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Apprendre le management d’entreprises et son environnement : theories et pratiques

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Apprendre le management d’entreprises et son environnement : théories et pratiques

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs dans la perspective d’une saine gestion des ressources humaines

INTRODUCTION

Le gestionnaire, appelé à superviser un nombre considérable d’employés professionnels et de soutien, a souvent l’impression d’administrer son personnel selon une approche pifométrique (Riverin et coll., 1981) par laquelle, tant bien que mal, il essaie de tenir compte des multiples différences individuelles qui caractérisent ses employés. Avec la meilleure volonté du monde, il tente de naviguer dans des eaux parfois bouillonnantes en considérant les différentes réactions de ces travailleurs, leurs demandes variées, leurs contraintes personnelles et familiales et leurs capacités distinctes.

Il a parfois l’impression d’agir dans un environnement turbulent sans disposer suffisamment d’outils de travail ou de modèles théoriques qui lui permettraient de mieux saisir la complexité des différences individuelles caractérisant les ressources humaines sous sa responsabilité. Comment devrait-il se comporter avec son « jeune loup » ambitieux qui prend de plus en plus d’initiatives ? Avec son adjoint administratif qui lui rappelle de menus détails plusieurs fois par jour ? Avec le professionnel qui semble désabusé depuis quelque temps et qui songe à quitter le service ? Avec un chef de service qui a du mal à s’acquitter de ses tâches administratives et gestionnelles et qui, idéalement, aimerait reprendre ses fonctions professionnelles antérieures ?

L’objet du présent chapitre est la mise en lumière des développements récents dans un domaine précis de la gestion des ressources humaines, soit la dimension carrière. Le jeune lecteur ayant moins de vécu organisationnel pourra ainsi, nous l’espérons, se sensibiliser à des problématiques actuelles qui le toucheront tôt ou tard dans sa carrière professionnelle.

Il sera d’abord question de l’importance de la culture organisationnelle qui entraîne le travailleur à adopter certains types de comportements, ensuite de l’évolution de la notion de carrière et enfin de recherches récentes menées aux États-Unis et au Canada français dans le domaine.

La gestion des ressources humaines et la culture organisationnelle

L’exercice de la fonction de gestion des ressources humaines doit cesser d’être purement réactive et accorder une place de choix à la planification stratégique des ressources humaines, en fonction de la mission et des plans stratégiques clés de l’organisation. Elle doit donc tenir compte de l’environnement et interne et externe plus global qui l’entoure.

Certaines politiques et pratiques de la gestion des ressources humaines devront désormais englober la culture organisationnelle. Selon Dalton et ses collaborateurs (1977), il existe dans nos organisations au moins quatre types de culture, regroupés autour de deux axes : l’axe orientation vers le rendement et l’axe orientation vers les gens. La figure 1 représente ces quatre types.

Une culture organisationnelle de type sympathique, comme il existe chez J.C. Penney, Corning, American Telephone and Telegraph, plutôt paternaliste dans son orientation, ne mettra pas l’accent sur la compétition et valorisera les récompenses du type promotion à l’interne, formation et perfectionnement, statut et sécurité d’emploi dans un milieu où règne peu de stress et où les responsabilités de chacun sont limitées. Par conséquent, les récompenses ne seront pas rattachées au rendement individuel.

Une culture organisationnelle de type exigeant promouvra la productivité et un volume de travail élevé et varié. Le succès individuel sera évalué à court terme et l’on favorisera l’expérience et la compétitivité. Les organi­sations de ce type seront parfois caractérisées par un taux d’épuisement professionnel (burnout) élevé, de la méfiance entre les employés, une crainte du congédiement, etc.

Une culture organisationnelle apathique ne valorise ni les primes au rendement, ni le défi du travail, ni la mobilité verticale interne. Souvent on y trouve de la manipulation ou du favoritisme. Par contre, elle accorde beaucoup d’importance au statut.

Enfin, la culture organisationnelle intégrative favorise les primes au rendement, un travail varié et valorisant pour les employés ainsi que la possibilité de faire une carrière intéressante à l’intérieur de l’entreprise. On met l’accent sur des qualités telles l’innovation et l’indépendance d’action, l’équité interne et externe et l’identification du personnel performant.

À la fin du présent chapitre, nous reviendrons sur des notions semblables en approfondissant les liens existant entre diverses stratégies organisationnelles et les types d’individus au service de ces organisations.

LA NATURE CHANGEANTE DE LA NOTION DE CARRIÈRE

Dans les textes classiques sur la vie organisationnelle dans nos entreprises nord-américaines pendant les années 1950, on soulignait le manque de contrôle des cadres et des gestionnaires sur l’évolution de leur propre carrière. À l’époque, le succès d’une carrière était en grande partie déterminé par la volonté des employés de se conformer aux attitudes et aux valeurs organisa- tionnelles prônées, et ce tant par leur comportement au travail que par leur style de vie personnel. Ainsi, lorsque de grosses entreprises américaines comme General Electric examinaient le potentiel de certains de leurs employés à devenir cadres supérieurs, les évaluateurs observaient non seulement leur comportement dans des situations simulées, mais également le comportement du conjoint lors de cocktails et de réceptions officielles. Dans un autre ordre d’idées, les psychologues élaborant des instruments de mesure pour évaluer les intérêts professionnels semblaient émettre l’hypothèse que les intérêts des jeunes étudiants allaient demeurer stables pendant toute leur vie ; on semblait donc croire implicitement que la profession ou le type de travail choisi par un individu dans la vingtaine déterminerait la carrière entière de cette personne.

Or la notion de carrière a bien évolué depuis. D’abord, le terme carrière est utilisé pour décrire l’ensemble des expériences de travail d’un individu, peu importe son niveau ou son type d’occupation. Le concept ne s’applique donc plus uniquement aux professions libérales traditionnelles ou aux dirigeants d’entreprises.

Bien qu’un grand nombre de travailleurs valorisent toujours les promotions ou la mobilité verticale, certains mettent l’accent sur la satisfaction technique ou professionnelle dans l’exercice de leurs fonctions, d’autres encore privilégient l’épanouissement personnel et la créativité beaucoup plus que l’ascension vers les hauts postes à l’intérieur d’une organisation. On constate donc la possibilité d’une mobilité latérale ou horizontale, qui permettra habituellement au travailleur d’aller chercher de nouvelles expériences éventuellement utiles lors d’affectations subséquentes. On observe également de plus en plus le phénomène des « multiples carrières », en ce sens qu’un travailleur pourra être appelé à changer d’emploi et de type d’organisation selon des cycles fréquents. Ces nouvelles philosophies nous indiquent que les travailleurs, de plus en plus nombreux et pour des motifs divers, prennent une part active à la planification de leur carrière. On sait également que la norme d’un emploi garanti à vie s’effrite graduellement en raison de facteurs divers : instabilité économique, fermeture d’usines, fusion d’entreprises, compétitivité des marchés, etc.

LES PROBLÈMES PARTICULIERS EN DÉBUT DE CARRIÈRE ET DES TENTATIVES DE SOLUTION

L’ajustement d’une ou d’un jeune diplômé au marché du travail prend souvent la forme d’un choc culturel pour plusieurs raisons :

− l’adaptation au supérieur : alors qu’à l’université un étudiant est exposé à la supervision de quatre ou cinq professeurs sur une courte période, par exemple un trimestre, il peut, en milieu de travail, être sous l’autorité du même superviseur pendant des années, lequel a des attentes très précises à son égard ;

− le manque de rétroaction de la part de certains superviseurs, ou l’inverse, un feed-back presque quotidien avec directives très précises ;

− le manque de prise de décision ou de participation et la lenteur de la prise de décision ;

− la complexité des problèmes organisationnels auxquels il fait face.

Pour pallier certaines de ces difficultés, les entreprises ont mis en place des processus multiples de socialisation organisationnelle. Parmi ceux-ci, soulignons l’importance d’un premier emploi qui stimule le nouvel employé et l’incite à produire le plus possible. On a tout intérêt également à lui fournir les connaissances et les outils qui lui permettront d’être confiant pendant cette période initiale. Un programme de formation de courte durée et un feed-back immédiat concernant leur travail deviennent essentiels. Un programme d’intégration à l’entreprise est également à conseiller. Enfin, s’il est possible d’affecter les nouveaux employés à des unités de travail où le climat est sain et le superviseur compétent et compréhensif, le niveau d’anxiété sera plus bas et l’apprentissage probablement plus rapide.

LES CARRIÈRES : APERÇU THÉORIQUE

Au cours de leur vie active, les travailleurs font des choix de carrière cruciaux dont la trame dans le temps détermine des stratégies de cheminement de carrière. Ces choix stratégiques de carrière ont été conceptualisés dans les écrits selon deux perspectives : les « étapes » de carrière et les « concepts » de carrière.

Les modèles des étapes de carrière

Les premiers auteurs de modèles de carrière ont conceptualisé les choix de carrière selon une perspective dynamique et déterministe (Erikson, 1950 ; Super, 1957, 1978 ; Hall et Nougaim, 1968 ; Hall, 1975, 1976). Ainsi, ces modèles postulent que le travailleur fait des choix de carrière en obéissant à une série d’étapes quasi déterministes fondées sur le cycle biopsychosocial de la vie. Erikson (1950, 1968) a même suggéré que la majorité des travailleurs font face à des problèmes semblables de carrière à des moments particuliers de leur vie active. Les étapes et les problèmes de carrière qu’il a expliqués (1950) sont les suivants : 1) période d’exploration jusqu’au début de la trentaine ; 2) période de transition de 30 à 35 ans ; 3) période d’avancement de 36 à 40 ans ; 4) période de transition de mi-carrière de 41 à 45 ans ; 5) période de stabilité de 46 à 55 ans ; et enfin 6) période de préretraite, d’épanouissement personnel et de désengagement du travail.

TABLEAU 1

Étapes de carrière

  • 1) Période d’exploration (jusqu’à 29 ans environ) : engagement provisoire ou temporaire pendant les cinq premières années de travail, familiarisation avec le monde du travail et ses attentes, recherche d’un gestionnaire dans l’organisation, qui peut nous conseiller dans notre cheminement de carrière.
  • 2) Période de transition (de 30 à 35 ans environ) : changement d’occupation ou de direction, retour possible à l’école ou à l’université, choix d’une direction précise afin de poursuivre son cheminement de carrière.
  • 3) Période d’établissement (de 36 à 40 ans environ) : adhésion à part entière à une organisation ou à un groupe occupationnel, promotions possibles.
  • 4) Période de transition de mi-carrière (de 41 à 45 ans environ) : essai d’établissement d’une meilleure harmonisation entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle, changement possible de carrière, besoin de croissance personnelle, remise en question possible de ses valeurs de travail, sentiment d’être plafonné depuis quelques années, sentiment d’être dépassé au point de vue des connaissances.
  • 5) Période de stabilité et de formation d’autrui (de 46 à 55 ans environ) : parrainage d’autres employés dans l’organisation ou dans le milieu, apport d’une production soutenue et sentiment d’une solide contribution personnelle, possibilité d’une période de promotion, mais pas nécessairement.
  • 6) Période de préretraite (de 46 à 55 ans environ) : acquittement du travail considéré comme nécessaire, sans préoccupation relative d’une carrière future et à des promotions.

Jusqu’à présent, le modèle traditionnel des étapes de carrière n’a reçu qu’un appui empirique partiel. Plusieurs études ont montré l’existence de l’étape d’exploration (Super et Hall, 1978 ; Rothstein, 1980 ; Rabinovitch et Hall, 1981 ; Phillips, 1982) ou bien l’importance accrue de la réussite financière et la diminution du besoin d’actualisation de soi au travail par les travailleurs de 50 ans et plus (Porter, 1961). Cependant, plusieurs choix stratégiques de carrière ne peuvent être expliqués par ce modèle. Certains travailleurs ne semblent jamais connaître la période d’exploration ou la crise de mi-carrière. D’autres peuvent prolonger leur phase exploratoire jusqu’à 36 ans (Phillips, 1982) ou même plus tard. Enfin, la motivation et la productivité des travailleurs ne plafonnent pas au début de la quarantaine. En bref, le modèle traditionnel des étapes de carrière ne peut pas à lui seul expliquer toute la complexité des cheminements de carrière.

Modèle des concepts de carrière

Ces aspects des cheminements de carrière, inexpliqués par les modèles des étapes de carrière, ont incité certains chercheurs à s’intéresser à l’étude des mobiles dominants ou « concepts de carrière » (traduction de career anchors). En analysant le cheminement de carrière des diplômés de MBA du Massachussets Institute of Technology pendant environ vingt ans, Schein (1978) a montré que cinq mobiles fondamentaux de carrière peuvent expliquer des orientations de carrière différentes : le besoin d’autonomie (typique des professeurs), le besoin de créativité (caractéristique des artistes et des entrepreneurs), le besoin de stabilité et de sécurité (ressenti par les fonctionnaires et les professionnels) et le besoin de mobilité verticale (caractéristique des gestionnaires généralistes).

Le modèle de concept de carrière porte donc sur l’analyse des choix de carrière selon une perspective plus statique que le modèle des étapes de carrière, puisque les mobiles de carrière expliquent les cheminements de carrière décidés par les différents types de travailleurs. Cette identification des mobiles de carrière proposés par Schein a cependant permis à d’autres chercheurs d’élaborer des systèmes de classification des cheminements de carrière, c’est-à-dire des typologies de carrière.

Les typologies de carrière

Burke (1983) et ses collaborateurs de l’Université York, en étudiant le phénomène de l’épuisement professionnel chez les travailleurs sociaux et les policiers de la police provinciale d’Ontario, ont décelé quatre types de travailleurs dans ces milieux : les self-investors privilégiant le développement personnel où les activités familiales et les loisirs dominent ; les « activistes sociaux », très idéalistes, valorisant le changement organisationnel et la réforme sociale ; les « carriéristes », plus traditionnels, visent les récompenses organisationnelles, la responsabilité et les postes de prestige ; enfin les « artisans », pour qui priment le développement professionnel, l’épanouissement professionnel et l’acquisition de nouvelles compétences.

Sur le plan des résultats, on peut noter que les activistes sociaux ont une orientation négative et pessimiste à l’égard de leur travail, qu’ils ressentent davantage d’ambiguïté, d’isolement social et qu’ils vivent plus d’expériences conflictuelles avec leurs supérieurs immédiats que leurs collègues carriéristes ou artisans. Les self-investors éprouvent davantage de stress que ces derniers et deviennent progressivement moins orientés vers les carrières et l’atteinte des buts organisationnels, se sentent aliénés par le travail et vivent parfois un épuisement émotif. Ils ont le pourcentage d’absentéisme le plus élevé des quatre types. Les activistes sociaux et les self-investors manifestent également le plus de symptômes psychosomatiques, consomment davantage d’alcool, de médicaments divers, de café et de tabac. D’ailleurs, les témoins de l’enquête qui s’identifiaient à ces deux catégories avaient tendance, avec le temps, à faire dévier leur orientation vers des modes de comportement organisationnel plus traditionnels et plus valorisés par leurs collègues et leurs supérieurs.

Les carriéristes et les artisans étaient plus appréciés dans leur unité de travail, ressentaient moins de stress ou d’épuisement et faisaient preuve d’une plus grande satisfaction au travail. Par contre, leur forte orientation vers la tâche avait tendance à avoir un impact négatif sur leur vie personnelle et familiale.

À partir de deux traits de personnalité (confiance – méfiance et internalité – externalité), Lesage et Lesage (1982) des HÉC (École des Hautes Études Commerciales de Montréal) ont identifié quatre types de travailleurs : les internes confiants, les internes méfiants, les externes confiants et les externes méfiants. Les auteurs ont réussi à cerner les occupations caractéristiques des internes et des externes, lesquelles sont consignées au tableau 2.

Les internes confiants recherchent plutôt des postes à défi, qu’il s’agisse d’une contribution individuelle ou d’un poste de gestion. Pour eux, la planification de carrière est importante. Ils ont tendance à se recycler périodiquement en suivant des cours à l’université ou en changeant de poste sans qu’il y ait nécessairement promotion, et ce dans le but de diversifier leur expérience de travail. Ils ont tendance à s’engager dans des situations où la probabilité de succès est raisonnable et ils ont le souci de la progression de leurs subalternes.

Les internes méfiants agissent plutôt selon la loi de la jungle. Leur but est de triompher sur le milieu. Ils se méfient de leurs supérieurs et font souvent des coups de maître dans l’unique but d’épater leurs collègues.

Les externes méfiants n’aiment pas les responsabilités de supervision et préfèrent les systèmes non compétitifs de récompenses. Ils sont essentiellement motivés par la sécurité d’emploi et les avantages sociaux.

Enfin, les externes confiants ont un grand besoin de directives person­nalisées et de contacts presque quotidiens avec leurs supérieurs immédiats.

Typologie de Driver

Parmi les différentes typologies de carrière, la plus validée est celle de Driver (1979). Nous expliquerons d’abord les quatre cheminements de carrière identifiés par Driver, puis nous en ferons la critique.

À partir d’une population de travailleurs de l’entreprise American Telephone and Telegraph aux États-Unis, Driver (1979) a réussi à identifier quatre types de travailleurs : le transitoire, caractérisé par un besoin élevé de changement et d’indépendance ; l’homéostatique, qui accorde une importance considérable à la compétence technique ou professionnelle ainsi qu’à la sécurité d’emploi ; le linéaire, centré sur le pouvoir et les responsabilités administratives ; et le spiral, manifestant un besoin élevé de croissance personnelle et professionnelle. Guidé par la toile de fond des mobiles de carrière, Driver (1982) donne une définition plus complète de ces cheminements de carrière :

  1. Le concept de transitoire est celui par lequel un travail ou un champ occupationnel n’est jamais choisi de façon permanente. Un transitoire va simplement de travail en travail sans dessein particulier. Il y a rarement chez ce dernier un mouvement vers le haut dans le sens de l’acquisition d’un statut plus élevé.
  2. À l’opposé, le concept de carrière homéostatique s’applique à celui qui choisit un travail ou un champ occupationnel tôt dans la vie et y demeure à jamais. Chez ce dernier, il n’y a aucun mouvement, sauf peut-être pour obtenir un revenu élevé ou une qualification professionnelle.
  3. Le concept de carrière linéaire est celui où un champ occupationnel est choisi très tôt dans la vie. Un plan de mobilité ascendante à l’intérieur du champ est développé et mis en application. Le mouvement vers le haut peut se faire à l’intérieur d’une hiérarchie organisationnelle ou à l’intérieur d’un groupe de référence s’y rattachant, telle une association professionnelle.
  4. Le concept de carrière en spiral suppose une approche développée par un travailleur dans un champ d’occupation donné pendant une période de temps ; l’individu se dirige alors vers un secteur relié ou peut-être totalement nouveau. Des indicateurs préliminaires suggèrent qu’un mouvement cyclique peut souvent s’opérer à intervalles de cinq à sept ans.

La typologie de Driver postule que différents types de travailleurs optent pour différents types de cheminements de carrière, et ce peu importe leur âge. De plus, il postule que ces choix stratégiques de carrière reflètent des différences sur le plan des dynamiques de la personnalité ou du style de prise de décision des travailleurs (Driver, 1979). Les résultats de nos propres recherches (Bourgeois et Wils, 1985, 1986 ; Bourgeois et Rosenberg, 1985) ont confirmé les résultats préliminaires de Driver à partir d’un échantillon de travailleurs canadiens. Cependant, si nos résultats nous ont amené à mieux comprendre les mobiles les plus importants pour différents types de travailleurs, ils nous ont également permis de mettre en évidence des résultats inattendus et inexpliqués par la typologie de Driver.

Les types purs et les types mixtes

Les types de cheminements décrits par Driver sont des types purs puisque, implicitement, chaque travailleur poursuit un cheminement réel qui correspond à son cheminement idéal. Or une étude récente (Bourgeois et Wils, 1986) portant sur un échantillon de 177 travailleurs montre que certains poursuivent un type pur de cheminement de carrière (par exemple, un linéaire qui aimerait idéalement rester un linéaire), alors que d’autres poursuivent un type mixte (par exemple, un linéaire qui aimerait idéalement devenir un spiral).

Plus précisément, 38 % des transitoires aspirent à des carrières en spirale ; 31 % des homéostatiques aspirent à devenir des linéaires ; 21 % des linéaires aspirent à une carrière en spirale ; et 18 % du type spiral aspirent à devenir des linéaires. La proportion de travailleurs poursuivant un type mixte de cheminement est généralement plus élevée chez les transitoires et les homéostatiques que chez les linéaires et les spiraux. D’ailleurs, Driver (1983) lui-même avait noté que le manque de mobilité pouvait devenir embarrassant pour certains homéostatiques qui voyaient leurs collègues gravir les échelons organisationnels. Nous avons également montré (Bourgeois et Wils, 1986) que les travailleurs poursuivant un type pur de cheminement ont un schème de valeurs et une dynamique de personnalité différents de ceux des travailleurs poursuivant un type mixte de cheminement. Ainsi, le non-ajustement du schème de valeurs et de la dynamique de personnalité avec le type de cheminement de carrière poursuivi peut pousser certains travailleurs à passer d’un type pur jugé inapproprié à un autre type pur, créant ainsi un type mixte de cheminement de carrière.

L’existence des types mixtes de cheminement de carrière peut d’ailleurs expliquer pourquoi certains travailleurs ont eu des difficultés à s’identifier à 100 % à un des quatre types purs de Driver lors de notre enquête.

Vraisemblablement, les quatre types purs de la typologie de Driver ne permettent pas de saisir toute la complexité des cheminements des travailleurs stables, c’est-à-dire des travailleurs poursuivant tout au long de leur vie le même type pur de cheminement de carrière. En ce sens, la typologie de Driver peut être considérée comme plus statique que les divers modèles des étapes de carrière, car elle postule que chacune des étapes peut se poursuivre durant toute la vie active. Ainsi, le transitoire est un travailleur en période d’exploration continuelle ; le linéaire est un travailleur en période d’avancement continuel ; quant à l’homéostatique, c’est un travailleur en période de stabilité continuelle. Autrement dit, chacun de ces types purs privilégie une des étapes de carrière au détriment des autres. La dimension dynamique des modèles traditionnels des étapes de carrière ne se retrouve donc pas dans la typologie de Driver, laquelle ne peut saisir qu’une partie du phénomène des cheminements de carrière. Afin de mieux rendre compte de la complexité de ces cheminements, nous devons reformuler la typologie de Driver de façon à y inclure et les types purs (aspect statique concernant le type de mobilité occupationnelle) et les types mixtes (aspect dynamique concernant le type de mobilité occupationnelle).

Un nouveau mode de systématisation de la typologie de Driver

Avant d’introduire une conceptualisation dynamique entre les différents types de carrières, nous pensons qu’il est préférable de commencer par présenter une systématisation plus large et plus précise de la typologie de Driver, afin de mieux cerner l’univers des attributs propres aux divers types de cheminements de carrière. Pour ce faire, nous énumérerons une série d’opérations typologiques de transformation visant à reconstruire plus systématiquement puis plus dynamiquement la typologie de Driver. De telles opérations typologiques, basées essentiellement sur les travaux classiques de Barton (1965), Boudon (1967), Lazarsfeld (1955, 1970) et Gagnon (1979) visent à identifier ou à restructurer la logique combinatoire des dimensions existantes ou implicites des types purs à partir des éléments de contenu existants.

Nous pouvons systématiser cette typologie selon trois dimensions implicitement présentes dans la définition proposée par Driver pour ses types de cheminements.

 

 

Réflexions sur les carrières

des travailleuses et travailleurs

dans la perspective

d’une saine gestion

des ressources humaines

Robert-Paul Bourgeois

INTRODUCTION

Le gestionnaire, appelé à superviser un nombre considérable d’employés professionnels et de soutien, a souvent l’impression d’administrer son personnel selon une approche pifométrique (Riverin et coll., 1981) par laquelle, tant bien que mal, il essaie de tenir compte des multiples différences individuelles qui caractérisent ses employés. Avec la meilleure volonté du monde, il tente de naviguer dans des eaux parfois bouillonnantes en considérant les différentes réactions de ces travailleurs, leurs demandes variées, leurs contraintes personnelles et familiales et leurs capacités distinctes.

Il a parfois l’impression d’agir dans un environnement turbulent sans disposer suffisamment d’outils de travail ou de modèles théoriques qui lui permettraient de mieux saisir la complexité des différences individuelles caractérisant les ressources humaines sous sa responsabilité. Comment devrait-il se comporter avec son « jeune loup » ambitieux qui prend de plus en plus d’initiatives ? Avec son adjoint administratif

 

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28 Première partie. L’organisation

qui lui rappelle de menus détails plusieurs fois par jour ? Avec le professionnel qui semble désabusé depuis quelque temps et qui songe à quitter le service ? Avec un chef de service qui a du mal à s’acquitter de ses tâches administratives et gestionnelles et qui, idéalement, aimerait reprendre ses fonctions professionnelles antérieures ?

L’objet du présent chapitre est la mise en lumière des développements récents dans un domaine précis de la gestion des ressources humaines, soit la dimension carrière. Le jeune lecteur ayant moins de vécu organisationnel pourra ainsi, nous l’espérons, se sensibiliser à des problématiques actuelles qui le toucheront tôt ou tard dans sa carrière professionnelle.

Il sera d’abord question de l’importance de la culture organisationnelle qui entraîne le travailleur à adopter certains types de comportements, ensuite de l’évolution de la notion de carrière et enfin de recherches récentes menées aux États-Unis et au Canada français dans le domaine.

La gestion des ressources humaines et la culture organisationnelle

L’exercice de la fonction de gestion des ressources humaines doit cesser d’être purement réactive et accorder une place de choix à la planification stratégique des ressources humaines, en fonction de la mission et des plans stratégiques clés de l’organisation. Elle doit donc tenir compte de l’environnement et interne et externe plus global qui l’entoure.

Certaines politiques et pratiques de la gestion des ressources humaines devront désormais englober la culture organisationnelle. Selon Dalton et ses collaborateurs (1977), il existe dans nos organisations au moins quatre types de culture, regroupés autour de deux axes : l’axe orientation vers le rendement et l’axe orientation vers les gens. La figure 1 représente ces quatre types.

Une culture organisationnelle de type sympathique, comme il existe chez J.C. Penney, Corning, American Telephone and Telegraph, plutôt paternaliste dans son orientation, ne mettra pas l’accent sur la compétition et valorisera les récompenses du type promotion à l’interne, formation et perfectionnement, statut et sécurité d’emploi dans un milieu où règne peu de stress et où les responsabilités de chacun sont limitées. Par conséquent, les récompenses ne seront pas rattachées au rendement individuel.

Une culture organisationnelle de type exigeant promouvra la productivité et un volume de travail élevé et varié. Le succès individuel sera évalué

 

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FIGURE 1

Axes de la culture organisationnelle

à court terme et l’on favorisera l’expérience et la compétitivité. Les organi­sations de ce type seront parfois caractérisées par un taux d’épuisement professionnel (burnout) élevé, de la méfiance entre les employés, une crainte du congédiement, etc.

Une culture organisationnelle apathique ne valorise ni les primes au rendement, ni le défi du travail, ni la mobilité verticale interne. Souvent on y trouve de la manipulation ou du favoritisme. Par contre, elle accorde beaucoup d’importance au statut.

Enfin, la culture organisationnelle intégrative favorise les primes au rendement, un travail varié et valorisant pour les employés ainsi que la possibilité de faire une carrière intéressante à l’intérieur de l’entreprise. On met l’accent sur des qualités telles l’innovation et l’indépendance d’action, l’équité interne et externe et l’identification du personnel performant.

À la fin du présent chapitre, nous reviendrons sur des notions semblables en approfondissant les liens existant entre diverses stratégies organisationnelles et les types d’individus au service de ces organisations.

LA NATURE CHANGEANTE DE LA NOTION DE CARRIÈRE

Dans les textes classiques sur la vie organisationnelle dans nos entreprises nord-américaines pendant les années 1950, on soulignait le manque de contrôle des cadres et des gestionnaires sur l’évolution de leur propre carrière. À l’époque, le succès d’une carrière était en grande partie déterminé par la volonté des employés de se conformer aux attitudes et aux valeurs organisa- tionnelles prônées, et ce tant par leur comportement au travail que par leur style de vie personnel. Ainsi, lorsque de grosses entreprises

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30 Première partie. L’organisation

américaines comme General Electric examinaient le potentiel de certains de leurs employés à devenir cadres supérieurs, les évaluateurs observaient non seulement leur comportement dans des situations simulées, mais également le comportement du conjoint lors de cocktails et de réceptions officielles. Dans un autre ordre d’idées, les psychologues élaborant des instruments de mesure pour évaluer les intérêts professionnels semblaient émettre l’hypothèse que les intérêts des jeunes étudiants allaient demeurer stables pendant toute leur vie ; on semblait donc croire implicitement que la profession ou le type de travail choisi par un individu dans la vingtaine déterminerait la carrière entière de cette personne.

Or la notion de carrière a bien évolué depuis. D’abord, le terme carrière est utilisé pour décrire l’ensemble des expériences de travail d’un individu, peu importe son niveau ou son type d’occupation. Le concept ne s’applique donc plus uniquement aux professions libérales traditionnelles ou aux dirigeants d’entreprises.

Bien qu’un grand nombre de travailleurs valorisent toujours les promotions ou la mobilité verticale, certains mettent l’accent sur la satisfaction technique ou professionnelle dans l’exercice de leurs fonctions, d’autres encore privilégient l’épanouissement personnel et la créativité beaucoup plus que l’ascension vers les hauts postes à l’intérieur d’une organisation. On constate donc la possibilité d’une mobilité latérale ou horizontale, qui permettra habituellement au travailleur d’aller chercher de nouvelles expériences éventuellement utiles lors d’affectations subséquentes. On observe également de plus en plus le phénomène des « multiples carrières », en ce sens qu’un travailleur pourra être appelé à changer d’emploi et de type d’organisation selon des cycles fréquents. Ces nouvelles philosophies nous indiquent que les travailleurs, de plus en plus nombreux et pour des motifs divers, prennent une part active à la planification de leur carrière. On sait également que la norme d’un emploi garanti à vie s’effrite graduellement en raison de facteurs divers : instabilité économique, fermeture d’usines, fusion d’entreprises, compétitivité des marchés, etc.

LES PROBLÈMES PARTICULIERS EN DÉBUT DE CARRIÈRE ET DES TENTATIVES DE SOLUTION

L’ajustement d’une ou d’un jeune diplômé au marché du travail prend souvent la forme d’un choc culturel pour plusieurs raisons :

− l’adaptation au supérieur : alors qu’à l’université un étudiant est exposé à la supervision de quatre ou cinq professeurs sur une courte période, par exemple un trimestre, il peut, en milieu de travail, être

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Zone de Texte: Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs	31sous l’autorité du même superviseur pendant des années, lequel a des attentes très précises à son égard ;

− le manque de rétroaction de la part de certains superviseurs, ou l’inverse, un feed-back presque quotidien avec directives très précises ;

− le manque de prise de décision ou de participation et la lenteur de la prise de décision ;

− la complexité des problèmes organisationnels auxquels il fait face.

Pour pallier certaines de ces difficultés, les entreprises ont mis en place des processus multiples de socialisation organisationnelle. Parmi ceux-ci, soulignons l’importance d’un premier emploi qui stimule le nouvel employé et l’incite à produire le plus possible. On a tout intérêt également à lui fournir les connaissances et les outils qui lui permettront d’être confiant pendant cette période initiale. Un programme de formation de courte durée et un feed-back immédiat concernant leur travail deviennent essentiels. Un programme d’intégration à l’entreprise est également à conseiller. Enfin, s’il est possible d’affecter les nouveaux employés à des unités de travail où le climat est sain et le superviseur compétent et compréhensif, le niveau d’anxiété sera plus bas et l’apprentissage probablement plus rapide.

LES CARRIÈRES : APERÇU THÉORIQUE

Au cours de leur vie active, les travailleurs font des choix de carrière cruciaux dont la trame dans le temps détermine des stratégies de cheminement de carrière. Ces choix stratégiques de carrière ont été conceptualisés dans les écrits selon deux perspectives : les « étapes » de carrière et les « concepts » de carrière.

Les modèles des étapes de carrière

Les premiers auteurs de modèles de carrière ont conceptualisé les choix de carrière selon une perspective dynamique et déterministe (Erikson, 1950 ; Super, 1957, 1978 ; Hall et Nougaim, 1968 ; Hall, 1975, 1976). Ainsi, ces modèles postulent que le travailleur fait des choix de carrière en obéissant à une série d’étapes quasi déterministes fondées sur le cycle biopsychosocial de la vie. Erikson (1950, 1968) a même suggéré que la majorité des travailleurs font face à des problèmes semblables de carrière à des moments

 

© 1990– Presses de l’Université du Québec

Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.ca  Tiré : Théories et pratiques actuelles du management, Pierre Delorme (dir.), ISBN 2-7605-0587-1 • DA587N

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32 Première partie. L’organisation

particuliers de leur vie active. Les étapes et les problèmes de carrière qu’il a expliqués (1950) sont les suivants : 1) période d’exploration jusqu’au début de la trentaine ; 2) période de transition de 30 à 35 ans ; 3) période d’avancement de 36 à 40 ans ; 4) période de transition de mi-carrière de 41 à 45 ans ; 5) période de stabilité de 46 à 55 ans ; et enfin 6) période de préretraite, d’épanouissement personnel et de désengagement du travail.

TABLEAU 1

Étapes de carrière

  • 1) Période d’exploration (jusqu’à 29 ans environ) : engagement provisoire ou temporaire pendant les cinq premières années de travail, familiarisation avec le monde du travail et ses attentes, recherche d’un gestionnaire dans l’organisation, qui peut nous conseiller dans notre cheminement de carrière.
  • 2) Période de transition (de 30 à 35 ans environ) : changement d’occupation ou de direction, retour possible à l’école ou à l’université, choix d’une direction précise afin de poursuivre son cheminement de carrière.
  • 3) Période d’établissement (de 36 à 40 ans environ) : adhésion à part entière à une organisation ou à un groupe occupationnel, promotions possibles.
  • 4) Période de transition de mi-carrière (de 41 à 45 ans environ) : essai d’établissement d’une meilleure harmonisation entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle, changement possible de carrière, besoin de croissance personnelle, remise en question possible de ses valeurs d
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