Apprendre les methodes de la strategie au service du management formation approfondie

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Apprendre les méthodes de la stratégie au service du management formation approfondie

  1. La libéralisation des marchés

C'est la deuxième dimension qu'il convient d'intégrer pour comprendre l'intensification de la concurrence. En effet quel que soit le système politique, les économes sont de plus en plus marquées par une économie de la concurrence. Cette concurrence est considérée par les autorités comme un moyen à la fois de faire baisser les prix (et donc d'accroître le pouvoir d'achat) et de développer l'innovation. La concurrence se renforce : il ne s'agit plus d'une simple compétition commerciale visant à conquérir de nouveaux segments de consommateurs ou à accéder à des canaux de distribution comme Internet La rivalité porte désormais sur l'acquisition de ressources financières, humaines (des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être.) et technologiques dans un cadre international dont les limites reculent sans cesse.

Une telle intensification de la concurrence conduit a l'hypercom pettion I. À ce stade, la situation de toute entreprise, petite ou grande, devient fragile; nul monopole, nul privilège, nulle barrière ne protègent plus de la percée soudaine d'un concurrent, qui balaye en un clin crce il les avantages que les managers avaient patiemment construits. Des profits à court terme sont cependant réalisables, mais ils restent éphémères.

Au même moment l'esprit d'entreprise connaît un nouvel essor, en raison de l'effondrement des économies planifiées et de la crise du capitalisme managérial propre aux grandes firrilm gérées de manière excessivement rationnelle. En conséquence, l'entrepreneuriat a le vent en poupe parce qu'il incite à la création ou à la reprise d'entreprises par des personnes qui prennent des risques et innovent dans tous les domaines,

  1. La dimension écologique

Elle ne doit pas être négligée non plus. Les activités économiques mondialisées butent sur les limites imposées par les ressources naturelles que l'on s'approprie sans retenue et que l'on épuise. Si l'on ajoute à cela la surexploitation effrénée des sols, la pollution de l'air et des eaux, le dépérissement des forêts, le bilan est lourd. Il faut donc vile changer de cap et trouver d'autres rrewldx ria farkrtinnnehmont pllrc ei.rneknmo-g et plia respect I IPIP" fie la nati rp. I Fs dirigeants dentre•- prise, plus conscients de leurs responsabilités, sont contraints de rechercher des modes de déve­loppement durable.

  1. La crise économique et financière

Depuis l'été 2007. et surtout à partir de septembre 2008 avec la faillitede Lehman Brothers, une crise d'abord financière puis industrielle et économique a vu le jour. Quasiment toutes les écono­mies sont touchées par des problèmes majeurs de chômage clans de nombreux pays. par l'ampleur des dettes souveraines, une perte de confiance généralisée et une stagnation, voire une récession. Conséquence directe ou indirecte de ces phénomènes, les écarts de dynamisme des économies deviennent flagrants. De nombreux pays d'Asie et d'Amérique latine connaissent des tua de croissance frisant les deux chiffres alors que l'Europe va mal et que les États-Unis peinent à renouer avec le succès. Le barycentre de l'économie mondiale se déplace en conséquence. Les effets sur le management stratégique du côté des entreprises sant multiples et sans doute encore imparfaitement perçus. Nous les retrouverons tout au long de Poudrage.

Retenons, dans un premier temps, que l'incertitude domine, que les horizons stratégiques sont opaques au-delà de quelques semestres, que la compétition devient multiforme et dépasse les anciens périmètres classiques des marchés et que les frontières sant devenues poreuses entre les champs de lutte concurrentielle. Les outils à utiliser dans ces conditions ne peuvent que s'en trouver transformés.

  1. Management et analyse stratégiques
  2. Le management stratégique

Le management stratégique est devenu un élément clé de la pérennité et du développement. L'époque où les directions générales pouvaient ne se soucier que des choix stratégiques et en négliger la mise en oeuvre est révolue. Le management repose plus que jamais sur deux compo- santes indissociables et interdépendantes : la stratégie et l'organisation La première est plutôt externe et tournée vers l'environnement; la seconde, davantage associée à une vision interne.

Comment cesser la réflexion managériale au niveau stratégique sans la prolonger au niveau de sa mise en oeuvre dans l'organisation? Ce serait oublier qu'aujourd'hui le mot magique de la stratégie est celui d'implementatian ou déploiement en français. Or les choix stratégiques ne s'avèrent réellement bons que lorsque leur mise en oeuvre organisationnelle est réussie. Voilà pourquoi un chapitre entier est consacré au déploiement organisationnel. Bien évidemment, l'orga­nisation sera envisagée d'un point de vue managérial (celui de la direction générale), et non pas d'un point de vue fonctionnel (gestion des ressources humaines).

  1. L'analyse stratégique
  2. La démarche

Les perspectives retenues par les consultants et auteurs en management, dans leur tâche d'analyse et de compréhension du fonctionnement des entrepris, évoluent de manière continue. La perspective prioritairement externe, guidée par hes concepts clés de stratégie de croissance, de recherche de parts de marché, d'analyse concurrentielle et de diversification, a longtemps dominé l'analyse stratégique.

Puis une perspective davantage interne a mis l'accent sur des concepts comme ceux de compétences de l'entreprise, de ressources, de structure, de culture, de technologie.

Au-delà des phénomènes de mode, qui ne sont pas étrangers à la question, on remarque que la démarche externe correspond plutôt à une période de développement des marchés, tandis que la vision reposant sur l'analyse des ressources et des compétences de l'entreprise est apparue dans un contexte de crise.

Ces deux orientations sant en fait indissociables et complémentaires. En pratique, le manager, oscillant tel un pendule guidé par des forces qui le dépassent, tente d'adopter la posture la plus efficace pour son entreprise compte tenu des données de l'environnement. Cette approche du management où les perspectives évoluent et où la diversité fait loi ne doit pas surprendre. Deux phénomènes permettent de la comprendre :

  • Tout d'abord, les pratiques stratégiques des entreprises ne sont pas, loin s'en faut, uniques. Sebn leurs dirigeants, la perception des changements de l'environnement, la taille et le secteur, les entreprises adoptent des démarches stratégiques différentes.
  • Ensuite, les champs de fa connaissance en stratégie ne sont pas stablisés et on est loin de la pensée unique

Figure 1.2. Le pendule des perspectives d'analyse

  1. Strategy as Practire

Dans le prolongement de la perspective interne présentée ci-avant, un nouveau courant de pensée. Strategy os Procte 2 (SaP), est apparu depuis une bonne décennie. Le courant dominant considère la stratégie comme un élément que les entreprises ont en elfes (stratégie de spécialisa­tionirlivorsifir.ation, rrnigsqnre intprnoLpyle•rnp, etr.). I a rinimvpIlp peq-srprrive Strategy 1-K Preirti-p voit la stratégie comme une activité que les entreprises font.

Cette perspective s'intéresse aux pratiques d'élaboration de la stratégie, de formulation et de mise en oeuvre afin de réaliser le changement. Stp3tegy os Prodice ne considère pas que les plans ne sont pas importants mais seulement que les choses se déroulent rarement selon les plans. L'accent est donc placé sur les processus pratiques et les activités quotidiennes des organisations. On cherche à savoir comment la stratégie est élaborée, comment elle se «fabriques>. au sein d'un monde de praticiens confrontés à la concurence, à de nombreuses et diverses parties prenantes et dans un contexte de surcharge informatbnnelle (information overfood ou infobésite3) qui se traduit par une information extrêmement abondante, mais cependant incomplète.

Il s'agit d'une tentative pour réintroduire le rôle de l'humain dans le champ de la stratégie souvent considérée comme une discipline où la rationalité économique et quantitative domine.

[Important est ici de considérer la stratégie non pas seulement comme un résultat, mais comme une pratique sociale. Elle résulte de ce que font les personnes dans l'entreprise. La Sterteer as Prectice peut être abordée à travers trois points de vue :

  • La pratique. Au-delà des dichotomies habituelles opposant contenu ?processus, délibéré/émer­gent, formel"' informel, réflexion /action, stratégique/ opérationnel, qui sont peu pertinents au quoti­dien, ce courant analyse la stratégie comme un -flux d'actiVrtés organisationnelles qui incorpore toutes ces caractéristiques et en étudie l'interaction. C'est la stratégie telle quelle se fait
  • Les praticiens. Ils jouent un rôle essentiel dans l'analyse stratégique mais, dans la vision tradition­nelle, les acteurs qui mettent en ce Lure la stratégie sont ignorés. Sa P met en exergue le fait que la stratégie résulte d'interactions entre dirigeants, managers, cadres intermédiaires, employés, consul­tants, chercheurs, investisseurs, acbonnaires, etc, qui interagissent au sein de jeux d'acteurs.
  • Les pratiques. Ce sont les outils que les personnes utilisent au sein de l'entreprise pour réaliser la stratégie. On distingue trois catégories:
  • — Les pratiques administrat. plans, budgets, processus de contrôle, tableaux de bord,,. Ce sont les routines formelles du processus stratégique.
  • — Les pratiques discursives: le discours de la stra 'tégie, le langage, les mots mobilisés pour donner du sens et pour légitimer la stratégie. Le langage est ici considéré comme un outil stratégique. Ainsi, Clegg et ai .4 soulignent le rôle du discours dans la mise en oeuvre et l'acceptation de la stratégie. Les auteurs citent des recherches qui considèrent que le discours stratégique requiert des compétences spécifiques:
  • parler un langage compréhensible par les acteurs concernés. C'est ici l'intelligibilité du discours et son exactitude qui sont mises en exergue ;
  • incarner le propos en ayant recours à la première personne du pluriel et à ses déclinaisons (« nous», « notre organisation », « notre équipe», etc.) plutôt que des termes impersonnels (« la compétition», « le challenge», etc.). La sincérité du discours est ici valorisée ;
  • susciter de l'émotion et de l'enthousiasme, par la gestuelle et l'expression
  • utiliser des métaphores pour que chacun se sente concerné et pur fédérer le groupe
  • raconter une histoire qui intègre le passé, le présent et le futur.
  • LeS pr deigues e'pisrxJiyues q ui cr éel des oppor Lui ri Lés gr âce d uxyuelles tes i irCer actiorrs eriLre les praticiens élaborant la stratégie se nouent (réunions, ateliers, séminaires, conventions, etc.).

Quelle est l'utilité de cette approche? Elle permet sans conteste de prendre de la distance par rapport aux modèles analytiques présentés dans les chapitres 3 et 4. En outre, elle enrichit la compréhension de la stratégie en à rendant moins obstacle et plus humaine : le rôle du discours et de l'implémentation de la stratégie par les acteurs est valorisé. Enfin, elle rappelle, qu'en matière de stratégie, « le diable est dans les détails» et que « les détails sont dans les pratiques», pourrait-on ajouter. Cette approche porte un regard différent sur la stratégie en se focalisant sur la manière dont elle s'élabore. Elle atténue aussi l'opposition ente le niveau stratégique et le volet opérationnel,

III. Le management, un métier autant qu'un processus

  1. Un métier tiraillé entre stratégie et activité

La toute première tâche du manager est de concentrer son énergie su- le niveau de réflexion et d'action qui est le sien et de se garder de toute tentation de «redescendre» vers h gestion courante, vers l'aspect opérationnel de l'entreprise. Et pourtant, le danger est grand. Le quotidien assaille; par définition, il se renouvelle chaque jour et le risque est immense de croire important ce qui n'est qu'urgent.

Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de tarification ou des choix d'un argument publicitaire aux options les plus lourdes relatives à une fusion ou au lancement dune nouvelle ligne de fabrication.

L'opposition entre management stratégique et management opérationnel (également appelé « management courant ou tactique ») n'implique nullement une échelle de valeur entre eux. Chacun sait combien ils requièrent tous deux d'intelligence et d'énergie. Il demeure que les confondre ou ne pas voir clairement les qualités spécifiques qu'il convient de réunir dans chacun des deux cas serait lourd de conséquences.

Il est alors utile de distinguer les décisions stratégiques des décisions opérationnelles.

Chapitre 2 La démarche stratégique

Les compéteme clés à acquérir:

  • Connaître l'évolution des idées et des pratiques en matière de démarche stratégique.
  • Savoir ce que recouvre la notion de démarche stratégique.
  • Discerner les différentes étapes du processus.
  • Savoir ce qu'implique le concept d'objectif.
  • Planifier la fixation des objectifs.
  • Prendre la mesure des différents courants de démarche stratégique.
  • Mesurer le poids pris par les aspects financiers dans la stratégie.
  • Intégrer les questions liées au développement durable de l'entreprise.

Dans toutes les entreprises, les managers élaborent des plans, bâtissent des programmes, mettent en place des instruments de contrôle, bref s'efforcent d'ima­giner et de construire le futur de la firme. On appelle planification stratégique (stretegic corporcrte planning) le processus, le déroulement méthodique qui consiste à formuler les objectifs visés et à choisir les moyens appropriés pour y parvenir.

La réflexion, à propos de ces processus, a débuté dais les aillées 1960. Elle s'est enrichie au cours du temps, mais elle a aussi été critiquée par certains auteurs ou par certains consultants souhaitant proposer — ou vendre — d'autres outils. De telles contro­verses, dont les journalistes se délectent, laissent généralement les managers de marbre. Ainsi des entreprises comme Vinci, Free ou encore Google continuent à planifier. Même si d'aucuns prédisent régulièrement sa disparition, la planification stratégique mérite d'être analysée. Nous avons donc pris le parti d'en présenter les différents outils, lesquels forment une batterie toujours utilisée par les praticiens.

  1. Le processus stratégique

Nous sommes ici au cœur d'un domaine profondément influencé par l'environnement culturel de l'entreprise. D'un pays à un autre, d'un secteur à l'autre, d'une entreprise à une autre, le processus stratégique diffère. Par conséquent il est bien difficile de présenter des schémas normatifs dont e champ d'application serait généralisable. Soulignons cependant que, pour répondre aux changements accélérés des marchés et de la technologie, l'activité stratégique ne se prête pas à une routinisation figée de tâches toujours identiques visant à. atteindre des buts immuables. La stratégie est un enchaînement de décisions ininterrompu concernant des objectifs qui évoluent et des moyens destinés à atteindre ces objectifs.

Nous allons exposer tout simplement ce qui est le plus courant et nous commencerons par le concept de planification qui, pendant de longues années, a été purement et simplement assimilé au processus stratégique.

  1. Le concept de planification

La planification s'inscrit dans le cadre de la gestion prospective. Celle-ci consiste à introduire l'avenir dans les décisions du présent Dans une firme, la gestion prévisionnelle est une nécessité absolue. Les entreprises, et c'est d'autant plus vrai quelles sont grandes ressemblent aux grands bateaux qui ne peuvent brutalement virer à droite ou à gauche, s'arrêter ou reculer. Une bonne décision intègre donc les données du futur (la prévision) et, ce faisant, prépare cet avenir en gérant mieux le présent Cela constitue un exercice périlleux; l'avenir est par définition incertain même si, parfois, des probabilités peuvent être attachées à tel ou tel événement (univers aléatoire).

La planification est l'action qui marque la volonté de l'entreprise d'agir sur fa futur ; elle se traduit par des tableaux, des déclarations, des fg ures et schémas, « Planifier concevoir un futur
désiré et les moyens d'y parvenir.» Dans un article célèbre. Peter Drucker définit la planification en deux temps.

  1. Ce qu'elle n'est pas

La planification n'est pas la prévision, car en plus de celle-ci on trouve la vobnté de l'entreprise d'agir sur le futur,

La planificatbn ne conduit pas à dec der pour le futur; elle permet de prendre des décisions aujourd'hui en fonction de leurs conséquences à venir.

La planification n'élimine pas le risque: le risque est inhérent au management

La planification na pas pour but prioritaire l'élaboration d'un plan: le résultat de l'action (le plan) est infiniment moins important que l'action elle-même (la planification).

  1. Ce qu'elle est

La planification est un instrument d'action : elle donne à l'entreprise le moyen d'agir sur le futur. La planification est un instrument de motivation: elle engendre une telle circulation d'informatons entre les acteurs que chacun peut se sentir plus motivé par la réussite de l'ensemble.

La planification est un instrument de cohérence: elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions entre les échéances.

En caricaturant on peut aller jusqu'à dire que, dans la planification, c'est le plan qui reste le moins important. Celui-ci n'est pas contraignant; il sera revu si les données changent. Mais l'activité, le processus même et l'état d'esprit qui suscitent dans tous les services une attitude dynamique à l'égard de l'environnement sont de loin les éléments essentiels.

La planification, d'ailleurs, ne va pas de soi ; elle rencontre tous les jours des obstacles. Ceux-d tiennent à deux causes

  • —d'une part, les cadres de l'entreprise sont submergés par les problèmes quotidiens, par les décisions à prendre dans l'instant, par la routine, et ne dégagent qu'avec peine du temps pour la réflexion ;
  • —d'autre part, la pression du présent est forte. On peut comprendre que l'horizon d'un manager ne dépasse pas la période sur laquelle il sera possible de mesurer sa performance. Un chef de produit, qui sait qu'il n'occupera ce poste que pendant deux ans, est-il tenté de s'intéresser à ce qu'il adviendra de ce produit après les deux années?

Pour reprendre l'image des bateaux, nous nous situons ici au moment décisif du «changement de cap», lorsque l'entreprise, pour atteindre l'avenir qu'elle se donne pour objectif doit hisser de nouvelles voiles et réorienter son gouvernail.

  1. L'évolution de la notion de démarche stratégique

Au cours du temps, les idées ont évolué. La démarche stratégique peut être découpée en plusieurs phases.

  1. L'influence du contrôle budgétaire

Dès les années 1920, un certain nombre d'entreprises nord-américaines innovent dans ce domaine. Certains responsables, tel Donaldson Brown, le premier, chez DuPont de Nemours. mettent en place des méthodes de prévision de durée moyenne (un an), emboîtées et coordon­nées entre elles, et qui cOinc dent avec des découpages de responsabh1té.

  1. La politique générale et l'école de Harvard

C'est à l'université de Harvard que l'on va découvrir, au cours des innées 1950, cette nouvelle discipline managériale que constitue la politique générale (Corporate Polcy). Comme les entreprises vendent de nombreux produits sur de nombreux marchés, le rôle de la direction générale consis­tera, entre autres, à harmoniser la politique générale et les stratégies procluitsirnarché£ (13usiness Strategy).

Dans toutes ces études, on allonge l'horizon de la prévision (de 2 à 10 anis). mais les techniques restent « mécanistes». On prolonge les phénomènes de gestion dans le temps. Or, comme on l'imagine, cette méthode rencontre rapidement des limites, car le futur n'est en rien assimilable à du passé prolongé.

Vers les années 1960 cependant, certains chercheurs de la célèbre 11.isriess School proposent de fonder la politique générale sur une fine analyse des capacités de la firme et des ressources de l'environnement L'esprit de planificatbn change alors; on devient de plus en plus sensible aux ruptures qui brisent les trends ; on se met à tenir compte des aptitudes des dirigeants, de leurs expériences, de leurs valeurs.

En vue de formaliser ces analyses, de les rendre plus méthodiques, on élabore des modèles; fun des plus célèbres d'entre eux restant le modèle LCAG (du nom des auteurs : Learned, Christensen, Andrews, Cuth), qui s'applique à la stratégie de domaine (Business Stnstegy) (figure 2.1).

Figure 2-1- Les principes du modèle LCAG

Elle se développe à partir des années 1970, sous l'impulsion d'Igor Ansoffl et de consultants appartenant à des cabinets spécialisés en stratégie. On perfectionne la méthode («analyses straté­giques») et on invente de nouveaux outils (courbes d'expérience, matrices, etc.). La cohérence de la démarche et la simplicité pédagogique des instruments incitent de nombreux responsables à adopter ces procédés. é succès cédant la place à l'engouement. Il s'agit presqu'une d'une foi. Au cours de ces dernièr.s années, d'aucuns ont estimé que la capacité d'analyse allée à une volonté sans faille permettait de surmonter toutes les incertitudes du futur.

Coca-Cola calcule le nombre d'envies de boire quotidiennes des labitants de la planète retranche les demandes non solvables détermine sa part de marché cible sur le solde et adapte ses produits aux gains des consommateurs. L'entreprise incLit de ces données son chiffre d'affaires et son bénéfice.

  1. La planification douce ou le Soft Management

riais, à la fin des années 1970, les instruments et la méthode de lalalyse stratégique vont être vivement critiqués. Porter propose un schéma d'analyse concurrentielle qui remplace les outils récemment élaborés. Plus encore, on critique l'esprit de la planification stratégique que l'on juge parfois trop coCrteuse et excessivement procédurière. D'une certaine manière, c'est le procès de la rationalité — de « l'hyperrationalité», elle-même irrationnelle — en management qui est alors fait On stigmatise les entreprises, -telle Cenera.1 Electric, « malade de la science», dont le projet de domi­nation des hommes, du monde et du temps paraît démesuré. Pour remplacer toutes les tentatives prométhéennes de maîtrise stratégique, certains auteurs proposent une forme de renaissance de la simplicité managériale décrite comme retour au paradis perdu. Le succès en management n'est plus conditionné par la rigueur d'une démarche planificatrice, mais par le resJect de principes simples et sages qui consistent .msentiellement à mobiliser les ressources humaines à écouter le client et à être réactif. Un tel management de bon sens, mais simpliste, se fonde davantage sur les incantations («zéro défaut», «zéro mépris») que sur les analyses. Il possède cependant des qualités, puKqu'il impose de s'interroger sur les organisations, sur la cuture de l'entreprise, sur son mode de direction. Mais, pour autant, la planification stratégique continue de se développer Elle touche de plus en plus les moyennes, voire les petites entreprises. Le processus stratégique évolue, car les managers, dégrisés de certaines nali.etés, ne peuvent plus éviter de prendre en compte les modifications de l'environnement

  1. La vision stratégique: un futur désiré

L'enseignement des demieres années nous laisse songeurs. En 2008, le monde semblait bien aller. La liberté politique et l'initiative individuelle paraissaient pouvoir s'épanouir jusque dans les coins les plus reculés de la planète: la croissance économique était la pus rapide de l'histoire ;tout laÉsait augurer quelle allait se poursuivre pendant des années grâce à une très forte progression démographique, à l'existence d'une épargne abondante, à des progrès scientifiques et techniques extraordinaires permettant d'espérer un développement durable.

Et patatras ! Voilà qu'une dépression fond sur la planète. Qui l'aurait prévue, même si l'on avait su que certaines familles américaines se révélaient incapables de rembourser un crédit sur leur logement? Or, c'est bien la où réside la difficulté. L'effet papillon, qui veut que le battement d'aile d'un de ces sympathiques lépidoptères au Brésil entraîne une tornade al Texas, déjoue les tenta­tives de prévision des managers, comme il bouleverse les prédictions ces météorologues.

La naissance d'une crise

  1. Les effets de le crise sur le managertifflt

On constate que le passé a progressivement perdu son rôle de garant d'un avenir maîtrisé le présent, même lui, est vilipendé comme fauteur de myopie et inhibiteur d'innovatbns stratégiques véritablement créatrices de progrès. Il fa ut «désapprendre le présent» et « reconstruire une archi­tecture stratég que », en développant une «vision stratégique». On parle aussi de intention straté­gique», ce qui n'est autre que la représentation d'un futur désiré.

L'étude de grands groupes français met en évidence le fait que les raisons de la popularité du concept de vision dans les milieux managériaux tient à ses caractéristiques et au fait qu'il remplisse plusieurs fonctions.

Exemple

La vision de l'entreprise Valeo se définit par une croissance fondée sur l'innovation et le développement en Asie, dans un contexte mondial de forte évolution de l'industrie auto­mobile. La stratéee de l'équipementier s'articule autour de deux axes: devenir le partenaire incontournable des constructeurs dans la réduction des émissions de CO2 et accélérer son développement dans les pays émergents et en Asie. Deux idées forces guident cette stratégie : l'entreprise mobilise ses équipes en interne et affiche sa détermination en externe. Il n'y a pas de chiffres, pas d'éléments opérationnels, seulement une image de l'avenir que la direction souhaite faire partager.

La vision est généralement synthétique, aisément diffusable, intégratrice de différents concepts du management (métier de l'entreprise, objectifs et moyens, culture, valeurs, etc.).

En résumé, la vision, en projetant une représentation commune de l'avenir souhaité de l'entre­prise, permet de diffuser simplement un message cohérent sur ses finalités.

Porte de ces caractéristiques, la vision remplit plusieurs fonctions complémentaires. La vision est un moyen de communication :

  • à l'extérieur, la vision sert de « résumé» de la stratégie de l'entreprise vis-à-vis à la fois du monde financier et des médias économiques. Compte tenu de l'importance prise au cours des deux dernières décennies par la sphère financière, pouvoir diffuser de manière simple, succincte l'orientation de la stratégie de l'entreprise sans toutefois entrer dans des détails trop confiden­tiels, est important. Ainsi, l'affichage, comme vision statégique, de la volonté de devenir leader sur ses marchés, constitue une réponse au besoin de clarification du monde financier concer­nant les stratégies des grandes entreprises évoluant dans des secteurs mondialisés, très concur­rentiels, où il est nécessaire de concentrer ses ressources sur un seul DU sur un petit nombre de métiers;
  • à l'intérieur de l'entreprise ou du groupe, les dirigeants souhaitent par ce moyen, donner du sens à l'activité des salariés ;
  • — ceux-ci ayant un niveau de qualification plus élevé que par le passé, k sont demandeurs d'un lien entre leur travail quotidien et les objectifs plus globaux de l'entreprise;
  • — les grandes entreprises se sont transformées en multinationales composées de salariés de cultures très différentes et donc difficilement mobilisables dans une direction identique.

La vision possède une dimension identi taire ; elle peut constituer un référentiel commun et elle est un moyen pour fédérer l'ensemble des personnels autour d'une finalité commune exprimée d'une façon compréhensible par le plus grand nombre.

La vision joue un rôle de mobilisation des équipes clans un sens commun. Elle permet d'orienter et de guider les comportements et les pratiques rnanagériales.

La vision possède également une fonction justificatrice. Grâce à un message simple et relativement large, elle permet de masquer les jeux de pouvoir et les stratégies individuelles ou de groupes des différentes parties prenantes de l'organisation Ainsi, tant vis-à-vis de l'externe que de l'interne, l'entreprise apparat comme un tout homogène. Elle bénéficie d'un relatif degré de liberté dans son adaptation à l'environnement et dans l'intégration de stratégies, éventuellement émer­gentes.

Exemple

La société chinoise Huawei, qui cantal une croissance exception relie sur les marchés mondiaux à partir de sa base domestique, fonde son développement sur une adaptation continue aux contactes D'abord présente dans les équipements télécoms lourds, elle s'est ensuite orientée %ers le léger (les softs) puis %ers les antennes 4G. Enfin, elle annonce vouloir devenir le premier fabricant mondial de Smartphon. Sa stratégie s'adapte pas à pas aux évolutions technologiques et aux changements des marchés.

  1. Management de crise ou crise du management?

Pour parvenir à cette fin, l'entreprise ne doit pas mettre en ceuvre une planification naïve mais se lancer dans une analyse de ses compétences fondamentales à partir desquelles elle construira son réseau d'activités.

Nous retrouverons cette approche lors du diagnostic stratégique. Il demeure qu'aujourd'hui on est assurément incité à reconnaître que la simple notion de part de marché (sur laquelle était bâtie la planification stratégique) rive en quelque sorte l'entreprise à son présent alors que les marchés de demain seront autrement découpés. voire émergeront de domain.m. méconnus.

Au surplus, dans la démarche nive de planification, les effets limitatifs sont bien connus:

  • L'erreur de prédétermination. Il n'est plus envisageable de prévoir avec une précision acceptable I 'évo Lrtion de l'environnement.
  • L'erreur de détachement. On pense à tort que la planification peut être indépendante des choix opérationnels: c'est inexact car ces derniers conditionnent, par rétroaction, la stratégie.
  • L'erreur de formalisation. En voulant tout exprimer et tout quantifier. on tue l'intuition vérita­blement créatrice de progrès.

Les vertus de la planification sont certes mises en cause mais l'on s'interroge également sur les capacités d'apprentissage des entreprises.

Tout.es ces controverses à propos de la planification stratégique n'ont pas abouti à supprimer le processus mais à l'enrichir de manière à intégrer plus de complexité dans les analyses. Pour Parvenir à ce but il convient que l'entreprise — c'est-à-dire tous les hommes et femmes qui la composent — développe sa capacité d'apprentissage. Les champs de la psychologie et de la sociologie nourrissent la réflexion. Les choix stratégiques reposent en effet largement sur des représentations mentales.

On recourt à la psychologie de la cognition pour élaborer des cartes cognitives. Cette expres­sion désigne les schémas construits à partir des discours d'une ou de plusieurs personnes apparte­nant à la direction générale. Une carte cognitive a pour objet de faire apparare diverses variables reliées entre elles, par exemple, pour une entreprise de vente sur lnterriet (figure /.3).

La carte cognitive qui constitue une représentation schématique des règles de fonctionnement de l'entreprise et de son environnement nous rappelle que les décisions stratégiques reposent sur des perceptions de la réalité supposée et que l'importance du subjectif; du cognitif ne doit pas être négligée. Les cartes cognitives sont fréquemment partagées au sein d'une entreprise. Elles peuvent l'être au sein d'un secteur et ce, de façon erronée.

L'effondrement de la «nouvelle économie» liée aux activités dlnternet nous a en son temps, fourni l'illustration d'effets cognitifs partages, tant dans la période d'engouement que dans la phase de cri. Dans le secteur automobile, l'idée que, pour être rentable, une onrrrprieo riniw prruil rv eiu nit ente millinne rua véhiel des neiiRC par an fait rarrie ria ros éléments cognitifs partagés, et non nécessairement étay.és par les faits.

Les cartes cognitives servent à mieux connaître la perception que le top menegementit".4.0.2>1 e.4.0.2> possède de son environnement et des conditions de réalsation des objectifs. Cette technique fournit donc une image concrète de la vision stratégique. L'outil peut aider à prendre des décisions et à perfectionner l'apprentissage induiduel et collectif. En effet un manager ne conçoit_ pas seulement des solutions à des problèmes rencontr, il doit aussi appliquer concrète­ment les remèdes choisis. Cet engagement clans l'action entraîne fréquemment un biais, un manque de recul ou un défaut de sérénité qui bloque les capacités de réflexion.

Lorsqu'un dirigeant manque de recul, l'élaboration dune carte cognitive, avec l'aide d'un consultant peut l'aider à prendre conscience des solutions que son engagement dans radon masquait

La carte cognitive facilite, au surplus, la transmission d'idées et enrichit la conscience collective d'un groupe de décideurs,

Enfin, l'outil sert à prévoir le comportement stratégique dans la mesure où la pensée inscrite sur la calte préfigure l'action stratégique.

  1. Une diversité de processus, une démarche idéalisée

On vient de constater que la conception du management stratégique a évolué au fil du temps. Elle varie aussi en fonction de La vision que les managers ont de la rational té ou de l'irrationalité qui préside à la prise de décision et qui commande le rôle des équipes chargé.es de l'élaboration stratégique.

Figure 2.4. Les différentes formes de planification

Des -théories ont été élaborées pour expliquer une telle diversité.

Les cinq attitudes résultant des visions contradictoires

  • La sélection naturelle. Comme certaines espèces animales qui survivent parce quelles subis­sent des mutations convenant à telle ou telle modification de l'environnement, les entreprises produisent différentes stratégies. Certaines ne correspondent pas au changement de l'environne­ment et les entreprises qui es ont adoptées dispa­raissent D'autres stratégies, au contraire, s'ajustent aux nouvelles données du milieu extérieur. Les équipes managEriale; qui Ic; ent formulécn rencontrent alors le succès.
  • La mode. Comme les chercheurs dans les sciences avec leur théorie, le managers sont tribu­taires de représentations, de paradigmes, qui orien­tent leurs décisions stratégiques. Lorsque la planification est de saison, toutes les (grandes) S'ares s'efforcent de s'engager dans cette voie. Lorsque la mode passe, les dirigeants changent de méthode. On parle en l'espèce de mimétisme organisationnel.
  • La complexité dans un environnement chao­tique et imprévisible. Les managers découvrent des signes qui les inctent parfois à changer de cap stratégique. Si cette orientation est bonne, l'entreprise, au terme dune démarche d'apprentis­sage pourra garder en mémoire les contenus et les processus de décision.
  • La rationalité pas à pas qui s'apparente à la rationalité limitée (Herbert Simon). Le décideurs prennent des décisions d'ordre stratégique lorsque des problèmes importants se parent ou lorsque des occasions fructueuses se présentent. Petit à petit. l'entreprise «apprend» et les responsables adoptent un cadre de .décision méthodique
  • La rationalité pure et parfaite. Elle représente le cas né les équipes str2tégiques firme prennent des décisions logiques et construisent l'avenir au travers de planifications formalisées et systéma­tique.

Nombreuses sont les modalités pratiques d'élaboration des stratèges : depuis l'absence même de stratégie formulée jusqu'à la programmation méthodique des décisions. D'une manière générale, on observe que les managers tracent des sentiers stratégiques constitués de décisions prises « pas-à-pas» pourrait-on dire. A une succession de décisions mineures succède au fil du temps un choix important qui bouleverse l'organisation. Toutefois, dernière cette diverté apparente, on relève les trace, plus ou moins marquées, d'une démarche idéale telle qu'elle a été formulée par les tenants de la planification stratégique.

  1. Les différentes étapes de la démarche stratégique

Il est commode de présenter ici, dans un schéma d'ensemble, l'intégralité du processus straté‑

gique, avec ses différentes étapes (figure  Nous donnerons quelques indications à propos de
chacune d'elles en sachant que les phases de diagnostic et de choix des orientations seront reprises en détail. Soulignons que cette démarche constitue un modèle destiné à susciter la réflexion des managers. Dans la réalité, en fonction notamment de la taille des entreprises et des secteurs, les méthodes effectives divergent, à des degrés divers, d'un tel idéal de rationalité.

CHAPITRE 2_ LA DÉMARCHE STRATEGlaUE

a_ Le diagnostic

Le diagnostic (l'analyse externe et l'analyse interne confrontées à la fixation des objectifs) constitue la première phase et donne à l'entreprise toutes les indications souhaitables pour confronte- ses perspectives avec ses forces et ses faiblesses, ses ressources, ses compétences.

  1. L'écart stratégique

L'écart_ stratégique ou pfanrung pop (figure 2.6) résulte d'une comparaison entre l'objectif et la prévision, qui elle-même découle des analyses externes et internes.

Figure 2.6. L'écart stratégique

t 5 Années

Cette comparaison traduit une simple extrapolation du passé; elle représente un futur subi, non pas au sens où l'entreprise cesserait tout effort (on voit sur le graphique que à prévision de chiffre d'affaires (n + 5) est supérieure au chiffre d'affaires actuel), mais au sens où elle n'enta­merait aucune action nouvelle particulière. L'objectif, quant à lui, dépend d'une série d'éléments que nous exposerons ultérieurement. Id, nous avons proposé un planning gap en termes de chiffre d'affaires: les taux de rentabilité ou les parts de marché pourraient tout aussi bien être utilisés.

Il demeure que l'enn epr ise se Lr ()Live aujourd'hui corirroritÉ•e à un écarL er 'Lue les objeuii% ri 1- 5 et la prévision n + 5. C'est précisément le rôle de la démarche stratégique, et d'abord de l'analyse stratégique, de combler cet écart. On retrouve bien ici l'idée selon laquelle la démarche engage à prendre. dès à présent, des décisions en fonction de l'avenir souhaité.

De nos jours, la notion d'écart stratégique n'est plus guère employée en tant que différence entre stratégie cube (prévisions) et stratégie voulue (objectifs). En revanche on distingue:

  • La stratégie déduite. Les managers formulent la stratégie au terme d'une analyse des opportu­nités externes. Autrement dit on adapte les choix aux contraintes de l'environnement
  • La stratégie construite. Elle consiste à repérer les ressources et compétences de la firme en vue de créer les opportunités nouvelles, celles grâce auxquelles on se dotera d'un avantage concurrentiel.

Volonté, intention :       I stratégie délibérée

En réalité, la césure entre ces deux méthodes n'a qu'une vertu pédagogique. Nous allons constater que les stratégies effectives comptent à la fois une dimension déduite et une composante construite.

  1. La dérision stratégique

Une technique de sélection dune stratégie s'inspire de la méthode de prise de décision, telle quelle a été formulée par Simon. On se trouve alors confronté aux questions suivantes (figure 2.8):

Figure 2.8. La décision stratégique

  • Comment rechercher des choix possibles?

Le point de départ est constitué par les objectifs et l'écart stratégiques de l'entreprise. Souhaite-t-elle croître en chiffre d'affaires, développer sa rentabilité pour les actionnaires, constituer un patrimoine familial? Selon les objectifs stratégiques retenus par l'équipe de direction, les choix envisagés diffèrent.

Les résultats du diagnostic interne, au travers des forces et des fa blesses mises en relef, des compétences spécifiques et des ressources détectées, orientent également les choix stratégiques étudiés. Par exemple. une entreprise qui possède des compétences en matière de marketing direct et de logistique est encline à envisager des choix stratégiques dans le commerce sur Internet

Les résultats du diagnostic externe au travers des opportunités etdes risques, conduisent aussi à analyser l'intérêt de certaines optons.

Exemple

La crise économique en Europe. la comparaison dm coilts de la ma n-d'ceuvre et la relative bonne santé de pays émergents conduisent Renault à construire de nouvelles usines au Marnr et en Algérie et prendre pied à Wilhan en Chine.

La recherche des choix possibles peut être marquée par le principe de la rationalité limitée qui conduit les managers à cesser la recherche de solutions possibles brsqu'ils en trouvent une qui est « satisfaisante» par rapport aux objectifs faces.

  • Comment évaluer tes choix possibles ?

À ce stade, il s'agit d'analyser si l'on peut réaliser les objectifs. Sur le plan pratique. il peut être utile de clarifier le processus de choix à Vade de la grille de comparaison ci-après. La démarche consiste successivement:

  • — à définir des critères de choix
  • — à pondérer ces critères
  • — à noter chaque choix possible par rapport à chaque critère:
  • — à totaliser les scores.

Bien sûr, il est illusoire de penser que les décisions stratégiques peuvent être prises de façon algorithmique. La p

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