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Cours pour debutant sur les theories et applications du management des organisations publiques

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Cours pour débutant sur les théories et applications du management des organisations publiques

C H A P I T R E 3 Un profil des compétences

Le cas du personnel d’encadrement de l’Institut de réadaptation en déficience physique de Québec  (IRDPQ)

CLAIRE BOGIARIS

UNE DÉMARCHE DE GESTION STRATÉGIQUE ET D’OPTIMISATION DE LA CONTRIBUTION DU PERSONNEL CADRE

L’élaboration du profil de compétences du personnel d’encadrement de l’IRDPQ fut la première étape d’une démarche réflexive plus vaste, menée par le Groupe de réflexion sur l’encadrement, entre février 2004 et octobre 20051, sur la fonction d’encadrement et les moyens de soutien appropriés à l’exercice de celle-ci.

Ce groupe de travail, représentatif des différents niveaux d’enca­drement et secteurs d’activités de l’Institut2, avait été constitué par la direction générale, à la suite de plusieurs échanges avec le personnel cadre de l’établissement. Lors de ces échanges, des observations mentionnées à plusieurs reprises faisaient état de « la nécessité de revoir les fonctions de gestion en raison du statut d’Institut universitaire de l’établissement ; d’intégrer, à long terme, ces fonctions universitaires dans les programmes et services de soutien ; d’animer et de soutenir le personnel dans ces diffé­rents changements, et ce, tout en simplifiant et intégrant dans la mesure du possible nos processus et façons de faire3 ». Les cadres intermédiaires faisaient également part d’un certain essoufflement et de leur besoin de support pour faire face aux nouvelles responsabilités qui leur étaient confiées. Ces éléments avaient aussi été mentionnés lors de la démarche d’agrément réalisée en 2002-2003 où l’on faisait état du manque de disponibilité de certains cadres, attribuable à une surcharge de travail, et du manque d’uniformité en matière de supervision du personnel selon le contexte de pratique du gestionnaire4. C’est pourquoi le Plan d’amélioration de l’IRDPQ dans le cadre du renouvellement de l’agrément5 soulignait que « de nombreuses responsabilités se sont ajoutées et seront ajoutées au rôle des cadres (intégration dans les programmes des volets enseignement, recherche, formation, évaluation, évaluation du personnel, gestion par résultats, etc.). Dans ce nouveau contexte, une réflexion en profondeur s’impose. » Conséquemment, il fallait « redéfinir le rôle, les responsabilités, la charge de travail, les modalités d’encadre­ment, de même que le soutien requis à la lumière des nouvelles exigences [...]6 ».

C’est dans cette perspective que le groupe de réflexion amorça ses travaux7 en se donnant comme premier objectif « d’élaborer le profil de compétences du personnel d’encadrement de l’IRDPQ8 », confor­mément aux exigences du comité de direction quant à l’exercice de la gestion à l’Institut.

LES POSTULATS À LA BASE DU PROFIL DE COMPÉTENCES DU PERSONNEL D’ENCADREMENT DE L’IRDPQ

Le profil de compétences devait refléter les exigences de la mission de l’IRDPQ et les orientations stratégiques en découlant ; s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue des services offerts ; témoigner de la philosophie de gestion de l’IRDPQ en définissant les paramètres à l’intérieur desquels devait s’exercer celle-ci ; être cohérent avec les visées nationales et régionales en matière de santé, de services sociaux et de réadaptation ; et, tenir compte de l’environnement changeant dans lequel s’exerçait désormais la fonction de gestion.

En effet, nous étions tous à même de constater que l’exercice du rôle de gestion s’était grandement modifié de par les transformations profondes tant dans le monde du travail que dans le domaine de la santé et des services sociaux. À ce dernier chapitre, l’implantation des réseaux locaux de services de santé et de services sociaux impliquait, de manière évidente, une ouverture à la réalité d’établissements de missions diffé­rentes, la création de nouvelles alliances et de partenariats stratégiques et la recherche de complémentarité dans les services offerts par différents établissements ainsi qu’une préoccupation accrue de la satisfaction de la clientèle. Par ailleurs, le vieillissement de la population active et les pénuries de main-d’œuvre anticipées ainsi que les nouvelles législations en matière de relations ou d’environnement de travail9 demandaient des compétences évidentes au regard d’une gestion à la fois stratégique et humaine.

De plus, l’actualisation de la mission universitaire de l’IRDPQ, d’une part, et le respect des engagements pris dans le cadre du renouvel­lement de l’agrément québécois, d’autre part, exigeaient également des compétences particulières de l’équipe de gestion.

Pour les membres du groupe de réflexion, le fait de tenir compte tant du macroenvironnement de l’Institut que du microenvironnement dans lequel les gestionnaires évoluaient permettrait une identification et une définition plus précises non seulement des compétences requises mais aussi des comportements et des résultats attendus des gestionnaires de l’établissement ainsi que des « savoirs fondamentaux » nécessaires à l’exercice du rôle. De plus, ils jugeaient opportun que le profil de compé­tences se transpose en un outil de référence en étroite relation avec le plan de développement individuel et collectif des cadres, l’évaluation du rendement, la sélection du personnel d’encadrement et le programme de relève des cadres de l’établissement. Dans cette perspective, le profil de compétences serait sous-jacent à un ensemble d’activités reliées à un processus structuré et continu de gestion du personnel d’encadrement visant l’optimisation de la contribution de ce dernier10.

Par ailleurs, afin que le profil soit véritablement significatif pour ceux pour qui il serait conçu, il devait être élaboré dans le respect des règles suivantes11 :

  • Refléter les attentes spécifiques de l’IRDPQ tout en considérant les orientations du ministère de la Santé et des Services sociaux et de l’Agence de développement de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux de la Capitale nationale au regard des compétences de gestion requises dans le réseau.
  • Comporter une courte liste de compétences afin de faciliter la transposition de celles-ci dans la pratique courante de gestion et éviter l’effet démobilisateur causé par un trop grand nombre de « compétences requises ».
  • Considérer les besoins futurs en matière de compétences dans une optique d’adéquation entre l’outil et les orientations de l’éta­blissement à moyen terme et selon l’évolution de la fonction.
  • Faire état de compétences mutuellement exclusives permettant d’éviter la confusion sur ce qui est véritablement attendu de la part des gestionnaires.
  • Utiliser un langage simple, clair et univoque pour favoriser une vision et une compréhension communes.

LA DÉMARCHE D’ÉLABORATION DU PROFIL

Puisque l’élaboration du profil ne constituait que la première étape du mandat du groupe, les membres privilégiaient une démarche simple mais efficace qui leur permettrait, à la fois, d’atteindre leur objectif selon les règles et les principes mentionnés précédemment et de respecter le calendrier des travaux qui leur avait été imparti. Mon rôle au sein du groupe étant d’animer les séances de travail et d’encadrer la démarche d’élaboration, je proposai la démarche suivante :

  1. Identifier, à partir de recueils de compétences définies pour le secteur de la santé et des services sociaux, les compétences les plus appropriées pour l’IRDPQ.
  2. À partir de l’ensemble des compétences répertoriées, évaluer le « poids » relatif de chacune d’elles en termes de correspondance avec les attentes et les priorités de l’IRDPQ.
  3. Retenir les compétences les plus significatives compte tenu de l’évaluation effectuée à l’étape précédente.
  4. Définir les compétences clés du profil du personnel d’encadre­ment de l’IRDPQ.
  5. Déterminer les indicateurs de comportements pour chacune des compétences retenues.
  6. Identifier les « savoirs » requis pour exercer la compétence. 

Étape 1 – L’inventaire des compétences requises

Parmi les répertoires de compétences utilisés au cours des années précé­dentes, « Le répertoire des compétences clés du directeur général du XXIe siècle »12 et le guide Compétences 2000+13, publiés par la Régie régionale de la santé et des services sociaux de Montréal-Centre, de même que le Profil générique de compétences du gestionnaire de la santé et des services sociaux14 s’avérèrent les plus pertinents tant pour les compé­tences répertoriées que pour les définitions et les niveaux de maîtrise qui y étaient associés. À partir de ces documents, chacun des membres du groupe devait sélectionner trois compétences reflétant le mieux, selon lui, les exigences de l’IRDPQ en matière d’encadrement15 et les attentes de la direction16 à cet égard.

Lors de la mise en commun des compétences retenues, neuf d’entre elles faisaient consensus au sein du groupe de réflexion : l’innovation, la gestion du changement, le partenariat, la gestion des résultats, la gestion optimale des ressources, la vision stratégique, le leadership mobilisateur, l’orientation-clientèle et la communication interpersonnelle et organisa­tionnelle. Chacune d’elles fut alors décrite en s’inspirant des définitions figurant dans les répertoires de compétences génériques et en tenant compte de l’environnement et du contexte de pratique propres à notre établissement.

Étape 2 – L’évaluation de l’importance relative des compétences retenues

Puisque nous avions convenu que le profil comporterait au plus six compétences qualifiées de « fondamentales », au sens où elles constitue­raient la base générale mais précise de l’exercice des fonctions, il nous fallait raffiner notre processus d’identification.

En utilisant la technique du groupe nominal, un poids fut accordé à chacune des compétences génériques de la liste de départ. Les compé­tences qui obtinrent le pointage le plus élevé furent la communication interpersonnelle et organisationnelle, l’orientation-clientèle, le leadership mobilisateur et la vision stratégique. Suivaient, avec un écart minime, la gestion optimale des ressources, la gestion des résultats et le partenariat. La gestion du changement et l’innovation reçurent le plus faible nombre de points.

Étape 3 – Le choix des compétences

Il y avait unanimité au sein du groupe à l’effet que les compétences relatives à l’orientation-clientèle, à la vision stratégique, au leadership mobi­lisateur et à la communication interpersonnelle et organisationnelle étaient nécessaires pour assumer pleinement une fonction d’encadrement notam­ment au regard des enjeux de l’IRDPQ et des changements amorcés au sein du réseau de la santé et des services sociaux.

En procédant, dans un second temps, à une analyse plus fine des définitions relatives à la gestion optimale des ressources et à la gestion des résultats, certaines convergences furent mises en évidence, nous amenant à les regrouper sous le vocable « gestion optimale des résultats et des ressources », deux aspects indissociables du processus de « reddition de comptes » prévu à la Loi 25 et de la pratique de gestion en général. De plus, en explorant davantage le concept de « partenariat » et en tradui­sant celui-ci en comportements, nous convenions que, au sein de notre établissement, il représentait un moyen d’atteindre les objectifs organi­sationnels de l’IRDPQ et qu’il était donc étroitement relié à la gestion optimale des résultats et des ressources.

Quant à la gestion du changement et à l’innovation, la transposition de ces compétences dans la pratique nous amena à considérer celles-ci sous l’angle des domaines de « savoirs » favorisant l’expression de compé­tences plus globales tel le leadership mobilisateur.

Par ailleurs, nous constations, non sans surprise, que la « gestion de soi » ne faisait pas partie de notre liste de départ alors que cette dimension était clairement indiquée dans les exigences et les attentes de l’IRDPQ et que, au-delà, elle représentait une valeur importante de notre orga­nisation. En effet, en se basant sur le postulat que la performance orga­nisationnelle ne doit pas être atteinte au détriment des personnes, un programme de « mesures de soutien à la gestion » avait été mis en œuvre au cours de 2001 afin de soutenir les gestionnaires faisant face à des problématiques diverses. Ces différents constats permirent de conclure que le champ de compétence relatif à la « gestion de soi » devait figurer à l’intérieur du profil.

Après cette étape et à la lumière de nos échanges, il était aisé de convenir qu’un soin particulier devrait être apporté à la définition des six compétences et des comportements les illustrant pour que le profil soit facilement transposable dans la pratique de gestion de notre établissement.

Étape 4 – La définition des compétences clés du profil du personnel d’encadrement

La technique du brainstorming fut utilisée pour établir les paramètres de définition des compétences. Les membres du groupe devaient traduire par des mots clés ce qu’évoquait, pour chacun d’entre eux, la compétence énoncée.

À partir des listes ainsi établies, différents essais de définition furent formulés, comparés aux listes répertoriées dans les recueils mentionnés précédemment et adaptés en considérant les orientations à court et moyen termes de l’IRDPQ. Les définitions figurant au tableau 3.1 furent considérées comme les plus représentatives de ce que notre établissement souhaitait en la matière.

Étape 5 – La détermination des indicateurs de comportements

Chacun des champs de compétences est associé aux « comportements attendus », soit les indicateurs spécifiant les zones de responsabilité et les conditions de réalisation à l’intérieur desquelles la compétence s’exerce.

Pour déterminer les comportements attendus au regard d’une compétence, les orientations stratégiques et le plan d’amélioration consécutif au renouvellement de l’agrément furent particulièrement utiles. Les enjeux de chacun des services ou programmes y étant indi­qués, de même que les objectifs poursuivis, les indicateurs de résultats et les stratégies d’actualisation, il était possible de circonscrire les paramè­tres généraux de la performance attendue et d’en dégager les comporte­ments correspondants pour chacune des compétences, tel qu’illustré au tableau 3.2 relativement aux comportements inhérents à la compétence « orientation-clientèle ».

Compétences du profil d’encadrement de l’IRDPQ

Compétences                                  Définitions

Orientation-clientèle  Capacité d’ajuster ses pratiques et ses modes

de fonctionnement afin que les services offerts correspondent aux besoins des clientèles interne et externe tout en tenant compte de la mission et des orientations de l’établissement, des contraintes de l’environnement et des ressources à sa disposition.

Vision stratégique     Capacité d’anticiper les tendances, de lire

les environnements interne et externe et, conséquemment, de développer une perspective d’action pour atteindre les objectifs visés et positionner favorablement son action.

….

Gestion de soi          

Capacité de se donner la priorité et d’équilibrer les dimensions personnelles et professionnelles de sa personnalité en se reposant sur sa confiance en soi, sa capacité de se remettre en question, de gérer le stress au travail et en respectant ses valeurs.

TABLEAU 3.2

Comportements attendus en fonction de l’orientation-clientèle

  • Actualise l’offre de services à ses clientèles interne ou externe en plaçant celles-ci au cœur de ses préoccupations.
  • Identifie les besoins des différents systèmes clients, les traduit en objectifs à l’intérieur d’un plan d’action et organise le travail de son programme ou service en conséquence.
  • Définit et tient à jour l’offre de services de son secteur d’activité et adapte ses modes de fonctionnement selon l’évolution des besoins, des standards de pratique de l’établissement ou découlant de la mission universitaire, compte tenu des ressources disponibles.
  • Applique des mécanismes d’évaluation et de suivi continus des services offerts et de la satisfaction de la clientèle et définit les cibles d’amélioration et les mesures correctives à apporter afin de maintenir un niveau optimal de la qualité des interventions, des soins, des programmes et des services.
  • Adopte les comportements cohérents avec les valeurs privilégiées à l’IRDPQ en matière de service à la clientèle et s’assure que les règles d’éthique et de sécurité à cet égard soient comprises et respectées par son personnel.

Étape 6 – L’identification des domaines de « savoirs »

Les « savoirs fondamentaux » complètent la description du champ de compétences. Ces domaines de savoirs indiquent les connaissances, les habiletés et les attitudes intrinsèques à la maîtrise de la compétence.

Dans le cadre de nos travaux, il ne s’agissait pas de dresser une liste exhaustive de tous les éléments de savoirs pouvant contribuer au développement ou à la consolidation d’une compétence ou d’une autre, mais plutôt de circonscrire les éléments nécessaires pour exercer celle-ci à l’IRDPQ.

L’exercice en fut donc un de lecture et de révision des étapes fran­chies préalablement. En validant une fois de plus les paramètres de défini­tion des six compétences et des zones de performance organisationnelle, il fallait cerner les différents « savoirs » contribuant à la démonstration de la compétence dans la pratique des activités de gestion courantes et pouvant s’inscrire dans une perspective de développement du personnel d’encadrement, notamment en matière de connaissances et d’habiletés (voir Tableau 3.3).

TABLEAU 3.3

Domaines de savoirs : orientation-clientèle

 « Savoirs »                • Raison d’être et fondements du programme ou du service.

  • Profil et besoins des clientèles interne et externe du programme ou du service.
  • Lois, règlements et normes s’appliquant à son secteur d’activités.
  • Code d’éthique et valeurs de l’IRDPQ.
  • Connaissance générale des exigences des professions ou des métiers exercés dans son secteur d’activité.

 « Savoir-faire »          • Organisation du travail (processus et méthodes)

  • Mesure et évaluation.
  • Gestion des priorités.

 « Savoir-être »           • Attitude de service.

  • Sens éthique.
  • Innovation et créativité.
  • Compréhension des attentes de la clientèle.
  • Respect.

LE GUIDE DE RÉFLEXION SUR LE PROFIL DE COMPÉTENCES DU PERSONNEL D’ENCADREMENT17

Après l’élaboration du profil de compétences, il est apparu pertinent d’y joindre un guide permettant aux gestionnaires de se l’approprier. La rédaction du guide visait deux objectifs :

  • Susciter une réflexion sur les différentes dimensions de l’univers de gestion des cadres afin qu’ils se situent par rapport à celles-ci dans une dynamique centrée sur le « comment faire les choses » plutôt que sur le « quoi faire ».
  • Fournir aux gestionnaires l’occasion d’autoévaluer leur niveau de maîtrise des compétences et d’envisager ainsi des avenues indivi­duelles de développement.

Pour chaque compétence, le guide propose des pistes de réflexion sous forme de questions ou de mises en situation permettant au gestion­naire de faire un bilan de ses acquis expérientiels et de comprendre comment ceux-ci se manifestent ou peuvent être réinvestis dans l’exer­cice de son rôle (voir Tableau 3.4). Dans une seconde étape, le gestion­naire est invité à se référer à la rubrique « comportements attendus » des champs de compétences du profil pour établir le degré de convergence entre ceux-ci et ses acquis. L’identification, par le gestionnaire, de ses besoins de développement complète le processus d’autoévaluation.

Bien que le guide de réflexion appuie une démarche individuelle, il était suggéré au gestionnaire de partager celle-ci avec son supérieur pour fins de support ou dans le cadre de l’évaluation du rendement ou encore avec ses pairs dans une perspective de codéveloppement. Il était également suggéré de reprendre cette réflexion annuellement dans une optique de développement continu et progressif.

Réflexion « Orientation-clientèle »

  1. Réfléchissez à votre situation de consommateur ou d’utilisateur de services. Identifiez les critères qui vous font dire d’une entreprise ou d’un fournisseur qu’il offre de « bons services ».

Observez-vous une convergence entre vos critères personnels en matière de service et ceux que vous privilégiez en tant que fournisseur de services ? Expliquez celle-ci.

  1. Prenez quelques minutes pour identifier tous les « systèmes-clients » auxquels vous devez répondre (satisfaire les besoins de...). Quelles sont les caractéristiques de ces personnes ou de ces groupes ?

Quels moyens pouvez-vous utiliser pour répondre le plus adéquatement possible aux besoins de vos clientèles (révision de processus de travail, partenariats interne et externe, innovation, etc.) ?

  1. Compte tenu de vos réponses précédentes, quel levier organisationnel pouvez-vous utiliser pour actualiser votre vision de l’orientation-clientèle ?
  2. Référez-vous aux comportements attendus en matière « d’orientation­clientèle ». Comment traduisez-vous ces attentes dans votre pratique de gestion ?
  3. Au regard des « savoirs fondamentaux », indiquez ceux que vous maîtrisez, ceux que vous croyez devoir consolider et ceux qu’il vous faut développer pour actualiser votre compétence en matière « d’orientation-clientèle ». Quelle sera votre priorité au cours des six prochains mois à cet effet ?

UN PROFIL INTÉGRÉ AU PROCESSUS DE GESTION DU PERSONNEL D’ENCADREMENT

Un an après la présentation du profil aux gestionnaires de l’IRDPQ, beaucoup d’efforts ont été consacrés pour en faire un outil de référence de gestion du personnel d’encadrement. Ainsi, le profil a été utile pour la réalisation du plan de développement des cadres de l’établissement, lors de la planification du programme de relève et, plus récemment, pour le processus de gestion de la contribution.

LE DÉVELOPPEMENT DU PERSONNEL D’ENCADREMENT

Au cours de la première année d’implantation du profil, six déjeuners-conférences ayant pour thèmes les compétences retenues furent orga­nisés dans le cadre de la « table de gestion » mensuelle. Ces conférences, données par des experts, ont permis aux cadres et aux candidats à la relève de se familiariser avec les concepts sous-jacents à chacune des compétences et de mieux en comprendre la portée dans l’exercice du rôle de gestionnaire.

De plus, nous avons constaté une augmentation significative du nombre de demandes de support individuel en rapport avec les domaines de compétences relatifs à la « vision stratégique » et au « leadership mobili­sateur » dans le cadre du programme de mesures de soutien à la gestion.

Le programme de relève des cadres intermédiaires

À l’automne 2004, l’IRDPQ constituait sa première cohorte de relève composée de 18 candidats. À l’instar de la sélection du personnel d’en­cadrement, le processus de sélection de ces derniers était basé sur le profil de compétences.

Pour ce faire, nous avons adapté la grille d’entrevue comporte­mentale18 conçue à partir du profil de compétences régional19. Comme nous avions pris soin de considérer les visées régionales lors de l’élabo­ration du profil de l’IRDPQ, les modifications apportées à l’outil de sélection furent minimes. De ce fait, nous fûmes à même de constater la cohérence de notre profil avec les exigences, plus vastes, du réseau de la santé et des services sociaux. entrevues de rétroaction, faisant suite au processus de sélec­tion, il nous a été facile d’indiquer, tant aux candidats retenus qu’à ceux ayant été écartés, les motifs à partir desquels le comité de sélection avait fait son choix et de leur fournir des pistes de développement selon les forces ou les faiblesses remarquées à l’égard de la compétence évaluée.

Par ailleurs, l’ensemble des candidats à la relève nous a indiqué que le guide avait suscité une meilleure compréhension de ce qui était attendu d’eux au regard de l’actualisation de la philosophie de gestion de l’IRDPQ et qu’il s’était avéré utile dans l’élaboration de leur plan de développement.

Le processus de gestion de la contribution

Le plan d’action de l’IRDPQ en matière de gestion de la contribution20 définit ce processus comme étant « l’ensemble des activités relatives à l’ap­préciation du rendement du personnel et du personnel d’encadrement et aux mécanismes de reconnaissance au travail»21. Ainsi, la gestion de la contri­bution infère que la personne évaluée doit également être reconnue, et ce, dans une perspective de mobilisation, de concours aux objectifs de l’organisation et de maintien de la qualité des services à la clientèle.

C’est dans cette perspective qu’au printemps 2005, l’IRDPQ revoyait son processus d’évaluation du rendement du personnel d’enca­drement, en s’inspirant largement du profil de compétences mais aussi en y intégrant les aspects d’évaluation reliés à la planification stratégique de l’Institut.

Divisé selon les compétences du profil, l’outil d’évaluation indique les zones de performance précises, définies à partir des comportements génériques attendus, tel qu’illustré dans l’exemple ci-après.

Évaluation du rendement : « orientation client »22

Capacité d’ajuster ses pratiques et ses modes de fonctionnement afin que les services offerts correspondent aux besoins de la clientèle interne et externe tout en tenant compte de la mission et des orientations de l’établissement, des contraintes de l’environnement et des ressources à sa disposition.

Observations (cocher une seule case)

Fréquemment        Régulièrement      Occasionnel­           Jamais observé

observé                observé               lement observé

À améliorer ( )

  • q Définit les priorités de service à la clientèle interne ou externe.
  • q Adapte et améliore les procédures et les méthodes de l’équipe en fonction de la clientèle.
  • q Connaît et utilise les différentes compétences des membres de son équipe pour répondre aux besoins de la clientèle.
  • q Identifie les services à développer afin de répondre aux besoins identifiés.
  • q Mesure la qualité des services offerts par son secteur ou son programme et identifie les correctifs à apporter.

Comportements et habiletés observés

Faisant suite aux champs d’évaluation, l’on retrouve les « pistes de développement » relatives aux domaines des « savoir-faire » et des « savoir-être » présents à l’intérieur du profil de compétences (voir Tableau 3.6).

Pistes de développement du « savoir-faire » et du « savoir-être »

«Savoir-faire»                                        «Savoir-être»

À améliorer ( )

  • q Gestion du changement
  • q Analyse et planification stratégique
  • q Organisation du travail
  • q Gestion des priorités
  • q Analyse des données des systèmes d’information
  • q Gestion des conflits
  • q Approche de concertation et approche participative
  • q Facilité d’expression, écoute attentive
  • q Capacité d’apprendre de ses erreurs
  • q Gestion de l’ambiguïté, des paradoxes et de la complexité

 À améliorer ( )

  • q Objectivité et rigueur
  • q Capacité de faire des choix
  • q Sens éthique
  • q Innovation et créativité
  • q Souplesse et capacité d’adaptation
  • q Engagement
  • q Sensibilité et ouverture aux autres
  • q Dynamisme et enthousiasme
  • q Ouverture d’esprit
  • q Autonomie

À la fin de la fiche d’évaluation, on retrouve une section portant sur les attentes signifiées et précisant selon quelles priorités une amélioration devrait être apportée au cours de la prochaine période de référence ; une autre section est consacrée au support nécessaire, en termes de soutien individuel et organisationnel requis pour réaliser les objectifs fixés.

Une mise à jour de l’outil d’évaluation est prévue pour la période de référence 2005-2006 pour faire suite aux commentaires des gestionnaires sur la méthodologie utilisée.

LA PÉRENNITÉ DU PROFIL DE COMPÉTENCES

Au cours des dix dernières années de ma carrière dans différents secteurs d’activités, j’ai eu l’occasion de concevoir plusieurs profils de compé­tences et j’ai conseillé quelques organisations en la matière. Certains de ces profils se sont révélés de véritables outils sur lesquels d’autres sphères de la gestion du personnel d’encadrement pouvaient s’appuyer alors que d’autres ont été réduits à un exercice de style littéraire.

La différence tient à la question suivante, posée au début du processus d’élaboration : « Quelle est la finalité du profil souhaité ? » L’expérience m’amène à conclure que cet exercice constitue l’étape préa­lable à la conception d’un profil et est, probablement, la plus difficile sinon la plus complexe. En explorant cette question, simple mais peu banale, l’on détermine comment le profil s’actualisera concrètement dans le processus de gestion du personnel d’encadrement. Somme toute, il revient à se demander : « Qu’en ferons-nous ? », « Comment prendra-t-il son sens parmi les valeurs de l’organisation ? ». C’est donc s’exposer à revoir un processus de sélection, de développement ou d’évaluation ou encore, l’ensemble de ces processus.

Après un an d’expérimentation, nous devons revoir le profil de compétences du personnel d’encadrement de l’IRDPQ afin d’inscrire celui-ci dans une dynamique évolutive s’accordant au contexte changeant tant interne qu’externe. En effet, les exigences de reddition de comptes et de partenariat, véhiculées par la Loi 25, nous portent à croire qu’il faut préciser davantage les comportements attendus pour une « gestion opti­male des ressources et des résultats » et considérer le « partenariat », non plus comme un moyen, mais à titre de champ de compétences distinct.

Ceci dit, la nécessité de mettre à jour le profil de compétences de l’établissement n’est-elle pas la preuve qu’il est véritablement un outil de gestion stratégique et d’optimisation de la contribution du personnel cadre ?

C H A P I T R E 10  La communication en gestion

Lorsqu’un consultant est sollicité pour proposer des solutions relati­vement à un problème de communication, il peut être à peu près certain que le problème n’en est pas un de communication : le problème est généralement ailleurs. Si l’on se contente de l’aborder uniquement du point de vue de la communication, on néglige probablement l’essentiel. En effet, on attribue souvent tous les problèmes de fonctionnement de l’organisation à la communication, mais on se rend vite compte que les problèmes de gestion qui sont uniquement ou prioritairement dus à la communication sont relativement secondaires. La communication est un élément à la fois central et superficiel de la réflexion en management.

En fait, dans le domaine de la communication, nous en sommes à peu près au même point que la médecine au XVIe ou au XVIIe siècle. Autant les médecins que dénonçait Molière se contentaient de soigner les effets des problèmes avec des recettes, autant la communication en gestion s’en tient aux apparences et confond les conséquences des problèmes (la communication) avec les problèmes eux-mêmes (la gestion). Ce chapitre présente divers problèmes de communication et la façon de les éviter ; il analyse les mécanismes de la communication et tente d’expliquer pour­quoi quand on tente de communiquer on ne se comprend pas, pour­quoi il est naturel de ne pas se comprendre. La non-compréhension est donc un phénomène normal, duquel il ne faut pas se surprendre. Elle est due, dans bien des cas, à une sous-estimation de la complexité des phénomènes en cause dans la communication. Cette dernière est trop souvent décrite à travers le modèle de Shannon, c’est-à-dire un émetteur, un message et un récepteur qui émettent en alternance.

Si un organisme n’a pas d’objectifs clairement définis, si un patron croit qu’il doit garder le secret sur l’ensemble de ses opérations, et non seulement sur certaines parties critiques de celles-ci, si le chef croit que son rôle est de tout contrôler et que les subordonnés sont confinés au rôle d’exécutants, la structure organisationnelle connaît des dysfonction­nements. La liste pourrait s’allonger indéfiniment, chaque fois on en viendra à la conclusion qu’il existe un problème de communication. On pourrait en déduire que chaque problème de gestion génère un problème de communication. Il est plus efficace de s’attaquer à la cause que de se concentrer sur l’analyse de la nature des problèmes soulevés.

LA COMMUNICATION TRADITIONNELLE

La communication a été abordée par des spécialistes en télécommuni­cations qui en ont tiré un modèle, (le modèle de la communication de Shannon) soit celui de l’émetteur qui transmet un message à un récepteur qui réagit ensuite en feed-back. Ce modèle tient compte de la présence de bruits, d’où l’expression de « bruits organisationnels » et se préoccupe de la qualité du message, de ce que le récepteur reçoit. Ce modèle propose une présentation simple de la communication mais sa simplicité cause parfois plus de tort que de bien parce qu’il traite la communication comme un phénomène mécanique. Concrètement, il présente la communication comme un phénomène linéaire, même si plusieurs tenants de ce modèle croient encore qu’il reflète une réalité plus complexe.

Les problèmes de la communication sont souvent attribuables aux idées que l’on se fait, aux préjugés que l’on a sur l’autre, à notre concep­tion du management et du rôle que doit jouer le manager. Ce sont là des éléments que le modèle devrait prendre en considération.

C’EST LA RELATION QUI COMPTE

Dionne et Ouellet (1990) ont exprimé leurs réserves au sujet de l’ap­proche traditionnelle de la communication à partir d’une approche plus globale, influencée par l’École de Palo Alto (Marc et Picard, 2000). Cette école, d’abord inspirée par les écrits de Bateson (1977 et 1978, 1984 et 1988), puis par ceux de Watzlawick (1978, 1980, 1984, 1987, 1988), adopte une perspective plus proche de la psychanalyse que de la gestion. Les travaux de Watzlawick portent sur la thérapie brève, sur l’idée qu’après un certain temps, dans une analyse, la relation l’emporte sur le contenu, ce qui est nuisible à la thérapie. Pour lui, quand une analyse se prolonge indûment, c’est la relation qui prend le dessus sur la thérapie ; les acteurs développent alors une dépendance l’un envers l’autre.

L’une des idées dominantes de cette perspective confirme qu’il est impossible de ne pas communiquer dès que des individus sont mis en présence : tout comportement est communication et le non-comportement n’existe pas. Cette conception illustre une préoccupation majeure de la relation en communication, qui représente aussi un phénomène signifi­catif en gestion. Extraire la communication de la relation comme le fait l’approche traditionnelle de la communication est non seulement stérile, mais entraîne une illusion, celle de travailler sur quelque chose d’essen­tiel. En théorie, on communique pour échanger des idées, comprendre le monde et saisir ce que veulent dire les autres. En pratique, on commu­nique d’abord pour convaincre les gens que l’on existe et cette commu­nication est avant tout un cri du cœur pour attirer l’attention des autres sur notre présence. Dionne et Ouellet (1990) ont illustré les principaux mythes de la communication qui expliquent pourquoi les humains éprouvent autant de difficulté à se comprendre : pour eux, la commu­nication est une tentative pour convaincre les autres d’adhérer à notre vision de la réalité. C’est un acte politique (convaincre) aux fondements psychologiques (confirmer notre existence) pour lequel les faits sont une matière première que l’on peut utiliser à sa guise, de façon à atteindre les buts profonds recherchés. Je communique pour persuader les autres que ma vision du réel est la bonne, en même temps que les autres communi­quent avec moi pour me persuader que leur conception du monde est la bonne. Si je communique, j’existe ; le contenu est, somme toute, un peu secondaire. En utilisant cette définition, – « communiquer c’est faire la promotion de notre vision du monde » –, on s’appuie sur ce que Dionne et Ouellet ont proposé, soit que « nous sommes poursuivis par le senti­ment d’une nécessité, celle de l’existence objective d’une réalité concrète qui se situerait hors de nous » (p. 22). Pour eux, l’humain est « un colpor­teur de mythes que rassure sur ses propres croyances la foi des fidèles qui l’entourent. En quelque sorte, l’humain est un vendeur de réalités et ses relations médiatisent une perpétuelle négociation du réel » (p. 22).

Dans ce contexte la communication ne peut prétendre à la neutra­lité pas plus qu’elle ne peut être considérée comme l’analyse de l’échange d’un contenu. C’est toute la personnalité des interlocuteurs qui est en cause, leurs intérêts, leur vision du monde, leur envie d’être reconnus à leur juste valeur, et toutes les dimension de la communication concourent à cette transmission d’une vision du monde.

Parmi les autres thèmes chers à l’École de Palo Alto, citons le niveau de sens d’un message, qui comporte toujours une information sur les faits, les expériences ou les sentiments dont traitent les interlocuteurs et quelque chose sur leur relation. Ceci est évident dans les relations de séduction entre hommes et femmes, où l’essentiel est rarement le contenu. Il est par ailleurs question de la dualité des messages que provoque la multiplicité des filtres utilisés pour les transmettre et qui permet plusieurs interprétations. On trouve ensuite la ponctuation des faits, c’est-à-dire le découpage de la communication opéré par les inter­locuteurs et qui constitue le mode dominant d’interprétation. « Je ne faisais rien et l’autre vient me critiquer » s’oppose ainsi à « l’autre boudait et ne m’adressait plus la parole, ce qui est un signe d’hostilité qui m’a fait sortir de mes gonds ». Le problème est de savoir où commence cette communication : au moment de la parole (découpage 1) ou au moment des actes silencieux (découpage 2). On trouve enfin la métacommuni­cation, où communication sur la communication, qui donne un sens particulier à cette dernière, par le contexte, par la façon d’agir ou par des conventions. Parler à l’autre en aparté, lever son verre avant de parler en groupe, souligner l’importance de ce que l’on va dire, c’est de la métacommunication.

La communication est ainsi perçue comme un phénomène global, davantage lié au comportement qu’à la technologie ; l’échange est holis­tique, incluant tout à la fois les dimensions multiples du message, du contexte, du comportement, de l’environnement ainsi que d’autres dimensions. Comme on l’a déjà dit, communiquer n’est jamais un acte neutre ; communiquer consiste à faire la promotion de sa vision du monde, de sa conception du réel ; c’est chercher à convaincre que sa perception de la réalité est valable. C’est une position qualitative basée sur l’usage des données comme élément de soutien : nous choisissons les données qui nous intéressent, ou bien, comme l’a dit Einstein, c’est la théorie qui détermine ce que nous sommes en mesure d’observer.

QU’EST-CE QUE LA COMMUNICATION ? OU POURQUOI EST-IL SI DIFFICILE DE COMMUNIQUER ?

La communication peut être définie comme le passage d’une signifi­cation d’un individu ou d’un groupe à un autre individu ou un autre groupe. Elle peut être établie de nombreuses façons : par la parole et par l’écrit, bien sûr, mais aussi par les gestes (ceux que l’on fait et ceux que l’on ne fait pas). Les choses que l’on dit sont-elles plus importantes que celles que l’on oublie de dire ? L’endroit où l’on se tient et la moue que l’on affiche sont parfois plus critiques que ce qui est écrit. Du temps de l’Union soviétique, et c’est encore le cas en Chine aujourd’hui, les experts interprétaient la vie politique à partir des positions qu’occupaient les offi­ciels lors des défilés plutôt qu’à partir des communiqués formels. Selon une blague circulant en URSS, on prétendait que « il n’y a pas d’Izvestia dans la Pravda et il n’y a pas de Pravda dans les Izvestia ». Cette blague référait au nom des deux principaux organes de la presse soviétique, alors qu’Izvestia signifie « Les nouvelles » et que Pravda signifie « La vérité ». La nouvelle est liée à la source et non au contenu ; si on ne fait

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