d'ailleurs hors des capacités et des forces humaines. Loin de ces folies dérisoires, l'honnête homme cherchera plutôt à saisir l'opportunité, à entrer dans le flux des choses non pas pour tenter de bloquer le courant, mais pour s'y couler harmonieusement. L'idéal daoïste est de rechercher un équilibre : c'est bien la signification de cette « voie du milieu » (zhongyong Ille) qui nous est si mystérieuse. Cette conception a beaucoup influencé la pratique du pouvoir et la prise de décision en Chine, et continue à le faire, comme on le verra dans la partie II.

5