Support de formation a propos du management collaboratif

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Support de formation a propos du management collaboratif

3.1  Introduction

Les systèmes d'information spécialisés autour du cycle de vie ont naturellement vo-cation à faire collaborer l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour du développement de ses produits. Ces systèmes permettent di érentes formes de collaboration (cf. cha-pitre ??), pour autant les nombreux retours d'expérience mettent en évidence quelques contraintes vis-à-vis de la mise en ÷uvre de la collaboration au sein de ces systèmes. Alors que toutes les techniques de l'ingénierie concourante (cf. section 2 du chapitre 1) s'appuient sur la capacité de collaboration des di érents acteurs ; les outils logiciels qui sont utilisés en support des processus collaboratifs ne garantissent pas l'e cience de l'ac-tivité collaborative. Pire, dans certains cas, ce sont les outils qui induisent des freins à la collaboration qu'ils sont pourtant censés favoriser. Tous les travaux du CSCW montrent justement l'enjeu autour du travail collaboratif lorsqu'il est supporté par des outils lo-giciels spéci ques.

L'objet de ce chapitre est de proposer une analyse précise des freins à la collaboration dans les SIP.

Ce chapitre se décompose en deux parties :

La première partie (cf. sec. 3.2) présente une enquête qui a été conduite dans le cadre d'un projet régional. Cette enquête, réalisée auprès d'entreprises indus-trielles, constitue un élément d'analyse complémentaire pour identi er les di érents point de blocage et leurs principales causes.

La seconde partie (cf. sec. 3.3) propose un cadre structuré d'analyse des problé-matiques autour d'une approche par le modèle cause-e et ; cette analyse s'appuie sur l'étude des résultats de l'enquête (première partie) ainsi que sur l'analyse de la littérature autour des freins liés au travail collectif.

3.2  Enquête Régionale sur les pratiques PLM dans les PME/PMI

3.2.1             Objectifs recherchés

Dans le cadre du projet ANCAR-PLM, une enquête a été réalisée auprès d'entreprises ayant mis en ÷uvre un SIP. L'objectif de cette enquête était de mettre en lumière les pratiques des entreprises dans leur démarche de mise en place d'un projet PLM ; notamment pour mettre en exergue les di cultés rencontrées (conséquences à court et moyen termes sur l'organisation et sur ses membres).

Cette enquête nous a permis d'appuyer notre problématique sur des cas industriels réels a n de pouvoir proposer une approche cohérente et la plus générique possible. Elle nous a permis également de s'interroger sur les modalités de mise en place du système PLM [EKPDB09] : d'où vient le besoin de cette mise en place ? les ré exions sur les modèles de processus ont elles été menées su samment en amont ? Dans quelles mesures les moyens (ressources techniques et humaines, dispositifs d'accompagnement, . . .) et les méthodes déployées ont un impact sur la conformité des résultats obtenus au regard des attentes du cahier des charges ?

Notre objectif initial dans le cadre de cette thèse concerne les processus collaboratifs. A partir des ré exions menées suite à cette enquête, il s'agissait d'être capable d'identi er les freins et les blocages liés à l'usage de ce type de plateforme dans le cadre des processus.

L'ensemble des résultats présentés ci-après, le questionnaire et le courrier d'accom-pagnement (livrables du projet ANCAR-PLM) sont publiés en ligne sur le site web du projet.

3.2.2             Questionnaire d'enquête

Cette enquête a été réalisée à partir d'un questionnaire en ligne et avec le soutien de certains éditeurs de solutions qui ont relayé l'information auprès de leurs clients. Par ailleurs, des entreprises partenaires de l'université Lumière ont été sollicitées par approche directe ou relancées par mails. En n, cette enquête a par ailleurs béné cié de diverses promotions lors de présentations à des journées industrielles.

Dans ce contexte, le questionnaire proposé en ligne était auto-administré avec des choix libres ou guidés. Près de quatre cents entreprises ont été contactées et une qua-rantaine d'entre elles ont répondu au questionnaire ; soit un taux de réponse 10%.

Le questionnaire est décomposé en quatre parties, qui correspondent aux di érentes phases de mise en place d'un SI (l'étude préliminaire, la mise en place, la mise en production, et l'utilisation courante du système). Les résultats présentés ci-dessous (après l'introduction du panel des répondants) s'inscrivent dans la structuration opérée pour la collecte des informations.

3.2.3             Résultats de l'enquête

Pro l des entreprises

Les entreprises ayant répondu à cette enquête ont un système PLM installé depuis plus de deux ans en moyenne. Ce sont des entreprises industrielles de di érents secteurs mais essentiellement manufacturiers : mécanique, électromécanique, pharmacie, hautes technologies, robinetterie, horlogerie, électronique, équipements industriels, secteur mi-nier, ventilation, petit électroménager, équipementier.

Les activités des entreprises concernent la conception et/ou la fabrication de pro-duit. Les éléments ci-dessous présentent quelques caractéristiques principales de ces en-treprises :

67 % des entreprises possèdent plusieurs sites 88 % des entreprises ont des sous-traitants.

La répartition des entreprises en fonction de leur portefeuille clientèle est équilibrée ( g. 3.1).

Fig. 3.1           Répartition du portefeuille clientèle

Par ailleurs, la durée de vie des produits ( g. 3.2) est relativement longue et supé-rieure à 3 ans dans plus de 75 % des cas. Finalement, on constate que les systèmes PLM sont essentiellement déployés dans les entreprises où le produit est au c÷ur de l'activité. Les réponses montrent toutefois que le cadre historique des produits autour de la concep-tion mécanique est largement dépassé. Ceci con rme la tendance des besoins industriels qui sont passés d'une simple gestion de données de bureau d'études à une gestion globale du cycle de vie des produits.

Fig. 3.2 Durée de vie des produits

Le projet PLM au sein des entreprises

Un projet PLM comme tout autre projet concernant le SI s'inscrit dans un cycle de vie, avec des étapes qu'il est possible de caractériser, telles que l'émergence du besoin, l'analyse ou la ré exion autour des modèles attendus, la prise de décision, etc... Nous présentons ci-dessous les résultats de cette enquête sur les principales étapes.

Fig. 3.3     Principaux objectifs du PLM

L'émergence du besoin du système PLM L'analyse des réponses montre que l'expression de besoin d'un système PLM émerge généralement d'une démarche interne (besoin stratégique ou départemental identi é par le BE) dans plus de 60 % des cas et dans seulement 7 % des cas d'une préconisation externe (donneurs d'ordre, client

. . .). En e et, la pression des contraintes pesant sur l'orchestration des activités (délais, coûts, qualité, exigences de synchronisation, ...) conduisent souvent les di érentes parties prenantes internes à exprimer un besoin d'outils et plus généralement d'instrumentation ;

dé nit comme un ensemble de moyens conceptuels ou matériels visant à réduire la complexité et à simpli er le réel dans la conduite des entreprises [Ber83].

Les principales motivations ( g. 3.3) justi ant la mise en place d'un système PLM sont très variées. On notera entre autres que la maîtrise des processus et la diminution des délais de développement représentent 36 % des attentes.

Par ailleurs, on remarque que dans 46 % des cas, la dimension technique est privilégiée par rapport aux dimensions managériales et humaines. De plus, les critères de choix technologiques sont assez variés, allant de la simplicité de la solution, en passant par l'ergonomie jusqu'à son interopérabilité.

Modalités du Choix de la solution Le choix de l'architecture cible n'est pas perçu comme une di culté majeure. Dans la majorité des cas, le choix se fait naturellement en fonction de l'existant. On note toutefois les points suivants :

Le choix est parfois imposé par le groupe pour les entreprises lialisées. Dans ce contexte, l'objectif poursuivi s'inscrit dans une volonté d'harmonisation des outils et des pratiques voire même de fédérer les scénarii d'interopérabilité des systèmes.

Peu de tests sont réalisés en amont (15 % des entreprises réalisent des tests).

Le paradigme technocentrique l'emporte encore largement aujourd'hui dans les pratiques ( g. 3.4) : les progiciels de gestion intégrés sont implémentés sans diagnostic social préalable [Gil01].

Dans la grande majorité des cas, le ROI proposé par les éditeurs semble peu convaincant. Cette réponse est intéressante en ce sens que l'idée de la prédominance du critère nancier dans les choix d'investissements, semble en la matière secondaire et il s'agit plutôt de s'inscrire dans une logique à dominante technico-économique de qualité et performance de la production.

Le prix reste cependant un problème pour les petites entreprises (25 % des cas) et un argument dans le choix de l'outil.

Fig. 3.4          Principaux critères technologiques

Concernant l'étude préliminaire, il en ressort que les premières entreprises qui ont déployé un système PLM, n'ont pas consacré beaucoup de moyens sur l'étude préli-minaire. La conviction profonde des dirigeants a été l'élément moteur. Toutefois cette tendance semble s'estomper, et même si le besoin est principalement interne, les entre-prises consacrent de plus en plus de temps et de moyens sur les études préliminaires.

Chapitre 3. Analyse des freins à la collaboration dans les SIP

Axes de ré exion sur le projet PLM        Le délai moyen de réalisation d'un projet

PLM est de 13,5 mois. Ce délai est à pondérer selon les démarches di érenciées que proposent les intégrateurs (Bottom Up ou Top Down). Par ailleurs, les autres résultats mettent en évidence que le déroulement du projet est caractérisé par les points suivants :

40 % des entreprises estiment qu'il y a des coûts cachés en l'occurence : les formations et les développements annexes, les frais de déplacement de l'intégra-teur, une durée du projet largement au delà des attentes entraînant un surcoût de consultance. La perception des coûts cachés concerne tout à la fois un juge-ment des acteurs sur la conduite du projet d'investissement (l'ensemble des coûts concernant le périmètre impacté n'ont pas toujours été identi és et/ou évalués avec réalisme) que les coûts induits par l'implantation et le fonctionnement en vitesse de croisière [Sav03].

Il n'y a pas de reprise de données dans 15 % des cas.

Au niveau des ré exions en interne, elles portent principalement sur : Les données dans la plupart des cas (80 % des cas).

Les processus (43 % des cas).

L'organisation de l'entreprise pour l'adéquation avec le système mis en place, dans tous les cas.

L'intégration avec d'autre systèmes existants (ERP, CAO, . . .)

Concernant les intégrations, la gure suivante ( g. 3.5) montre les di érents axes de ré exion sur lesquels ont porté les questions d'intégration.

Fig. 3.5            Domaine de ré exion sur l'intégration avec le PLM

Principaux éléments d'adaptation souhaités par les entreprises Concernant les adaptations sur la structure des données gérées par le PLM, elles sont pratiquement systématiques (+80 % des cas) sans pour autant poser des problèmes. Les di cultés restantes sont : les échanges de données et l'intégration avec la CAO.

Les di cultés de paramétrage du système sont beaucoup plus présentes, et concernent plus particulièrement les processus et la mise en adéquation avec l'organisation en place. Par exemple, 42 % des entreprises ont eu des di cultés pour dé nir les droits d'accès. Le mythe de l'organisation dé nitive et de la solution acquise dé nitivement, est encore prégnant. Il existe toujours la croyance selon laquelle une organisation tend vers un état d'équilibre dé nitif et une maîtrise durable des phénomènes. Dans un contexte de dés-équilibres, d'incertitudes et de turbulences, ce sont des processus organisants permanents qu'il faut mettre en place, les structures doivent restées ouvertes, évolutives, inachevées [Gen01] a n de mieux encadrer les négociations entre les acteurs [Del01].

Le poids accordé aux méthodologies d'implantation de l'objet technique est dispro-portionné avec celui des méthodologies de conduite du changement quand elles existent. Les prestataires de services possèdent rarement les pro ls de compétences adéquats pour appréhender toutes les facettes des changements véhiculées par la mise en ÷uvre et l'uti-lisation de solutions intégrées.

Globalement, la di culté la plus répandue est de délimiter le périmètre du projet PLM tant pour les données que pour les processus.

L'acceptation du PLM par les utilisateurs   Dans 25 % des cas, aucune action n'a été engagée pour impliquer les personnels dans le projet. Une approche de communication reste indispensable a n d'expliquer la stratégie menée et les enjeux associés [Sav03].

Les questions posées sur l'usage des systèmes PLM au sein de l'entreprise mettent en évidence l'existence de di cultés ou rejets des outils dans 45 % des cas. Ces rejets sont dus principalement aux dysfonctionnements du système, au refus d'utilisation du système et à la mauvaise ergonomie. Par ailleurs, malgré la formation en interne (66 %) et la mise en place d'une assistance technique, la plupart des entreprises notent des di cultés dans la façon dont le personnel appréhende le système.

L'utilisation du PLM comme support au travail collaboratif      Les systèmes PLM

sont particulièrement adaptés au travail collaboratif mais il reste des problèmes sur les processus de modi cation dans 30 % des cas. La gure suivante récapitule les principaux points de blocages.Par ailleurs, concernant la collaboration avec les partenaires, 40 % des entreprises ont eu à gérer une ouverture de leur système avec des partenaires ou des donneurs d'ordre.

Par ailleurs, concernant la collaboration avec les partenaires, 40 % des entreprises ont eu à gérer une ouverture de leur système avec des partenaires ou des donneurs d'ordre. Les éléments engagés à cette n sont principalement : les modalités d'échange, et les échéanciers de réalisation.

Fig. 3.6          Blocages au niveau des processus de modi cation

Chapitre 3. Analyse des freins à la collaboration dans les SIP

L'utilisation du PLM pour gérer les processus La réduction des délais de dé-veloppement et la maîtrise des processus sont l'une des attentes principales. Pourtant, malgré le travail d'analyse des processus, 30 % des processus dé nis ne sont pas exécu-tables dans le système PLM. Plus d'un tiers des entreprises considèrent que le travail sur les processus ne s'est pas fait su samment en amont du déploiement.

Dans ce cadre, la création même des outils est structurée et ltrée par les jeux d'acteurs ; d'autre part, leur usage devient conditionné par les e ets de la transparence qu'ils produisent [Moi97] et apparaissent comme des auxiliaires discrets des intentions et des volontés qui ont présidé à leur élaboration [Ber83].

3.2.4             Analyse résultats de l'enquête

D'un point vue global, Les résultats de cette enquête mettent en évidence un certain nombre d'éléments concernant le déploiement et l'usage des systèmes PLM de manière générale.

Le premier constat est que le cadre initial et historique des grands groupes indus-triels qui mettent en place un système de gestion de données technique est largement dépassé. Des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs ont initié la mise en place du PLM avec une approche d'optimisation globale de leur performance. Seules les TPE (Très petites entreprises) ont du mal à déployer ce type de système, ceci étant probable-ment dû à une o re peu adaptée à leur besoin.

Le second constat qui peut être fait à partir de cette enquête est que les entreprises qui ont mis en place un système PLM con rme l'importance de tels systèmes dans la structuration de leurs activités. Il reste néanmoins que le déroulement du projet PLM et son usage quotidien au sein de l'entreprise laisse apparaitre des di cultés non résolue à ce jour. Ces di cultés relèvent de niveaux di érents :

Les di cultés de modélisation surtout concernant les processus. La ré exion sur les modèles (Produit, Processus, Organisation) est l'étape initiale permettant d'adap-ter le système au fonctionnement de l'entreprise. Ce besoin d'adaptation est d'ailleurs présent au déploiement du projet ainsi qu'à tout moment dans l'usage du système.

Les di cultés technologiques sont essentiellement dues à des problèmes d'intégra-tion (intégration CAO, intégration ERP) et d'interopérabilité entre les systèmes.

Les problèmes de conduite de changement qui sont toujours sous-évalués et qui posent de nombreux problèmes dans l'acquisition des pratiques professionnelles renouvelées. De plus, la formation en interne et l'assistance ne su sent pas pour la conduite de changement (40% des cas).

Les di cultés liées à la dé nition des droits d'accès et à l'identi cation des acteurs concernés dans les processus de décision sont dues a fortiori à des problèmes d'or-ganisation de l'entreprise et aussi à un manque de souplesse et de exibilité des SIP.

Notre analyse des résultats de l'enquête nous a permis d'identi er un certain nombre de besoins industriels.

1. Le premier besoin concerne les méthodologies de déploiement pour réduire les délais

3.3. Analyse des freins au travail collaboratif

du projet et qui soient moins centrées tant sur les données que sur les processus. Il parait essentiel de proposer des méthodologies qui doivent s'attacher en l'analyse de problèmes d'intégration globale du PLM vis-à-vis des autres composants du système d'information.

  1. Le second besoin concerne la mise en place d'une véritable politique de conduite du changement de la dimension sociale articulée et synchronisée aux évolutions du système technique.
  1. Le troisième besoin est un besoin de pilotage. Il s'agit notamment de proposer des indicateurs qui puissent permettre d'évaluer le système et d'optimiser les processus.
  2. En n, le dernier besoin concerne l'agilité globale du système. En e et les entreprises ont besoin de systèmes PLM agiles qu'elles puissent adapter en permanence selon la pression ou le poids des contraintes de l'environnement.

 3.3   Analyse des freins au travail collaboratif

3.3.1             Des freins liés aux SIP

L'analyse des réponses au questionnaire nous permet aussi de mettre en évidence les di cultés dans la mise en ÷uvre du PLM et dans son utilisation quotidienne, notamment dans le cadre d'une activité collaborative. Ainsi, nous proposons d'identi er certains freins ou points de blocage concernant les processus collaboratif au sein d'un PLM.

Dans une première analyse des résultats, deux grandes catégories de problèmes peuvent être distinguées :

1. Manque de souplesse des structures organisationnelles

La gestion des accès en lien avec les niveaux organisationnels est trop contraignante et ne permet pas une vision globale des capacités d'accès des utilisateurs. Cela est particulièrement vrai en cas de collaboration entre di érents partenaires industriels où la relation de con ance a une importance vitale (réactivité, partage des coûts et de la valeur, . . .).

2. Manque de souplesse des processus

La volonté de maîtriser l'ensemble des processus métiers de l'entreprise conduit les responsables à mettre en place des processus sur un très grand nombre de données géré par le PLM. Cela à notamment pour conséquences :

 

d'alourdir le travail des acteurs en multipliant les tâches de validation, d'a aiblir les capacités réactives de l'entreprise face au besoin client, de produire des e ets de bore sur les données qui sont de fait multi-impactées (surcroit de noti cation, etc.), d'alourdir la maintenance de ces systèmes où les processus sont gérés par les cycles de vie.

A n d'appréhender les problèmes identi és, si parallèlement on analyse le contexte organisationnel des PME/PMI, l'on constate que :

1. D'un point de vue organisationnel

Du fait des petites structures des PME/PMI les di érents acteurs se voient attri-bués di érentes tâches et responsabilités dans un projet donné. Cette combinaison des responsabilités donne lieu à des relations informelles, qui jouent un rôle im-portant dans de telles structures.

2. D'un point de vue processus

 Au niveau macro, les processus métiers sont caractérisés par une formalisation rigide tandis qu'au niveau micro, ils sont caractérisés par une grande exibilité. Cela s'explique par le besoin de supporter les relations informelles présentes dans l'entreprise.

3.3.2             Des freins liés au travail collectif

Dans un contexte où l'action globale est répartie sur plusieurs acteurs, cette ré-partition implique nécessairement une décomposition de la nalité globale en multiples objectifs répartis sur les acteurs, avec les risques bien connus de con its de logiques d'acteurs. Si la nalité globale reste présente, un des enjeux de l'action collective est donc l'articulation de logiques d'acteurs di érentes et souvent antagonistes, acteurs qui en arrivent logiquement et même légitimement à privilégier leurs objectifs propres en perdant parfois de vue la nalité ultime de l'action partagée dans laquelle ils sont en-gagés [GL04]. De plus, ces comportements ne s'expliquent pas toujours par l'absence de volonté de tenir compte des objectifs des autres acteurs. En e et, aux éventuels con its de logiques d'acteurs s'ajoute la di culté à faire en sorte que les contraintes et objectifs des uns puissent être connus et partagés par les autres. On peut ainsi buter sur une dif-culté à faire circuler l'information au bon moment ou sur une di culté plus profonde à partager la connaissance, c'est-à-dire pour chacun à comprendre les contraintes des autres [SP02].

Par ailleurs, bien que l'on puisse quali er étymologiquement de "collaboratif" tout processus collectif débouchant sur un résultat, on pourra très bien considérer à certains moments ou pour certaines activités que des acteurs sont au contraire clairement engagés dans un processus non collaboratif, à partir du moment où chacun tirant de son coté, le produit global de cette action collective est nettement en dessous qu'il pourrait ou devrait être [SP02]. Cela peut conduire à des ruptures locales où globales de la produc-tion collective. Il est du reste pertinent de considérer que le con it est inhérent à tout processus d'action collective et doit être assumé et géré tant que tel [Ros04].

On note également que l'écart entre le fonctionnement prescrit et le fonctionnement réel est analysé souvent en termes de dysfonctionnements. Le maillage organisationnel tend le plus souvent à réduire les espaces d'autonomie des acteurs au pro t des outils de pilotage et de gestion de projet. On observe qu'il n'en est rien et que les acteurs déplacent ces espaces d'autonomie et les recréent [SP02], [CF81].

Simatupang et Sridharan in [FDD03] mentionnent plusieurs formes de contraintes minant les relations entre organisations. Ils citent notamment :

les di érences entre les objectifs de chaque organisation ;

les désaccords sur le domaine de décision et d'action de chacune ;

les écarts de perceptions de la réalité et l'asymétrie informationnelle ;

les mesures de performance inappropriées favorisant la performance locale au dé-triment de la performance de l'ensemble ;

les règles de décision dépassées ;

3.4. Proposition de structuration en cause-e et la discordance entre les systèmes d'incitation (récompense et punition) des organi-sations qui ne permettent pas à ces dernières d'ajuster et de corriger leurs décisions de manière à maximiser le pro t de l'ensemble.

De plus, l'étude des groupes de projet et la compréhension des mécanismes de leur fonctionnement implique que l'on intègre les spéci cités qui leur sont propres, par exemple [Fie94] :

double appartenance des membres du groupe, qui en plus de leur mission dans le groupe occupent un poste opérationnel dans leur service d'origine ;

existence formelle du groupe de projet limitée par la durée du projet et possibilité d'une dissolution de l'équipe projet dans la phase de di usion ;

utilisation de cette forme d'organisation dans le cadre de projets pouvant entraîner des remises en question (tant organisationnelle qu'au plan personnel) au sein de l'organisation, etc.

3.4    Proposition de structuration en cause-e et

3.4.1             L'approche proposée

A partir de l'analyse détaillée des résultats de l'enquête et de l'étude des di érentes formes de contraintes dans le travail collaboratif, nous nous sommes appuyés sur le modèle cause-e et (appelé aussi la théorie d'action), présenté précédemment (cf. sec. 2.2), dans l'optique de déceler les causes du blocage au travail collaboratif.

Le diagramme causes-e et est une représentation graphique simple qui, pour un ef-fet (un défaut, une caractéristique, un phénomène...), tente d'identi er l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'a ecter. Construire un diagramme Causes-E et, c'est construire une arborescence, qui de l'e et (phénomène à étudier = tronc) va re-monter dans toutes les causes possibles (branches), dans les causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux détails (feuilles).

Ainsi, nous avons classi é les causes du blocage au travail collaboratif dans les sys-tèmes d'information de type PLM selon quatre classes. Cette liste n'est probablement pas exhaustive, mais elle nous permet de formaliser des catégories de freins au travail collaboratif.

Les problèmes Techniques La mise en place d'un système PLM nécessite une ré-exion autour des processus métiers et implique dans quelques cas une ré-ingénierie des processus. Ainsi le degré de formalisation des processus métiers peut in uencer la mise en correspondance avec le système, et donner à lieu à une complexité technique dans la mise en ÷uvre e ective de l'exécution des processus.

Par ailleurs, l'utilisation d'outils comme la CAO peut être très consommatrice de ressources système et peut donc réduire les performances et mener à une surcharge des réseaux. Des accès lourds aux réseaux des di érents sites sont parfois sources de blocage dans le travail collectif.

En n, les bugs répétés du système sont également très répandus dans les organisa-tions, et entraînent souvent des réticences de la part des utilisateurs.

Chapitre 3. Analyse des freins à la collaboration dans les SIP

Les problèmes de Comportement Ils sont centrés sur les attitudes et comporte-ments de l'individu dans le cadre d'un travail collectif. A cet égard, plusieurs facteurs sont à prendre en considération :

  1. L'équation personnelle des acteurs. L'équation personnelle est la résultante des croyances, valeurs, attitudes, aspirations individuelles, motivations, capacité d'ac-tion, expertise, expériences passées dans ce type de situation, etc. de l'individu. C'est la "personnalité" de l'individu appréhendée d'une façon globale à un moment donné. Elle est la résultante de son histoire personnelle, de ses caractères innés et de son acquis, mais aussi du contexte et de la situation actuelle (le contexte où elle s'inscrit) et de la perception qu'il a de l'avenir [Fie94]. A titre d'exemple, des personnes plus âgées peuvent parfois être plus réticentes à s'adapter au système et aux nouvelles technologies en général.
  1. Le leadership du manager. Il s'agit en l'occurence, de sa capacité à amener les membres de l'équipe à accomplir leur tâche volontairement, à les mobiliser, les motiver, leur faire faire des choses. Le leadership se matérialise dans le cadre des relations et des interactions que le responsable du projet a avec les membres de l'équipe. C'est un processus d'in uence, qui s'exerce par l'intermédiaire de son charisme personnel, de sa personnalité, de sa capacité à rallier les membres de l'équipe autour d'une vision du futur et à la leur faire partager.
  1. Les relations et interrelations entre l'ensemble des acteurs. L'in uence du groupe sur l'implication individuelle et l'engagement dans le travail collaboratif s'exerce, entre autres, par la normalisation des comportements et le renforcement mutuel vis-à-vis des objectifs xés, les a nités et la cohésion entre les membres du groupe. L'in uence du groupe se traduit par la création d'une norme de comportement à avoir par rapport au projet. Les relations et interrelations entre les membres du groupe donnent un niveau de cohésion au groupe. L'in uence qu'exerce le respon-sable du projet sur les membres du groupe se fait à partir de son leadership, de la vision qu'il transmet et du "cadre de travail - ou climat" qu'il contribue à créer, de sa relation au groupe et à l'individu.

Les relations au sein d'un groupe collectif sont in uencées par le contexte orga-nisationnel au sein duquel son action s'inscrit. Les relations et interactions entre les membres du groupe et les autres membres de l'organisation, la mission con ée, mais aussi la culture et l'histoire de l'entreprise, ses mécanismes - règles et procé-dures, sa situation économique etc. agissent sur les relations qui s'établissent dans le groupe.

  1. L'implication dans les travaux collectifs. L'implication décrit l'importance que l'in-dividu accorde à son rôle dans le groupe, l'investissement et l'énergie qu'il met en ÷uvre dans le cadre de l'activité du groupe de projet. L'implication est une attitude qui se traduit par des comportements qui marquent un intérêt, un investissement, une participation active dans les travaux du groupe, elle trouve son origine dans la relation entre l'équation personnelle de l'individu et la situation.
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